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购物中心阶段性品牌调整策略
2014年05月07日10:44
核心提示：购物中心经过一段时间的运营管理后，所面临的市场环境将是今非昔比，所配置的业态业种租户也处在生命周期不同阶段的变化中，而消费者的偏好需求与时尚潮流也在变化，这些因素将驱动购物中心或被动或主动地进行调整。
　　一、购物中心品牌调整的前提
　　购物中心调整提升前必须考量的内容:

（1）
购物中心定位的检讨
（2）
购物中心项目配套和组合的完整性、适应性及可持续性
（3）
消费者的潜在的需求
（4）
市场同业的错位经营和对抗性
（5）
购物中心常客的消费行为、习惯和消费水平分析
（6）
原有租户的经营状况、租约履行时间状况
（7）
市场营销推广策略的得失及未来方向
（8）
拟引进租户的市场拓展方向和市场布点情况
（9）
业务团队的思路、业务能力和人员配备
（10）
调整、提升前后租金收益比较
（11）
配合调整（专题阅读）提升的工程技术改造可行性或由此所必须进行的公共空间、设施或动线改造工程的可能性
（12）
调整提升的时间节点安排
（13）
资金投入预算：改造费用，推广费用及招商费用
　　购物中心调整实施过程中的基本策略:　　
（1）
专职团队的组建和业务要求
（2）
目标租户的资料收集、分析和锁定
（3）
中介机构的选择及专职团队的分工
（4）
调整项目装饰设计机构的选定和方案设计
（5）
主要重点租户的市场拓展情况分析、需求及招商策略
（6）
调整提升项目的概念创立和市场前景，未来营销推广方案
（7）
调整提升项目的装修设计方案及公共部分改造方案效果展示
（8）
灵活的合作方式和租金收益平衡预算
（9）
项目调整部门的配合及分工
（10）
项目调整的时间节点确定
（11）
明确的部门工作责任制和严密的工作安排
（12）
推广策略的实施
（13）
租户维护和管理服务

　　二、购物中心经营周期重点调整策略
　　按照一般规律，一个购物中心经营周期分为培育期、成长期和成熟期
　　第一阶段：培育期的商业管理
　　经验表明，一个新的购物中心从开业到冷场，大约只有一周时间。购物中心开业一周以后，基本上都会面临着一个甚至长达1至2年的相对冷场的艰难时期。稳场，就是使购物中心平稳发展，不至于出现大量的租户退租、抗租、掉铺的现象；不至于出现客流锐减、管理不善、品牌被毁的局面。所以，稳场是商业管理在开业以后的最主要工作，也是最艰苦的工作。
　　培育期的工作方针：以消费者导入为核心，以消除影响顾客消费行为的负面因素为标准， 以提高顾客消费概率为目标，尽可能缩短培育期的时间。
　　培育期的主要工作是“吸客”，即吸引“陌生”客流；成长期是“稳客”，即稳住“回头”客流；成熟期是“留客”，即培养固定的“忠实”客流。
　　一般情况下，一个可出租面积在10万平方米以上的购物中心或者数10万平方米的大型城市综合体，平时每天的客流要达到3-4万人左右，周末要达到7-8万人左右，才可能支撑租户的经营期待。所以，客流是一个购物中心可持续发展的首要因素。商业管理公司的任务，就是尽可能扩大客流量。这个时期的工作重心，就是要想方设法提高区域内的消费概率。
　　第二阶段：成长期的商业管理
　　租户调整的基本原则：这个时期的租户调整，就是招商工作中讲到的“二次招商”和“持续招商”。招商工作贯穿商业管理工作的全过程，租户的调整也会贯穿始终。
　　租户的调整，是基于这些原因：
　　一、竞争环境的变化。旧有的竞争对手在不断地调整竞争策略，采取新的竞争措施，引进更有竞争优势的品牌；同时，新的购物中心可能出现，竞争是一个动态的过程，谁能把握主动，就能立于不败之地；
　　二、消费者的需求的不断变化。随着客群的增加，需求的多元化矛盾就会更加突出，如不及时调整品种与品牌，就不能满足不断变化的消费需求；
　　三、租户经营的变化。有些租户经过冷场期的考验，证明其经营能力、管理能力和经营业绩数据等不足以支持其继续经营；有的租户虽有实力，但其经营的品牌对购物中心的客流贡献很小，对主流客群的吸纳力很弱；有的租户不服从统一管理，有经常违规现象等等。而这些数据的来源正是通过日常经营数据的累积、对比和分析得来。
　　主动调整应遵循如下三个基本原则:　　
客流贡献优于租金贡献原则
租金因素不能作为一个唯一的参考因素，更不能作为最优因素。一个客流很少的品牌，不仅会影响到自身的持久经营，而且还会影响到其他租户的经营，影响到购物中心的整体氛围。而有些租金水平不高，但客流量却比较大的商户，它对购物中心整体的客流贡献比其自身的租金对业主的贡献要大
顾客需要优于品牌需要原则
购物中心里有的租户是知名品牌，但它跟购物中心的目标客群并不相符，这时候就可以考虑引进其他更能满足顾客需要的品牌，而不惜淘汰旧有品牌。在满足顾客需要与购物中心的品牌需要之间，顾客需要优于品牌需要
经营需要优于管理需要原则
只有不断的坚持调整，购物中心的品质才可能得到不断的提升，也才能满足消费者不断变化的消费需求，才能在的竞争中立于不败之地。租户调整基于整体经营的需要

