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西玛电机中层管理人员的绩效考评

一、西玛电机绩效考评现状
1、 西玛电机绩效考评概述
西安西玛电机（集团）有限公司是在原“西安电机厂”的基础上整体改制后形成的新型企业，涉及科研、文化、运输、房地产、维修、商贸、模具制造、物业等领域。企业现有12个管理部门，4个制造厂，在册职工3369人，其中公司级领导7人，中层干部66人。
西安西玛电机在改制的过程中，企业重新为各个部门的工作人员制定了相应的绩效考评办法，期望能够改变企业职工的工作态度，提高整个公司的经营效率。但实际上，由于所制定的考评制度的不完善和执行的不透明，该制度一直未能起到应有的作用。究其原因主要是以前大锅饭体制的后遗症，所有相同岗位的工资是一样的，奖金的多少不是取决与个人的工作情况，而是与企业的效益挂钩，效益好，大家拿的奖金就多，效益不好，大家拿的奖金就少，而且相同岗位人员的奖金也无差别。长此以往，自然使大家的工作热情大打折扣，工作的主动性也消失的无影无踪。从这一层次上来说，岗位工作人员普遍缺乏一种危机感。
2、 中层管理人员绩效考评存在的问题
从上述西玛电机中层管理人员绩效考评现状可以看出，西玛电机中层管理人员绩效考评存在以下问题：
（1）考评指标可操作性较差。西玛电机现有的中层管理人员绩效考评体系的建立中，没有对考评内容的指标进一步细化、量化，概念比较模糊，致使评定就带有考评者认识上的偏差。
（2）对考评者的选择缺乏科学性。例如企业的质量管理部门和销售部门间相互关联度不大，工作联系很少，因此评定带有盲目性，有些只是凭主观印象，随意给分，使考评失去科学性和严肃性。
（3）不同考评者权重设置不尽合理。企业的考评虽然是多角度进行，比较全面，但是权重分配不合理，实际上考评结果就是来自主管领导的评分，带有片面性，易滋生官僚主义、腐败现象和不正之风，因此评定结果是否准确，很大程度上取决于主管领导的自身素质。
（4）重形式、轻效果。企业由于缺乏科学的设计和严格的把关，致使考评质量难如人意，既浪费了人力、物力和时间，又会误导组织的决策。有了考评结果却将结果束之高阁，未能与奖惩、晋级、任免等工作结合，发挥不了应有作用。
（5）重人情、轻实情。这种现象的存在致使一些超凡脱俗、铁面无私的人员分值往往不高，一方面支持理解其的群众不多，另一方面，少数被得罪者反对的呼声很高，致使实情难以充分体现。长此以往，势必造成人际关系重于工作关系，朋友关系重于同事关系，不求上进只求人和的不良局面，既影响了考评质量又容易使被考评者产生“唯上”思想。
（6）重反映，轻反馈。当考评形成完整结论时，考评者大多能主动将结果向有关上级领导反映，为组织人事决策工作提供重要依据，但是忽略了将考评结果反馈给被考评者，使考评工作事倍功半。不但会引发被考评者不良的心理，而且使被考评者失去了一次全面了解自己、反省自己的机会，也失去了一次与组织双向沟通的机会。
上述问题直接影响了西玛电机中层管理人员的思想情绪与工作状态，从而影响了绩效考评的有效性，最终影响了人员积极性的调动。如果不加改变，会成为人力资源开发管理及企业发展的直接障碍。
二、 西玛电机中层管理人员绩效考评体系的建立
针对目前西玛电机绩效考评存在问题及原因，以公司发展状况为依据，设计出了中层管理人员的绩效考评体系。
1、工作分析
工作分析是中层管理人员绩效考评的基础，要建立一个完整的绩效考评体系，制定出行之有效的指标及其权重就必须从工作分析开始进行研究。各部门的管理岗位特点各不相同，首先必须明确各类人员的工作职责与考评要点。现以人力资源部与行政部经理为例进行分析。
（1）人力资源部与行政部经理的主要职责
①负责行政与人事部的整体运作及管理；
②公司内部行政管理，对外关系协调；
③公司人力资源开发管理，组织文化建设，参与制定考评及奖惩制度；
④制定公司业务流程及人力资源合理有效的配置；
⑤公司绩效考评管理及计划指标实施监控；
⑥根据企业发展战略，进行企业形象宣传及业务拓展；
⑦公司安排的其它相关工作。
（2）人力资源部与行政部经理考评的要点
①内部顾客满意度；
②制度执行、监督、检查；
③人力资源配置的合理性、及时性；
④设置合理性、执行及时；
⑤管理有序、保障有力、对外形象良好。
2、中层管理人员绩效考评指标的设计
（1）部门经理绩效考评指标及定义
由上述可知，对部门经理的绩效考评指标的确定主要是从“素质、能力、业绩”三个方面进行考虑，其中业绩指标主要包括任务量、工作质量及客户满意度；关键性能指标主要包括事业心与有效管理和工作效率；知识与能力类指标主要包括知识结构与水平和领导能力。
由于同类人员在职位工作特征、人员素质要求方面具有相似性，只需要按照大类确定，如下表所示：
部门经理绩效指标定义关键业绩指标
定 义
任务量
是指科室任务量和与本职位要项相关的业务数量指标。主要包括实物与价值数量指标、与计划或定额比较的相对数量指标。是对研究院关键业绩目标中相关任务量目标的分解指标。

