红星美凯龙人员规划招聘与培训方案.docx

人力资源管理技能实训Ⅰ

专 业：10人力资源管理-1
学 院： 经济与管理学院
学 生 姓 名： 池文芳
指 导 教 师： 徐亚楠
时 间：2013年4月15日-4月27日
成 绩：

目 录：
第一章 组织发展战略 4
1.1红星集团公司简介 4
1.2公司使命及价值观 4
1.3红星集团公司所面临的问题 5
1.4公司人力资源现状盘点 6
1.5公司组织发展战略 13
1.6公司人力资源理念 14
1.7 公司组织结构 15

1． 集团人力资源管理中心组织结构 15
2． 区域人力资源部组织结构：各区域可根据实际情况进行调整（事先报集团人力资源管理中心审核） 15
3． 商场人力资源组织结构：各商场可根据实际情况进行调整（事先报区域人力资源部审核） 16
第二章 人力资源规划方案 16
2．1公司人员定编规划 16
2.2职位编制规划 19
2.3人员配置规划 21
2.4教育培训规划 21
2.5招聘选拔规划 22
2.6 工资分配规划 23
2.8 劳动报酬总额规划 23
2.9 社会保险费用规划 24
2.10 职工福利费用规划 24
2.11劳动保护费用规划 24
第三章 招聘方案 25
3.1招聘目标 25
3.2 招聘原则及范围 25
3.3 环境分析 26
3.4岗位胜任力分析 27
3.5 招聘渠道分析 32
3.6招聘及流程与选拔方法 34
3.7 录用和安置 41
3.8费用预算 41
第四章 培训与开发方案 42
4.1培训需求分析 42
4.2培训与开发对象选择 44
4.3培训目标 44
4.4培训开发管理机构及权限 44
4.5培训方法选择 45
4.6培训具体实施 46
4.7培训与开发讲师管理 49
4.8日常培训管理 54
4.9培训教务管理 54
4.10 培训与开发费用管理 55
4.11 培训与开发效果的评价与验收 56
4.12、培训与开发资料的整理 57

第一章 组织发展战略
1.1红星集团公司简介
全名:红星美凯龙集团，本公司连续5年跻身中国民营企业500强前50位，2007年荣获“国内影响力品牌领袖大奖”、“家居家装行业影响力品牌领袖大奖”。自1986年创业以来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任。至2009年7月底，已在北京、上海、常州、天津、南京、无锡、扬州、徐州、连云港、长沙、重庆、成都、南昌、西安、杭州、桐乡、郑州、蚌埠、合肥、石家庄、洛阳、盐城、沈阳、包头淄博、昆山、深圳、衢州、贵阳、银川、佛山、泰兴等32个城市开办了51家商场，市场总规模达501万平方米。2008年销售总额突破235亿元，成为中国家居业的第一品牌。红星集团始终秉承"一丝不苟，视信誉为生命；勤奋务实，视今天为落后"的企业精神，积极实施品牌市场全国连锁化经营、"全球化名牌捆绑"品牌经营的策略，在全国领先推出了"市场化经营，商场化管理"的模式，得到了吴敬琏、魏杰等权威专家的高度肯定，被誉为"红星美凯龙经营模式"。并在中国家居业首创了"所有售出商品由红星美凯龙负全责"的诚信创举，为中国家具建材市场的发展与繁荣作出了创造性的贡献。
1.2公司使命及价值观
红星美凯龙的企业使命是：成就品质生活”，企业愿景是：“到2020年建成200家品牌连锁大卖场，打造中华民族的世界商业品牌”。作为全国十佳最佳雇主,我们始终坚持“以人为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。作为全国十佳最佳雇主，红星美凯龙将为您提供公平竞争的福利保障,为您量身打造适合您的职业规划，您将得到有关管理、营运、沟通、领导等专业课程培训；大型连锁企业的工作经验，受益终身的工作、处世技能尽在红星美凯龙。 无锡红星美凯龙是红星美凯龙连锁集团最重要的品牌家居大卖场之一，营业面积达30万平方米,，现因公司迅勐发展的需要，现诚聘各类精英人才加盟，与我们携手共创未来。
1.3红星集团公司所面临的问题

