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1、 3E 薪酬设计 人力资源总监 HR 工具书 《3E 薪酬设计》 第 1 页 共 67 页 3E 薪酬设计 第一章 什么叫 3E 公平性理论 一个薪资机制必须是公平的，其次才能谈到激励。研究表明，公平和非公平对员工会产生极为戏剧化 的反应。实际上，一位员工如果被不公平地对待，
2、会直接影响员工的工作动机和工作表现。 什么是公平呢？公平的概念可以分为：外部、内部和个体均衡，也就是我所说的 3E。下面我们分别对 这三种均衡性进行详细讨论。 外部均衡性 外部均衡性，它要求一个公司给员工的薪酬与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。我们 都知道在国外医生的工资比律师高，软件工程师的工资比行政秘书高，这种差异反映了各岗位市场供求的 差异。 内部均衡性 它也是一个公平标准。它要求公司支付给员工的薪酬与每种岗位的相对内在价值相符。理论上讲，内 部均衡性涉及的是每个岗位对于公司的价值，此价值可能与市场没有直接联系。研究表明内
3、部均衡和外部 均衡可独立起作用。 我们把内部均衡定义为： 甲岗位工资 甲岗位价值 ≈ 乙岗位工资 乙岗位价值 ≈ 丙岗位工资 丙岗位价值 上述的三个比值都近似相等，应用于公司所有岗位的工资与其对公司的价值的比值都近似相等，说明 这家公司就实现了内部均衡。如果： 甲岗位工资 甲岗位价值 ＞ 乙岗位工资 乙岗位价值 这就说明甲岗位的工资定高了。如下例： 甲岗位是 IT 部门经理，我们假定他的工资
4、月薪是 1.5 万元，假定他给企业创造的价值是平均每月 10 万元，那么，他岗位工资水平与岗位价值的比值是 0.15。假定乙岗位是行政经理，他的工资往往比较低， 假定月薪是 5 千元，他给企业创造的价值平均每月是 2 万元，那比值是 0.25。0.15<0.25，我们于是说，IT 经理的工资定低了，行政经理的工资定高了。如果你把这个“喜讯”告诉你的行政经理，他也许会不能接 受，但事实就是这样的。 上述定义内部均衡性的公式，来自于社会学家 J. Stacy Adams 的公平性理论。他认为，在一个组织内 第 2 页 共 67 页 3E
5、 薪酬设计 部，分配公平的标准就是：组织内的每个单元与组织发生价值交换的时候，得到相同的“产出/投入”比。 也就是说，假如我们把公司视为一个组织，它里面的每个岗位视为组织中的单元，岗位对公司投入，就是 它所创造的价值（分母），公司给它的回报（产出），就是它的工资水平（分子）。“产出/投入”比值近似相 等，就说公司实现了分配公平，也就是： 甲岗位工资 甲岗位价值 = 乙岗位工资 乙岗位价值 所有，上述的内部均衡的定义和公式，是我们把 J. Stacy Adams 的社会公平性理论移植到薪酬管理中 来
6、以后，得到的必然结论。行政经理在上面的例子中“挣高了”，也就无足惊讶。 内部均衡对企业至关重要，如果某人认为一个组织中具有公平，那么他就愿意为这个组织工作，反之 则会拒绝或离去。这会对整个组织的经济状况产生直接影响，所以在设计薪资时，管理者应十分重视这个 因素。 个体均衡性 此标准要求公司对同一岗位上的不同员工，根据员工个人价值的差异而给与不同的薪酬。最简单的情 况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的工资要高。 对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部、外部、个体均衡三者保持独立， 并争取都能实现，管理