（2）一般中层管理人员绩效考评指标及定义
同部门经理绩效考评指标的确定方法一样，一般中层管理人员的绩效考评指标也是从上述三方面进行考虑的，其中关键业绩指标主要包括管理工作量、管理工作质量和客户满意度；关键性指标主要包括管理执行与创新行为和工作效率；执行与能力类指标主要包括知识结构与水平和管理沟通能力。现列出管理执行与创新行为的定义如表所示。
一般中层管理人员绩效指标定义
关键业绩指标
定义
管理执行与创新行为
是对员工能否按照上级意图、完成本职工作的行为的考察。要求员工在执行领导的安排、命令时能够正确理解，运用正确的方法途径按时按量、高质量地、并不乏创新地完成工作
3、指标权重的确定
对不同考评指标应确定每一指标的重要程度，使考评结果更加合理化。在进行绩效评价绝大多数情况下，不同评价要素之间的重要性并不相同，权重就应该有差异。而层次分析法确定加权系数(权重)的方法有许多优势,它通过两两比较提高了权重确定的准确性；通过对结果逻辑性、合理性的辨别和筛选，提高了权重的可靠性；同时，通过编制计算机程序，提高了考评效率，减少了主观因素的干扰，提高了权重确定的客观性。所以采用层次分析法来确定权重具体如下：
a. 建立判断矩阵
逐对比较指标Ci（i=1，2，3，4）的相对优劣程度，根据一般判断，可得A-C判断矩阵，具体数据可根据考评的目的不同，运用层次分析法确定。现假设有以下结果
A-C判断矩阵
A
C1
C2
C3
C4
C1
1
2
1
1/4
C2
1/2
1
1/2
1/5
C3
1
2
1
1/4
C4
4
5
4

1

评分值含义
评分值
含义
1
两因素相比，具有同样的表现
3
两因素相比，前者比后者表现稍好
5
两因素相比，前者比后者表现明显好
7
两因素相比，前者比后者表现强烈好
9
两因素相比，前者比后者表现极端好
2，4，6，8
上述相邻判断的中间值
上述评分的倒数
若i因素与j因素的表现之比为Aij，则j因素与i因素的表现之比为Aji=1/Aij
b.作一致性检验
一致性检验的方法如下：
根据N个因素U1，U2，U3，…，Un对于准则C的判断矩阵A，求出它们对于准则C的相对表现程度W1，W2，W3，…，Wn，
W1＝ i=1,2, … ,n
矩阵的最大特征根max
=
一致性指标C•I （Consistency index）
C•I=(-n)/(n-1)
查找相应的平均随机一致性R•I（random index）
平均随机一致性指标R I表
维数
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
R I
0
0.52
0.89
1.12
1.26
1.36
1.41
1.46
1.49
1.52
1.54
一致性比例C•R (Consistency ration)
C•R=C•I/R•I
当C•R≤0.1时，判断矩阵的一致性是可以接受的；
当C•R >0.1时，判断矩阵应作适当修正。
c.进行综合运算
上述A-C矩阵最大特征根及对应的特征向量。经计算得
=0.6555/(4×0.1634+0.3716/(4×0.0919)+0.6555/(4×0.1634)+2.348/(4×0.5813)=4.0265
C•I=(4.0265-4)/(4-1)=0.0088
查表知R•I=0.90
则C•R=C•I/R•I=0.0088/0.90=0.0098<0.10
可认为A-C判断矩阵具有可以接受的满意一致性。因此四个指标的权数分别为
C1
C1
C2
C3
C4
权数
0.1634
0.0919
0.1634
0.5813
同理可得C1-C1i, C2-C2i, C3-C3i, C4-C4i的判断矩阵及，C•IR•I，C•R等值。
根据以上结果，可得各评价指标的权数分配入表所示。
其一致性检验由CR总=CI总/RI总
CR总=0.0044/0.8706=0.0051<0.10，
一致性检验通过。
最后得到的指标权重体系如表所示。
中层管理人员的综合考评指标及权重表
考 评 指 标
权 重
素质
品德修养
0.30
0.2
事业心
0.36
纪律性
0.23
身体素质
0.11
能力
领导能力
0.36
0.3
预决策能力
0.16
人际能力
0.16
知识水平
0.32
成绩
培训指导
0.20
0.5
工作创新
0.20
客观因素影响
0.05
岗位专用指标
0.55
4、中层管理人员指标分解、评价标准确定
针对西玛电机中层管理人员不同的职责，分析总结出各中层管理人员的考评要点，设计出以下一系列考评表，主要以中高层为代表来说。考评表中每项测评指标划分出了非常优秀、优秀、良好、合格、不合格5个等级。由于不同的岗位不同的考评目的对各指标所赋予的权重是不一样的，所以对于每项指标的5个等级分别赋予10，8，6，4，2的等差非对称性的赋值，再用这项指标的权数（用层次分析法计算）乘以被考评者所得等级的相应赋值，便得到被考评者在该项指标上的得分。依此类推，全部指标的得分总和便是被考评者的最后得分。具体的参考如表所示。
中层管理人员考评表
姓名