1.3.1模式之辩
2011年，红星美凯龙在上海地区的月租金达到180～240元/平方米，外地也达到了120～180元/平方米，租金逐年上涨，近两年来的上涨幅度超过了15％。目前红星美凯龙的房租成本占到了家具企业运营成本的一半以上，并且地板企业30％的利润要给渠道商，而近几年人工和原材料成本不断上涨，使得企业的利润空间进一步缩小。这也导致了商户集体抗议事件时有发生。红星美凯龙还遭到东莞、深圳、香港、中山、佛山、顺德等地的家具行业协会、商会以及广东省家具商会的联合抵制。家具连锁行业并没有出现像家电行业中国美苏宁那样的寡头局面，市场还非常分散，所以很多企业不愿意跟红星美凯龙“玩”下去。
与此同时来自第三方机构兰信投资顾问公司的中国家具销售连锁市场深度调研报告显示，红星美凯龙即便是市场份额第一的家居连锁品牌，其市场占有率也仅为7.08％。关于红星美凯龙的商业模式，行业内一直存在争议。IBM全球企业咨询服务大中华区合伙人陈果认为，商业模式决定运营模式，与其说红星美凯龙是家居连锁商场，不如说是商业地产公司，盈利源主要是Mall形态家居商场的场租收入，和万达并没有本质区别。
1.3.2资金之忧
　公开资料显示，过去3年内，红星美凯龙在全国加快了跑马圈地的进程，总共开设了50余家门店。而在此之前，20余年的发展中，红星美凯龙的门店数不过30余家。来自内部的消息显示，红星美凯龙的愿景是到2020年，能在中国开设200家商场，将商户的收银销售额全部纳入统计，红星美凯龙力争进入世界500强企业。
近年来，红星美凯龙依托红星地产为平台，在全国14个城市意欲建造16个城市综合体，在国家收缩银根的背景下，商业地产的投资周期以及回报率都需要更长的时间。实际上，红星美凯龙遇到了很大的资金压力，项目的进程正在放缓。资金压力与其一直无法上市有关。早在2010年，华平基金支付2亿美元换取了红星美凯龙20％的股份，并采取了利润和费用控制等方面的对赌条款。但原计划在2011年上市的红星美凯龙一直上市未果，这使得其资金压力倍增，也导致其租金不断上涨出现商户集体抗议事件。
1.4公司人力资源现状盘点
截止至2013年04月15日，公司有在职员工1378人。
1、员工年龄结构
20-25岁的员工92人；26-30岁的员工320人；31-35岁的员工377人；36-40岁的员工197人；41-45岁的员工164人；46-50岁的员工91人；51-55岁的员工127人；56-60的员工10人。
表一：公司员工年龄情况表
年龄段
20-25
26-30
31-35
36-40
41-45
46-50
51-55
56-60
人 数
92
320
377
197
164
91
127
10
占总人数的%
6.68
23.22
27.35
14.3
11.9
6.6
9.22
0.73

2、员工学历结构
小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158人；技校学历的367人；中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人；大学学历的79人。
表二：公司员工学历情况表
学历层次
小学
初中
高中
技校
中专
大专
大学
人 数
85
287
158
367
160
242
79
占总人数的%
6.17
20.83
11.47
26.63
11.61
17.56
5.73

3、员工职位分类情况
　 高层领导者7人；中层管理者合计53人；应用技术类78人；专业支持类58人；行政服务类165人；研发类5人；资源调剂族11人；销售类2人；市场类2人；销售服务类5人；生产支持族106人；技术工330人；操作工546人；尚在实习期，未确定职位的11人。
表三：公司员工职位分类情况表
职位族/类
人数
占总人数的%
高层领导者
7
0.51
中层管理者
53
3.85
应用技术类
78
5.66
专业支持类
58
4.2
行政服务类
165
11.97
研发类
5
0.36
资源调剂族
11
0.8
销售类
2
0.15
市场类
1
0.07
销售服务类
5
0.36
生产支持族
106
7.7
技术工
330
23.95
操作工
546
39.62
实习期员工
11
0.8
4、员工职称结构
　至2013年4月共有各类专业技术人员454人，其中高级职称的4人；中级职称的123人；初级职称的327人。
表四：公司专业技术人员情况统计表
资格名称
人数
资格名称
人数
资格名称
人数
合计
高级工程师
3
高级经济师
1