7、层是否能做到这一点将会对员工产生很大的影响。相对于整个行业，一个员工的工 资可能已经很高了，但他也许仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了 内部均衡）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部均衡，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值 差异（违反了个体均衡），他也会感到不满意。 下面我们看些案例，这虽然是我从国外带回来的，但根据我的实际经验，以及在课堂教学中学员们也 都纷纷承认，类似情况在国内也司空见惯。我们分析一下，下面三个案例，其各自违反了哪种均衡性。 【案例一】 达拉期牛仔足球明星 Tony 对他的薪金很不满。他每年的基
8、础工资为 450000 美金，加之各项福利共计 700000 美金。但他仍认为这种待遇是不公平的。芝加哥《论坛报》专栏作家 Raymond Coffey 表示赞同， Tony 的众多球迷也很支持他的想法。Tony 的确是一名出色的球员。他为达拉斯牛仔队效力已有 10 年，是 Heisman Trophy 奖得主。他感到受伤害主要是因为达拉斯牛仔队与 Herschel Walker 签约。后者虽然也是 Heisman Trophy 得主，但没有建立自己的比赛记录，而且从前在二流球队效力。后者得到薪金每年 100 万， 成为 NEL 历史上酬劳最高的球员。Tony 现
9、在非常愤怒，并认为“生活是不公平的。” 假定这两个球员踢的都是同一个角色。在这个案例中，这家球队可能违反了什么均衡性呢？ 参考答案：违反了个体均衡性，工资没有和业绩成正比例关系。也有可能违反了外部均衡性，导致新 第 3 页 共 67 页 3E 薪酬设计 老员工工资水平冲突，老的远低于新的。 【案例二】 丹佛市的护士群体向美国区法院就他们遭受性别歧视一事提出起诉。护士们抗议他们的工资竟低于像 草坪树木修剪工和油漆工一类的技工们。他们愤然指出护士所从事的岗位至少应与修剪工同等的薪酬。 护士们提出控告。区法院承认女性占主导的行业在历史上获
10、得的薪金少于男性为主导行业。但法院还 是做出了不利于护士的裁决，法院认为公正准则是以市场为基础而不是岗位可比价值。区法院裁定认为丹 佛市的护士工资水平是符合全美国的市场结构的，因此是合法的，可以按受的。因而，丹佛市有足够的理 由付给修剪工的薪金多于护士。 在这个案例中，丹佛市可能违反了什么均衡呢？ 参考答案：违反了内部均衡性。法院的裁决，只考虑了外部均衡性，这是不够的。 【案例三】 Quality Stamping 责任有限公司是一家非常成功的办公商用机器配件的制造厂。在 Jackson 的领导下， 公司迅速成长并扩大其经营。Jackson 经常
11、去调查同行业的工资率，然后提供有竞争性的工资标准作为参 考。他坚信把薪金公开化是对员工隐私的侵犯。 但他最近在《哈佛经济评论》上看到一篇文章，认为必须将工资标准让所有员工都知道，才会对员工 的业绩和表现有影响。这样，工资的保密制度将妨碍对员工的激励作用。 在权威性报刊上读到这个管理理念后，Jackson 决定转变他的政策，将每个员工的工资标准公开化。 他从 20 名机械冲压工开始实行。命令财务部做出一份表格（下表），列出每位员工小时工资率。公布半小 时后，员工之间开始激烈地争论。他们拒绝回去工作，直到他们中的一些人降低或提高薪水。 Quality St
12、amping 公司工资薪金表（都是机械冲压工的工资） 第 4 页 共 67 页员工 员工编号 在职期限 小时工资（美金） M. Smith 002 10 4.45 L. Barth 003 9 4.45 M. Baran 035 5 3.90 M. Boros 037 5 3.80 J. Zacher 040 1/4 4.85 M. Shriner 043 1/4 5.00 E. McConnell 006 10 4.50 D.