职务

本职务就职时间

考评性质
自评
上级评
下级评
一级指标
一级权重
二级指标
二级权重
评 价
得分
工作成绩

A B C D E

10 8 6 4 2
工作素质

A B C D E

10 8 6 4 2
工作能力

A B C D E

10 8 6 4 2
[评定标准]
A． 非常优秀
B． 优秀
C． 良好
D． 合格
E． 不合格
算分方法：
合计分等于各项考评指标的评定标准乘以各权重的和
考评换算：
30-25 非常优秀
24-20 优秀
19-15 良好
14-10 合格
10以下 不合格
合计分

评语
考评人
签字
5、考评者的确定
根据各方面的调查以及西玛电机现状分析，确定了考评人员为直接上级、人力资源部领导、被考评者自己、同事、相关业务部门人员5类，以国内外同行业先进的中层管理人员绩效考评体系指标权重的确立为依据，结合企业自身的现状与特点，广泛听取国内外专家和企业各部门主管领导的意见的同时，对应考评的同一指标的相对权重如下所示。
考评人员的指标权重
考评人员
相对的考评权重
理由说明
直接上级
0.35
直接上级仍然是绩效考评中最主要的岗位，也只有直接上级才能清楚看到每一个岗位对整个企业的贡献合格岗位自身的优缺点。
相关部门
0.2
相关部门的存在可以清楚地反映出一个岗位的工作积极性和主动性。由于相关部门的经济利益往往会因为所考评岗位的失职而受到影响，所以一般情况下真实性是比较可靠的。
人力资源部
领导
0.15
人力资源部对被考评岗位的评定更加专业而客观，保证了考评的质量。
同事
0.15
同事可以清楚地看到岗位工作情况和任职中层管理人员的能力，但考虑到是在同一个科室内，同事之间可能存在人情关系，会影响到考评结果的公正和真实性，所以赋予的权重较轻。
自我评价
0.15
自我评价会使中层管理人员变的更加积极向上和主动。但员工也会找借口为自己在工作中的表现开脱，有时甚至会隐瞒或夸大时间情况。
三、建立良好的考评体系配套措施
1、绩效考评的实施流程确立
明确绩效考评体系，并以此运作，选用的考评体系如图所示。