4
工程师
75
助理工程师
126
技术员
81
282
政工师
21
政工初级
36

57
经济师
11
经济初级
24

36

统计师
5
统计初级
13

18
会计师
5
会计初级
29

34
卫生中级
6
卫生初级
12

18
档案中级
0
档案初级
6

6
5、生产分厂职位统计
　公司六大生产分厂共有员工797人；占全公司员工总数的57.8%；各生产厂职位构成情况及人数统计如下。
表五：各生产分厂职位结构表
职位族类/层级
各生产分厂职位及人数分布情况
部门
硫酸厂
磷酸厂
磷铵厂
普钙厂
合成氨
给水厂
中层管理者Ⅱ
2
2
2
2
2
2
中层管理者Ⅰ
1
1
1
1
1
1
应用技术类Ⅲ
1
1
1
1
1
1
应用技术类Ⅱ
6
2
5
7
5
2
应用技术类Ⅰ
4
6
4
1
4
2
生产支持族Ⅱ
0
0
0
0
1
0
生产支持族Ⅰ
2
1
1
1
2
1
行政服务类Ⅰ
1
1
1
1
2
1
技术工Ⅳ
1
1
1
1
1
1
技术工Ⅲ
2
2
2
2
2
2
技术工Ⅱ
27
23
20
26
29
19
技术工Ⅰ
0
0
1
1
1
0
操作工Ⅳ
6
6
2
6
7
1
操作工Ⅲ
12
9
7
9
8
4
操作工Ⅱ
103
46
49
95
101
36
操作工Ⅰ
15
7
1
0
4
0
实习期
0
4
3
0
3
0
合计
183
112
101
154
174
73
6、生产分厂员工年龄结构统计
表六：各生产分厂员工年龄结构表
职位族类/层级
各生产分厂职位及人数分布情况
部门
硫酸厂
磷酸厂
磷铵厂
普钙厂
合成氨
给水厂
20-25
1
20
10
8
19
3
26-30
23
22
25
27
66
15
31-35
58
40
32
34
48
17
3640
30
18
11
29
20
12
41-45
31
5
7
26
14
9
46-50
15
2
7
10
3
8
51-55
24
4
8
17
4
9
56-60
1
1
1
3
0
0
合计
183
112
101
154
174
73
7、各生产分厂员工学历构成情况统计
表七：各生产分厂职位结构表
学历层次
各生产分厂职位及人数分布情况
部门
硫酸厂
磷酸厂
磷铵厂
普钙厂
合成氨
给水厂
小学
17
5
10
18
5
12
初中
48
19
18

64
30
21
高中（职高）
32
6
4
24
16
4
技校
59
44
39
28
66
12
中专（中师）
3
17
14
9
24
8
大专
21
11
10
9
24
12
大学
3
10
6
2
9
4
合计
183
112
101
154
174
73
8、2012年-2013年公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。
表八红星集团公司离职人员信息汇总表（14人）
姓名
年龄
原部门/岗位
最高学历
所学专业
职称
李文娟
19
普钙厂/见习期
中专
会计电化