13、 Edwards 007 10 4.25 R. Kimble 008 8 4.50 D. Grambsch 009 8 4.50 3E 薪酬设计 B. Moore D. Dutton S. Reese B. Kasher H. Pirenne K. Shapiro M. Lowe H. Breton L. Alquien H. Bernardo 023 026 038 040 042 043 027 029 033 0
14、34 6 6 1/2 1/2 1/8 1/8 6 5 2 0 3.90 3.80 4.10 4.10 4.45 4.45 4.00 4.00 4.40 4.40 在这个案例中，工厂可能违反了什么均衡性呢？ 参考答案：违反了个体均衡性，也有可能违反了外部均衡性。案例中许多新员工收入比同岗位上工作 多年的老员工都高。我们说，只要新老员工工资水平发生冲突，就可能是这家公司的这些岗位没有实现合 理的市场定位，达不到预期市场定位的水平，勉强招聘来的新员工
15、时，必然突破旧的薪资水平，导致新招 来的员工，工资高于原有该岗位上的老员工。这反映了现有的薪资水平，存在外部均衡上的失调。 再有，关于本案例反映的薪酬保密问题。 理论上讲，薪酬保密会导致薪资机制不能产生激励作用。因为员工无法评价工资水平与个人价值或业 绩的相对关系。而且，调查表明，在工资保密的情形下，员工们往往会错误地估计其他人的薪酬水平。一 项研究发现，在一个机构中，管理者们倾向于高估彼此之间的薪酬。这时，无论薪资机制是如何的精心设 计，这种错觉都会导致员工对薪酬的强烈不满，从而抵消激励机制的积极作用。但是，并不是在所有的情 况下，薪酬保密的作用都是
16、负面的。我们在此提醒大家，千万不要在阅读完这段文字之后就将本来保密的 薪酬结构公布于众，而不管它是否实现了内部或外部公平。对一个严重脱离均衡标准的薪酬结构，特别是 有关新老员工的工资压缩问题，薪酬保密是上上之选。 通过上面的例子，我们可以认识到平等绝不是个简单的概念。的确如此，一个员工不仅会寻求外部平 等，他还可能将他的投入与其他员工相比较。在丹佛案例中，护士们将他们的工作价值与剪树工进行比较， 护士们认为他们的工作对于丹佛市的价值决不会低于后者，但护士所得相对较少，这就违背了内部平等原 则。 在以上案例中，尽管具体细节不同，但它们都强调了这样一个事实
17、外部均衡决不能作为衡量岗位价 值的惟一标准，内部和个体均衡也至关重要。 如果一个员工感到受到了不公平对待，那么他的工作表现和业绩就会极大地受到影响。导致这种情况 的最常见的原因就是管理层在薪资问题上所犯的错误。 乐观地来看，薪资策略也可以对员工产生极大的激励作用。许多员工将他们的薪资水平（相对的和绝 第 5 页 共 67 页 3E 薪酬设计 对的）看作个人成就的象征。总的来讲，薪资不仅是劳动的薪酬，它还会多方面的影响员工对于工作的态 度，我们会借助后面章节的分析，详谈如何搞好企业的员工薪酬设计。 第二章 外部均衡与
18、市场工资 如果一个公司的工资水平总是低于外部市场普遍水平，那么它对人才就越来越缺乏吸引力。而高于市 场普遍水平的公司也会发现自己已经失去了一个竞争优势，他们不得不抬高产品价格，否则利润就会降低。 事实上，在丹佛护士案中，法庭就明确裁定外部均衡必须作为设定工资水平的一个均衡标准。在本章 中，我们会对此标准进行详细的讨论，考察是哪些力量决定了劳动力的工资水平和外部工资结构。 市场工资定义尽管简单，却具有迷惑性。在现实中，当把外部均衡标准应用到实践中时，许多公司都 遇到了棘手的问题。确定劳动力市场不是一件简单的事情。其实，简单定义一个含糊的泛泛的大劳动力市