2、分析与控制考评成败的关键因素
(1)成功绩效考评的因素
根据西玛电机绩效考评的实践，成功的绩效考评一般应包括六个方面的原因：
①高层管理者的权利支持；
②全体员工的主动参与；
③结果与行为相结合的评价指标；
④考评方法的多样性与客观性；
⑤与薪酬调整相结合；
⑥有效的沟通与培训。
（2）失败绩效考评的原因
失败的绩效考评一般有以下十个主要原因：
①考评者缺乏有关中层管理人员实际工作情况的信息；
②考评中层管理人员的标准不明确；
③考评者没有严肃地对待绩效考评；
④考评者没有对考评工作做好充分的准备；
⑤考评者在考评过程中不诚实；
⑥考评者缺乏考评技能；
⑦中层管理人员没有得到反馈；
⑧没有足够的财力以奖励工作优秀者；
⑨没有对管理热闹员的考评意义进行充分的讨论；
⑩考评者在考评过程中使用不清楚、含糊的语言。
召开绩效考评沟通会议，对参与绩效考评的人员进行培训
对各部门绩效进行考评，由各部门主管与总经理进行沟通
业务支持部门进行相关部门满意的考评
确定公司内部各中层管理人员绩效考评的业绩指标
中层管理人员进行自我考评
总经理及人事部门考评，与专家沟通、请教
下级员工考评
自我考评
上级考评
下级考评
评估结果经中层管理人员自身、总经理、员工三方签字后交人力资源部
综合各项分数，确定最终考评结果
人力资源部与总经理及各部门经理共同制定中层管理人员奖金分配方案、薪酬调整、职位升迁计划
3、有效改善企业人事制度
绩效考评作为西玛电机选拔管理干部、人才的重要手段，有助于完善干部、人才的管理。绩效考评一方面需要借助评估者和被评估者的沟通和反馈来实现管理效率，另一方面需要以奖惩制度来维持其威慑力。奖惩制度可以通过薪酬的多少来实现，但也需要相应的职位升迁晋级和处分降级来管理。对不满足或长期不满足绩效评估要求的被评估者的适度的惩罚会构成对满足绩效评估要求的被评估者的正激励。由此可以看出，对干部、人才管理配套制度的建立和完善有助于绩效考评制度变得更加富有效率，具体表现如下：
(1)干部聘任制。聘任制是根据工作岗位的需要设置相应的管理职务，对拟聘人员进行德、能、勤、绩等全面考核以后，确定是否聘任，并确定聘期。聘任制可以推进干部的能上能下，是对传统干部终身制的彻底否定。其最大的特点是强调考核，增加压力。
(2)干部诫勉制。诫勉制是对存在一定问题但不够降免职条件的领导干部进行告诫、劝勉，向其郑重指出存在的问题，促使他在规定的期限内改正错误的一种监督管理制度。诫勉制可以加强领导干部的自律性。
(3)末尾淘汰制。实行末位淘汰法就是对干部进行量化考核并综合评分，之后分级分层进行排序，对于长期不满足绩效评估要求或量化考核得分最低的中高层管理者，实行本位管理对末位领导实行硬性淘汰，通过实施绩效考评来实施中高层管理者的淘汰制度，能够强化干部的激励机制，增强干部危机意识和责任感。
(4)后备干部的培养和选拔。为适应竞聘上岗的人事制度改革需要，要做好各级经营管理人员的人才储备工作。建立一支动态的后备干部队伍，一则可以保持干部队伍的连续性；二则也可对在位的干部构成威慑，使其产生“在位压力”，促使其实现既定的绩效目标。对后备干部要实行动态管理。要加速对年轻干部的培养，在工作中给他们压担子，适时鼓励他们竞聘领导岗位:要扩大后备干部的考核面，充实考核内容，把后备干部的经常性考察与提拔前的考察结合起来，做到多数职工群众有意见的，不能列为提拔对象和后备干部人选，并在一定范围内进行民主推荐或民意测验，不搞“暗箱操作”；要统一建立后备经营管理人才考绩档案，通过每年的考核淘汰素质较差者，保留和补充更为优秀者。在新提拔的中高层领导干部人员中，要确保一定比例(一般70%以上)是从优秀的后备干部中产生的。
目前，随着企业组织结构趋向扁平化和计算机网络技术在各个领域的广泛应用，绩效考评呈现出新的发展方向。在过去的几年中，应用计算机计算绩效考评结果的方法快速普及。如前所述的考评形式和图表变得全部计算机化了，它使得人力资源管理活动变得更加容易了。并且随着知识经济的时代的到来，组织的扁平化趋势的加强，要求考评者能够在进行管理的时候与被考评者更多地进行沟通。不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的组织，再完美的绩效考评制度都无法弥补考评双方缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时地排除障碍，最大限度的提高中层管理人员和组织整体的绩效。基于这项认识，未来所面临的挑战主要是建立在绩效考评之上的一系列的绩效改进活动，这就是以绩效沟通为灵魂与核心的绩效管理。