刘云秋
35
硫酸厂/焙烧
初中

卢建坤
28
磷铵厂值班长
中技
化工

肖春辉
26
合成氨厂变脱
中技
化工

张锦标
27
安全环保处副处长
大专
化工设备制造与维修
机械助工
吴黎明
29
党委工作部副部长
中专
助理政工师

罗国松
24
新分人员见习期
大学
技术经济

周肃斌
36
合成氨厂设备员
大学
汽车内燃机
工程师
石 斌
27
硫酸厂成品
中技
采矿

徐盛莉
30
质检中心分析员
中技
化工

缪顺勇
27
合成氨厂合成
中技
化工

张连清
31
质检中心分析员
中技
分析

孙 旋
28
计控中心总降
中技
电仪

王海波
25
合成氨厂造气
中技
机械

9、公司临时工使用情况统计
表九临时工使用情况统计表
用工部门
用工数量
长期用工数
主要用工岗位
硫酸厂
3
3
3#料仓下料
磷酸厂
11
11
磨机6人；均化5人
磷铵厂
40
40
DAP操作24人；NPK操作16人
合成氨厂
86
86
卸焦煤25人；供焦51人；锅炉10人。
普钙厂
30
30
操作22人；打料2人；铲煤6人。
给水厂
25
25
氟钠16人；投石灰4人；渣坝5人
电仪部
1
1
地磅秤维护1人。
采供部
63
63
编织袋仓库3人；下磷矿石60人。
仓储部
239
239
产品包装219人；站台倒运20人。
1.5公司组织发展战略
根据红星集团公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，红星集团公司的组织发展战略是：
　一 在一定时期内，红星集团公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的机制，而不是强调“明星作用”。
　二 配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场观念，提倡开放，认可竞争，鼓励市场认可的职业化精神。
　三 将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其内部流动。
　四 在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何通过人力资源管理体现公司的价值导向策略是：关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源“。
　五 以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。
六 重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。
七 侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。
该公司全体人员应做到如下：
⑴全面贯彻、执行集团公司的长期、中期和每年度的发展战略，与集团公司的发展目标、发展方向保持高度一致。
⑵依据集团公司下达给本中心的发展、经营、管理目标和各项指标，参与制订、规划本中心长期性的、阶段性的和每一年度的发展战略和策略。
⑶层层分解战略。将中心的发展战略和策略分解到中心各职能部门、商场，并通过宣贯、培训以及指导、监督、考核，推进中心战略和策略的全面实施。
⑷立足中心，结合中心所在区域的实际情况，向分管副总裁、集团有关部门积极建言献策，上报商场战略发展设想、规划，经批准后并予以全面实施。
⑸以本中心为基础，并面向全国，通过自身努力或通过各种社会关系，自主开发新项目或协助集团公司发展新项目。
1.6公司人力资源理念
公司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。
　“以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。
　坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的原则，打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。
　坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又绝不放纵。
　一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限，从简单出发，删繁就简。
1.7 公司组织结构
1． 集团人力资源管理中心组织结构
注：集团其他职能中心人力资源部组织结构和职责另定。
集团人力资源管理中心
招聘与人事

薪酬、福利、绩效

培训与发展

各区域、职能人力资源部

各商场人力资源

2． 区域人力资源部组织结构：各区域可根据实际情况进行调整（事先报集团人力资源管理中心审核）
1) 大型区域人力资源部
区域人力资源部
人事、招聘
培训、发展
商场人力资源

薪酬、福利、绩效

2) 中型区域人力资源部
区域人力资源部
人事、招聘、培训
薪酬、福利、绩效
商场人力资源

3) 小型区域暂时可不设人力资源部，由商场人力资源经理代行职责。
3． 商场人力资源组织结构：各商场可根据实际情况进行调整（事先报区域人力资源部审核）
1) 大型、中型商场
商场人力资源部
人事、招聘、培训

薪酬、福利、绩效

2）小型商场可设兼职人力资源专员
第二章 人力资源规划方案
2．1公司人员定编规划
　公司现有员工1378人，内退员工190人。
　至2013年，公司员工预计需要人员1328人，减员50人。（按2002年公司与全省平均水平相比，达到平均水平的人工成本线，红星集团公司必须减员175人）。
　宏观定编制：现状：领导管理族占4.58%；生产支持族占7.79%；职能支持族占12.23%；技术族占5.87%；生产族占63.23%；市场营销族占0.57%；资源调剂族占0.64%；后勤服务族占5.08%。
　规划：至2014年，领导管理族占10%；生产支持族占30%；职能支持族占10%；技术族占10%；生产族占10%；市场营销族占10%；资源调剂族占10%；后勤服务族占%10。
具体规划：
1、营销中心：按现行编制有22人，不考虑市场部、销售部人员数量，至2014年预计设置40人。
部门名称
现有人数
2013年计划定编制
2014年计划定编制
市场部
1
3
5
销售部
2
12
30
营销支持部
6
7
7
成品采购部
7
10
15
用户服务部
6
8
8
合 计
22
40
65
注：本编制规划是红星集团公司员工调整的依据，新员工的招用考虑采取以红农名义签订劳动关系。
2、制造中心：（现定编制为1193人，实有人数为1161人，预计至2013年末编制数调整至1143人，实有人数按定编人数配全）即制造中心2013年人员预计可调剂出至少20人，若按现有人员确定编制，则可调剂出至少38人。
（1）合理确定编制；
（2）通过对2#、3#硫酸系统技术改造，减少人员职数计50－60人。
部门名称
截止2013年现有人数
现有定编制
2013年计划定编制
2014年计划定编制
生产管理部
24（含书记）
27
27