19、场（比如常说的保险业市场、化工业市场）是不够的。我们说，每个岗位都有一个相对应的劳动力市场。 公司面临的是一系列分离的劳动力市场而不单单是一个。为了制定薪酬，公司必须认真地定义一个适当的 市场。如果薪资规划者定义的市场过狭窄，他对外部工资水平的估计就会过高，从而增加不必要的成本。 另一方面，如果过于宽泛地定义市场，则会对外部工资水平估计过低，从而不能吸引足够的员工。 市场不但有个边界的概念，而且市场之间的流动也会受到相当的限制。一个律师很难再成为一个医生， 一个财务总监也不大可能成为一个物理学家。 除了市场之间的流动障碍，各个市场的供给和需求水平也显著不同。
20、经济学家认为这是市场之间工资 差异的主要原因。 任何一个岗位的市场工资，都是由供应、需求两条曲线的交互关系确定的。下图给出了供给和需求曲 线：纵轴表示工资，横轴表示员工数量。劳动力需求曲线与劳动力供给曲线的交点，即代表了该岗位的市 场工资：公司情愿支付的最高工资水平与员工愿意接受的最低工资水平的交点。 供应 工 资 需求 员工人数 市场工资曲线图 事实上，这个劳动力需求曲线和供给曲线的交点反映的是该岗位市场上的主流价格，实际价格会有更 第 6 页 共 67 页 3E
21、薪酬设计 高或更低，我们分别用 90 分位值、75 分位值、25 分位值、20 分位值等工资水平来表述。 其中：1.中位数：数据范围最低和最高之间的 50% 。 2.Q3：75 分位数，把调查数据从高到低排列，排在上数 25%位置的数据值，反映了市场的中 高水平。 3.P90：90 分位数，把调查数据从高到低度排列，排在上数 10%位置的数据值。 4.Q1：25 分位数，把调查数据从高到低排列，排在上数 75%位置的数据值。 5.P10：10 分位数，把调查数据从高到低排列，排在上数 90%位置的数据值。 当一个企业各个岗位的工资水平都达到了各自岗位
22、的市场工资水平的合理定位（比如希望秘书岗位达 到其秘书劳动力市场的 75 分位，我们的秘书也确实达到了），我们就说实现了外部均衡。这里我们强调一 点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。我们只强调达到合理的市场定位。 比如，公司战略决定了我们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位（很多外资企业 如联合利华、IBM 都是这种策略）。那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。 那么，如果公司的实际工资也确实达到了这种市场定位，也就获得了所期望占有的人才，实现了外部均衡 性。基于此，我认为，用外部均衡性的
23、提法，比“外部竞争性”作为薪酬设计的原则之一，来得更合理一 些。 劳动力市场价格的信息，可以通过薪资调查获得，也可从员工处收集得到。新员工知道市场工资数据， 离去的员工有时在离职会面中也可以提供这些信息。员工的信息有助于定义一个适当的劳动力市场。 第三章 内部均衡与岗位测评 我们知道，外部均衡并不足以作为衡量岗位价值的完全标准。当人们被雇用后，已经加入企业，则脱 离了外部市场，外部市场的工资竞争对他的直接影响减少。他的行为和决定更多的是机构内部影响因素的 函数，而较少受到外部市场竞争的影响。这是因为，要得到外部工作机会和工资水平的信息就要花费时
24、间 和资源，这些花费限制了人们对外部均衡性的敏感度。这就是说大部分员工之所以离开企业，不是因为有 了更好的工作机会，而是因为对现有工作的长期的不满意，其中包括对薪资的“内部均衡”感到不满，迫 使他们到外部市场寻求工作机会。 而内部均衡的定义则是“使工资与此岗位对于公司内在价值保持一致”，也就是说，岗位对公司的价 值越大，其所在的工资级别也应该越高。我们可以把这个意思归结为下边的公式： 甲岗位的工资 甲岗位价值 = 乙岗位的工资 乙岗位价值 第 7 页 共 67
25、 页 3E 薪酬设计 如何实现内部均衡呢，我们对于上述公式的分母——岗位价值的了解远远不够。有人认为某岗位给公 司带来的实际经济价值是内部均衡的一个重要因素，另一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技 术水平、努力程度和所需的培训。 总之，我们难以衡量一个岗位的实际价值，但我们可以把相对价值的研究作为此问题的答案。这就涉 及岗位测评理念。岗位测评（JOB Evaluation，也可以翻译成岗位评估、工作评价等等），指的就是管理层 根据现有岗位的相对价值，确定和设定岗位工资水平的一个过程。在确定岗位相对价值的评估过程中，往 往会用到评估