研发部
98
101
105

采供部
54
55
50

仓储管理部
33
32
32

电仪服务部
105
106
106

磷酸厂
112
119
119

磷铵厂
119
131

硫酸厂
183
180
120

普钙厂
154
159

合成氨厂
175
179

给水厂
106
105

合计
1112
1194

注：部门缺员部份现由临时工抵岗。
3、支持中心职能支持部门：现有96人，预计2013年缩减至85人。
（1）减员增效
（2）行政管理部驻昆办业务划转，缩减5人。
部门名称
现有人数
现有定编制
2013年计划定编制
2014年计划定编制
总经理室
9
9
8

人力资源部
8
8
7

资产财务部
39
40
40

行政管理部
19
17
10

质安环保部
11
11
9

信息管理部
10
11
10

合计
96
96
84

4、支持中心党群部门：现有89人，预计2013年缩减至50人。
（1）保卫部门卫工作划转，缩减30人
（2）减员增效
部门名称
现有人数
现有定编制
2013年计划定编制
2014年计划定编制
党委工作部
8
10
10

纪检监察部
5
4
4

工 会
4
4
4

退管会
6
6
3

保卫部
65
68
38

合计
88
92
59

5、支持中心后勤部门：现有51人（是否含承包人？），预计2005年缩减至10人。
（1）部份业务人员划转到红星集团公司本部
（2）综发公司进行改制。
岗位名称
现有人数
现有定编制
2013年计划定编制
2014年计划定编制
计划生育管理
1
1
1