26、因素，常用的因素包括：（1）责任；（2）岗位要求的技能；（3）所需的努力；（4）工作条件， 它们为判定一个岗位的内在价值提供了依据。 比较岗位价值从而获得比较性的工资，也就是岗位测评，是为了尽量确保内部公平性的程序，通常包 括以下四个步骤： 第一步：引导工作分析，确定岗位说明书 工作分析（JOB Analysis）是人力资源管理程序的基础，如果工作说明不够准确，那么岗位测评的结 果至少也会是不准确的，将没有希望对任何形式的公平性有所帮助。如果许多工作说明已经陈旧了（他们 描述的岗位已经从根本上改变了），许多地方有明显的错误，所有的说明至少遗漏了一条或一
27、条以上的重 要信息。常常是工作说明书描述的是已经不存在的岗位，而现有的岗位则没有说明。 一份好的工作说明书能提供岗位测评通常所需要的信息，例如下边的实例： 工作说明书（JOB Description） 职称：秘书 II 岗位概要： 在一般情况下，独立完成部门布置的行政和秘书工作。安排高级行政人员的活动和行程。执行由各种 职员要求的特殊任务。 工作任务： 任务一：10%——纪录不同职员的特殊活动。 任务二：60%——为经理人员完成三项普通的秘书工作（信件、报告和电话任务）。 任务三：10%——协调和回答电话问题。可能时提供适当的信
28、息，不可能时直接呼叫其他适合的员工。 任务四：10%——执行要求的特殊任务。 任务五：10%——维护职员的约定日程和行程。与旅行部门联络制定行程细节和时间表。 管理职责：无 受到的监督：直接 25%——普通 25% 外部联络：顾客，业务经理，旅行部门 设备使用：电话，IBM 电动打字机，电子计算器，复印机，录音机 第 8 页 共 67 页 3E 薪酬设计 工作条件： 危险性：无 工作环境：舒适 噪声等级：在正常的办公噪声以下 照明：极好 温度：控制在 70~72 度 岗位培训： 1、 所需经
29、验：（包括其他工作）2~3 年秘书工作 2、 正规教育经历：学期/季度时间 假期课程：—— 高中课程：速记，打字 内部培训计划：电话礼节/信息接待 其他 1、 使用设备：打字机，电话，录音机，计算器，复印机 2、 所需知识：整理文档，商务账目，电话礼节，一般商务经验 3、 所需技能：打字，速记，数学 4、 所需能力：简要说明，善于从他人或他人的角度考虑问题 5、 执行的时间和频率 6、 困难等极/出错后果：由特殊的任务变化/基本上不易出错 第二步：选择一种测评方法，特别是测评要素 岗位测评的四种方法：
30、 排序法（Ranking）： 排序法适用于小公司，也可以叫拍脑袋法：在任何情况下，都可以选出一个对机构价值最大的岗位， 接下来选出一个价值排在其次的，依次类推，直到选出对机构价值最小的岗位为止。 缺点：这里没有比较标准。有时候，岗位 A 看起来好像大于岗位 B 的价值；但从教育差异上看，岗位 B 又可能看上去比岗位 C 有价值，等等。缺乏标准将会导致分级结果很容易由于偏见受到攻击。另外，强 第 9 页 共 67 页岗位与岗位比较 排序法 Ranking 因素比较法 Factor comparison 岗位与因素比较
31、 分类法 Clacification 点值法 Factor-points 3E 薪酬设计 迫的排序法也没有考虑到岗位的平等价值。排序法也没有表示出岗位 A 比岗位 B 的价值多多少？大多数个 人在许多岗位评级中都会遇到麻烦：人们可以同意哪项岗位最有价值，哪项岗位价值最小，但是处于中间 等级的岗位很难区分。 围绕这些缺点，排序法的支持者已经运用了成对比较法，每一项岗位与其他岗位逐一进行价值比较， 然后指出每对中更具价值的岗位。如果有 20 项岗位评级，比较次数将是 20×19/2=190 次，工作量很大。 分类法（Cla
32、ssification）： 就是把岗位按照研发、行政等类别分类（可以叫做工作簇），各类岗位由于性质接近，因而使用同一 的评估标准。比如文书类人员的评估标准： 级别一：简单工作，无监督职责，无公共联系 级别二：简单工作，无监督职责，有公共联系 级别三：中等复杂工作，无监督职责，有公共联系 级别四：中等复杂工作，有监督职责和公共联系 级别五：复杂工作，有监督职责和公共联系 分类法的缺点：岗位的差异越大，就应该分出越多的类别（工作簇）。以确定各自的评估标准。如果 在一个机构中岗位有太多的类别（工作簇），那么这些不同的工作簇之间的价值比较就成了难题
33、如果分 类太多，草拟级别的定义也将会使工作量加大。安置特别的岗位到一定的级别中，也往往容易遭到异议。 因素比较法（Factors Comparison）： 在因素比较法中，以岗位拥有的相关因素为基础，把岗位与基准岗位做比较，以确定各自的级别。注 意，这里是岗位跟岗位比，而不是强调岗位跟因素比（这是它与点值法的区别）。 因素比较法也涉及因素，常用的五种因素是：智力、体力、工作所需技能、工作承担的责任与工作相 关的工作环境。因素比较法操作起来比较复杂，在这里不作过多的介绍。它和分类法一样，也不够流行。 点值法（Factor-points）
34、 点值方法是最常用的一种明智的岗位测评方法，他强调岗位与因素比。一些典型的薪资因素是教育、 要求的经历、独立工作的需要、体能要求、视觉或脑力要求、对于设备的责任、对于原料的责任和对其他 人安全的责任、监督的责任、工作环境、偶然事故和健康危险、与公众的合同、手工的灵活性。事实上， 一个公司愿意付给薪水的岗位的任何一个方面都可能是薪资因素。 选择好薪资因素后，我们必须细致地定义每一个因素并对每一因素分出几个等级。这里列出常见的 30 个因素： 第 10 页 共 67 页 3E 薪酬设计 岗位测评要素定义、分等明细表 第一部分
35、责任因素的定义与分级表（选定一项） 第 11 页 共 67 页1 因素名称：职权 因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力 等级和界限说明 1. 完全按照指令进行工作，无需思考 0 2. 承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议 10 3. 分管一项或几项工作，提出具
36、体方案，直接做出决定 20 4. 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作 40 5. 负责部门的全面工作 80 6. 协助公司领导负责公司多个部门的工作 160 7. 负责公司的全面工作 240 2 因素名称：责任轻重 因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其他相关事物的影响程度 和范围 等级和界限说明 1. 工作失误，基本不造成什么影响 5 2. 工作失误，可能会给本部门造成一定影响 20 3. 工作失误，可能会给本部门造成较严重影响 40 4. 工作失误，可能会给公司带来一定影响 80 5. 工作失误，可能
37、会给公司带来较为严重的影响 160 6. 工作失误，可以会导致极为严重的影响 240 3 因素名称：指导监督 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层 次进行判断 等级界限说明和评分标准 1. 无监督指导下属 0 2. 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导 15 3E 薪酬设计 3. 监督指导 2 个以下的一般员工 4. 监督指导 3 至 10 个一般员工 5. 监督指导 10 至 20 个一般员工 6. 监督指导部门经理 7.