俱乐部管理
3

2

其余职能

取消
取消

3

2.2职位编制规划
1、领导管理族职位编制规划：
领导管理族高层领导者三层级现有2人；二层级现有6人；一层级现由二层级兼职。（营销及制造总监职位暂不设置，2014年规划设置财务总监职位及行政总监职位）。
　领导管理族中层管理者三层级现有2人，至2014年规划编制维持不变；二层级现有36人（有2人外聘），至2014年规划编制缩减2个编制（综发公司改制，相关职能重新分配）；一层级现有16人，至2014年规划编制在13人（综发改革后医院缩减、门卫管理工作的划转、驻昆办业务的划转）。
2、职能支持族职位编制规划（注：职位定位为一层级的职位，职位规划不在此列）：
职能支持族专业支持类现无四层级职位，至2014年规划编制设置3个职位（人力资源管理、资产财务管理、信息管理）；行政服务类维持现有编制不变。
三层级职位现有人；基本保持不变。
　二层级职位现有人；为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
　一层级职位现有人；符合一层级规定的员工严格执行职位定位；同时为保证一层级人员的职业发展空间及保证各层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。
3、技术族职位编制规划：
技术族应用技术类及研发类目前均无四层级职位，至2014年规划编制设置2个职位（技术专家）三层级职位现有3个，（研发类1个、应用技术类2个），至2006年规划增加职位各1个，至2014年规划编制各增加设置2个。
二层级职位现有个，至2013年规划增加10个，至2007年规划增加30个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
一层级职位现有个，至2013年规划增加10个，至2014年规划增加20个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。
4、生产族职位编制规划
生产族现有四层级职位个（工段长），计划于2013年增加资深操作专家8个（六个分厂、二个部门各1个）；2014年增加资深操作专家14个；（资深专家适用操作能手管理办法）
现有三层级职位个（值班长），计划于至2013年规划增加高级操作工/技术工16个（每个分厂及二个部门各2个），至2014年规划编制各增加设置20个。（高级操作工适用操作能手管理办法）
现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
　 现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。
5、后勤服务族职位编制规划
　此族类伴随综合发展公司的改革，计划于2014年取消此职位族类的设置。
6、生产支持族职位编制规划
　生产支持族现有三层级职位个，维持编制数不变。
　现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
　现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。（以上所有职位及层级的调整适用职业发展管理办法及职位管理办法）
2.3人员配置规划
　 员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则。
　 1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级的员工向上晋升；
　　2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级的员工向下降级；
3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的办法。
2.4教育培训规划
1、第一阶段：2012年完成培训系统建设
（1）目标：搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。
（2）核心措施：
　☆健全培训管理制度和规范培训流程
　☆明确培训相关人员的职责，努力搭建“心理契约”，贯彻实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工个人的发展目标与企业的目标规划相结合。
　☆建立完善的培训课程体系
　☆建设培训信息系统，包括培训需求信息、员工职业发展信息、计划信息、实施信息、课程信息、师资信息、培训公司信息、培训协议信息、竞争对手的培训信息等等。
2、第二阶段：（至2013年）文化建设
（1）目标：塑造红星集团公司的学习文化，形成良好的学习氛围。
2）核心措施
　☆营造软环境，实现员工与岗位的双向和谐匹配；营造尊重知识、人才的环境；营造竞争环境，使人才的成长既有压力也有动力。
☆改善硬环境
☆建立完善的知识管理系统
☆掌握和利用先进的培训技术和学习方法，降低培训成本，提高培训效率
☆全面提升红星集团公司内部的培训能力：加强内部培训师队伍建设，建立形式多样的交流平台
3、效益优化（2014年）
（1）目标：实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益
（2）核心措施：
☆对培训绩效实行量化管理
☆实现“没有培训的培训”，构建“培训超市”，员工自主选择培训内容，降低培训管理成本
☆建立员工自主学习的机制
☆培育促进培训成果转化的工作环境。提高各级管理者的支持度，建立岗位轮换制等。
2.5招聘选拔规划
1、2013员需求招募计划：
总需求：1328人
预计流失人员：25人
公司进行相关改革后剩余人员：1337人
预计需招募人员16人。
2、2014员需求招募计划：
总需求：1258
预计流失人员：20
预计需招募人员：1315
2.6 工资分配规划
工资增长遵循两低于的原则，年度预算按照为人工成本付费、建立薪酬激励、参考劳动力市场的原则进行。
1、普遍调资：公司上一年度实现利润，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出增资方案，经公司人力资源委员会审批后执行；公司上一年度经营亏损，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出减资方案，经公司人力资源委员会审批后执行。
2、奖金：公司上一年度实现利润或遇政府、集团公司政策规定发放奖金时，由人力资源部、资产财务部根据公司总体情况，制定分配方案，经公司人力资源委员会审批后执行。
3、公司薪资体系一般不进行重大调整，除非遇重大战略调整及职责变化时。