38、 监督指导公司的全面工作 第 12 页 共 67 页 30 60 80 120 1804 因素名称：工作复杂性 因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来 反映 等级界限说明和评分标准 1. 日常的事务性工作，只需要
39、简单的常识即可工作 5 2. 有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较为固定 30 3. 经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理 60 4. 工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法 120 5. 工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧 180 5 因素名称：工作方法 因素定义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度 等级界限说明和评分标准 1. 完全相同，按照固定的规则进行 5 2. 大部分相同，有较为简单的操作规程 30 3. 一半相同，需要发挥一定的主观能动性 60 4. 大部分不
40、同 120 5. 完全不同 180 6 因素名称：工作关联（协调沟通） 因素定义：指该职位与内部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要指文件传递、办 理手续、信息传递、接待来访等例行公事 等级界限说明和评分标准 1. 基本上与他人没有沟通协调的事项 0 3E 薪酬设计 2. 与公司其他部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来 3. 与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续 4. 与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合 5. 对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作
41、 6. 对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协凋全公司的活动 第二部分：任职资格因素定义和分级表 9 因素名称：知识范围 因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深 第 13 页 共 67 页 10 30 60 120 1808 因素名称：最低学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的
42、最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。注意与什么学 历的人从事本项工作无关系 等级界限说明和评分标准 1. 小学 5 2. 初中 10 3. 高中毕业和中专 30 4. 大学专科 60 5. 大学本科 100 6. 硕士研究生 180 7 因素名称：计划组织要求 因素定义：指对工作中涉及的人、财、物、工作进程等进行整体上的安排、协调的要求 等级界限说明和评分标准 1. 不需要对工作进行计划和组织，只需要按照指令执行即可 0 2. 对工作中涉及的人财物需要进行简单的计划，并且组织安排 10 3. 经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工作
43、的组织安排 30 4. 工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作计划，并且进行组织协调 100 5. 经常进行全局性的计划工作，并对整体工作进行组织推动 150 6. 战略远景层次的计划制定 180 3E 薪酬设计 等级界限说明和评分标准 1. 日常工作知识，上岗前不需要进行培训 2. 基本的工作规则和操作知识，上岗前需要经过短期和系统的培训 3. 必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验 4. 具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识技能 5. 需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性
44、专家的知识结构 12 因素名称：资格证书 第 14 页 共 67 页 5 20 40 90 180 10 因素名称：专业难度 因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的 范围来衡量 等级界限说明和评分标准 1. 无需决策 0 2. 自主决策的机会很少，很大程度上依赖
45、上级主管 10 3. 自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性很大 30 4. 有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解决 60 5. 大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管 120 6. 基本上是自主决策的 180 11 因素名称：工作经验 因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准根 据掌握这种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间 等级界限说明和评分标准 1. 无需专门的经验 5 2. 1 年以下 20 3. 1~3 年（含 1 年） 40 4.
46、3~5 年（含 3 年） 80 5. 5~8 年（含 5 年） 160 6. 8 年以一 240 3E 薪酬设计 因素定义：指工作中所需要的由国家或者机关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求 等级界限说明和评分标准 1. 不需要专门的资格证书 2. 初级资格或者相当于初级资格 3. 中级资格或者相当于中级资格 4. 高级资格或者相当于高级资格 0 30 80 150
47、 15 因素名称：技能要求 因素定义： 指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具或者事务具备的操 作处理技巧 等级界限说明和评分标准 第 15 页 共 67 页13 因素名称：能力要求 因素定义： 指工作对于任职者各种心理层次上的能力的要求，例如人际关系能力、分析判断能力、创新 能力等，以能力的种类和程度进行判断 等级界限说明和评分标准 1. 不需要具备特别的能力 5 2. 需要一般的能力，达到平均水平即可 15 3. 需要能力较多 30 4.
48、 需要多种能力，其中几种较为突出 90 5. 需要能力较为全面，并且十分突出 180 14 因素名称：语言要求 因素定义： 指工作所要求的语言技能 等级界限说明和评分标准 1. 只需要能用自己习惯的汉语进行沟通 10 2. 能够用普通话或粤语进行流利沟通；或者英语词汇达到 2000 左右 40 3. 英语水平达到国家四级 60 4. 英语水平达到国家六级 120 5. 六级以上，口语流利 180 3E 薪酬设计 1. 不需要特殊工作技能，具备基本的体能即可 2. 工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训
49、才能掌握（1 月） 3. 需要特定的技能，经过较长时间的培训才能掌握 4. 某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握 5. 需要多方面的技能，并能综合运用 第三部分：工作负荷因素定义的分级表 第四部分：工作环境因素定义给分级表 第 16 页 共 67 页 5 15 40 90 18016 因素名称：
50、 工作压力 因素定义： 指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需要的对细节的重视而引起的工作压 力 等级界限说明和评分标准 1. 从事程序性工作，心理压力较小 10 2. 程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力 30 3. 脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大 100 4. 需要付出的脑力强度大，不要控因素多，心理压力大 150 17 因素名称：工作时间特征 因素定义： 指工作要求的特定起止时间 等级界限说明和评分标准 1. 按正常时间上下班 10 2. 上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律性，可以自行安排
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