2.7 人工总成本规划
　2012成本总额占红星集团公司产品销售收入5.8%；2013人工成本总额占红星集团公司产品销售收入6.4%(按预算数)；计划至2014工成本总额占红星集团公司产品销售收入的6.2
2.8 劳动报酬总额规划
　2012动报酬总额占人工成本总额的76.04%（总额里是否包含家属工费用），其中：1、家属工：现有劳动报酬分配占人工总成本的1.78%；
　　2、临时工：现有劳动报酬分配占人工总成本的18.34%；（此比例里含家属工报酬）
　　3、公司在册员工：现有劳动报酬占人工总成本的57.69%
　　（1）在岗员工：
　　4、离岗休养员工：现有劳动报酬分配为96万元，达到人工总成本的2.44%。
　　到2013止，离岗休养员工人数净增加数应控制在10人以内；至2014止，离岗休养员工人数净增加数应控制在20人以内。
2.9 社会保险费用规划
　社会保险费用统一按国家政策执行，但是作为与员工工资总额相关的计算指标，在工资调整时一并计算人工成本总额，合理制定预算方案。2012年社会保险费用占人工成本总额的15.43%。
2.10 职工福利费用规划
　2012利费用占全年人工成本总额的6.5%。职工福利是企业为提升凝聚力、提高公司员工忠诚度，增强企业竞争力而有选择的组合式福利。其中强制性福利部份不属于此项规划内容。
　　公司根据经营状况，提供组合式福利提供员工：
　　1、带薪年休假制度：计划实施时间2013
　　2、通讯费补贴：已经实施，关联公务车改革同时调整标准及享受人员。
　　3、公务车改革补贴：计划实施时间2013
4、年度综合考评优秀员工享受针对性外出培训待遇。
2.11劳动保护费用规划
　劳动保护费用分为岗位保健费用及劳动保护用品费用。
　　1、岗位保健费用：现行标准为全年135万元；计划于2013质安环保部制订岗位保健等级划分标准，重新组织确定岗位保健等级；保健等级享受标准执行现行政策。预计通过此项工作，将保健费用控制在100万元以内。
　　2、劳动保护用品费用：2012用占人工成本总额的0.77%；按照公司劳动保护用品计划。
第三章 招聘方案
3.1招聘目标
公司在进一步扩大规模的基础上，通过内部各单位调整，目前的人员编制已不能满足公司的正常生产岗位需求和业务扩展，考虑到公司的地理位置比较偏远，生产方式的特殊性，决定拓展人员招聘渠道，加快招聘脚步，以满足公司生产需求。
1. 通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司选拔出合适、优秀的人才。
2. 招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要并有效控制成本。
3. 保证公司管理工作有序、高效地进行，并做到职、责清晰。
3.2 招聘原则及范围
1. 公司招聘员工，遵循公开、公平、择优录用的原则。公司通过向社会多渠道招聘和内部选拔，为公司提供认同红星文化、愿意与红星共同发展的各类优秀、最合适的人选。但相同条件下，公司将优先选拔内部员工。
2. 欢迎和鼓励集团内部员工向公司推荐各类优秀人才（直系亲属回避）。
3. 欢迎正常离职的员工重新回到红星工作，被红星辞退的人员将不再录用。
4. 慎重招聘在竞争对手企业中工作过的人员。
5. 所有应聘者机会均等，不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同考虑。
6. 品德优良，在校期间未曾受过违纪违法处分；专业知识扎实，成绩优良，英语成绩专业四级或国家六级以上，能如期取得毕业证书和学位证书；能服从公司业务网点范围内的工作安排及分配；身体健康（体检合格者方可正式录取）。
7. 同一部门人员要在学历资历中形成梯队资历中有利于员工个人职业的发展。避免出现学历相同、资历相似的人员过多的现象资历相似的人员过多的现象资历相似的人员过多的现象；避免出现过度竞争出，浪费人力资源浪。同一部门人员避免出现地域或背景相同人员过多，如籍贯、工作背景、毕业高校、专业等。
3.3 环境分析
3.3.1内部环境分析
可以从三方面分析，企业自身形象，企业招聘预算，企业政策。
红星美凯龙集团于1986年成立,有23年历史,其针对性地开发连锁店的商业地产模式发连锁店的商业地产模式,已在全国开发了已在全国开发了已在全国开发了已在全国开发了30多家连锁商场,是中国最早开发商业地产行业的集团公司,在国内外都有一定的影响力。
运营管理模式：把在西方已相当成熟的连锁模式运用于品牌家居市场，形成自有产权、自建物业、自主施工设计、独立经营的运营模式。由于商场占地和物业产权都归红星集团所有，公司营运成本及所承担的持续经营风险均大大降低，而经营管理时的主控权则同时大大提高。近几年,红星集团趋于与房地产开发商合作,由开发商出资圈地修建,然后红星入驻经营这样的模式,利润又双方协议分成，成都分店就是由长城地产出资修建,邀请红星美美凯龙入驻.
红星美凯龙定位于高端家居建材商场,在商户选择上实行了"全球名牌捆绑式经营",对入驻商户进行严格的筛选, 对品牌和质量都有很高的要求.并在每月对商场内的商家进行评选,从硬件和软件上选出金牌厂商和金牌家居顾问,对此类商家进行奖励.根据商家经营情况定期调整商家之间的位置,淘汰劣质商家,随时注入新鲜血液.
3.3.2外部环境分析
从三方面分析，国家法律法规，外部劳动力市场，竞争对手。
红星美凯龙这几年抢抓机遇，高速发展，取得了可喜的成绩，值得祝贺。它在高速发展的同时，也为我国家具行业的发展起到了巨大的推动作用。因为我国的家具行业是以中小企业为主的一个行业，它需要市场，尤其是前期的发展，特别需要市场的推动，红星美凯龙首当其冲，对我国家具工业的发展功不可没。
目前我国的家具流通业态，是社会主义初级阶段的产物，与目前家具产业的发展是查适应。随着我国家具产业的不断发展，这种业态肯定还要前进。
第一，它是我国家具建材装饰市场业态的一种探索。我国的家具装饰市场不同于世界其他国家，是符合我国的国情的。它是在我国住宅商品化后发展起来的，和家具、建材、装修紧紧联系在一起。“红星美凯龙经营模式”借鉴了国外购物中心和厂家直销中心的概念，又有别于国外典型意义上的家具建材连锁超市，同时它又具有开发方式和经营上的低风险。
第二，它适应了国内经济比较发达地区的人民生活与消费结构的升级和档次的提高，迎合了消费结构的升级和老百姓对这种消费档次和消费环境的要求，应该说在这些方面，红星美凯龙走在了前面。
第三，它适应了家具、建材行业或产业发展的客观要求，为这些产业结构的不断转化和蓬勃发展，提供了一个合适的通道和销售渠道。“十六大”报告里提出了我国要走新型工业化的道路，它缺少了现代流通方式是办不到的，同时现代流通方式也是为新型工业化服务的，所以“