　　第三阶段：成熟期的商业管理
　　成熟期是指购物中心的品牌扩张和提升的时期，也即商业物业的增值期。 经历了稳场期的磨合和成长期的打造，其基本客源已经比较稳定，大多数商户经营进入了良性状态，它们的租金缴纳能力稳步提高，购物中心在区域内乃至所在城市和业界已经具有一定知名度和品牌，商业物业项目进入良性发展阶段。 但是，这个时期距离投资方（物业持有人）的投资回报预期还很远，根据投资方的租金预期，必须适时提高租金水平，而商户要缴纳更多的租金，就必须需要更多的客源，需要更多的客源，就需要购物中心吸纳更广泛范围的顾客，要吸纳更大范围的顾客，就必须提升其自身的品牌影响力。
　　该时期商业管理的工作方针是：以提高购物中心的品牌为核心，以提高消费者的忠诚度为标准 ，以物业的增值为目标，围绕培养顾客忠诚度，做好顾客的增值服务，进一步提高购物中心的品质，完成租金调整任务。
　　成熟期的关注重点：　　
A
以提升物业品牌为工作主线，做好品牌维护和管理工作，促进购物中心的品牌扩张和社会影响，树立中心的良好公共形象，包括开展有社会影响的大型活动和多主题、多形式的整体营销活动
B
以培养顾客忠诚度为核心，追求客流最大化。强调一站式超值服务，会员式服务
C
以提租为主要目的，采取灵活多样的记租、收租方式。通过经营分析得到的客观数据，严格执行末位淘汰和违纪淘汰制度，实现租金不断递增的经营目标
D
进一步提升物业品质，规范各项流程，强调精细化和人性化管理
三、【案例】上海龙之梦业态布局的调整
　　开业之初，上海龙之梦选择以自主经营为主，计划引进国际一线品牌，但并不成功，位置空缺，一些小品牌也支撑不住纷纷撤离。于2006起，龙之梦开始进行大调整，最初由龙之梦自营的百货、超市、书城等八大业态，如今基本上被品牌主力店与专卖店和所替代。

　　龙之梦布局调整示意图
　　2006年3月龙之梦放弃自营龙盛超市，引进家乐福；2006年5月地下一二层的“龙兴百货”变成了永乐电器卖场；地下一二层铺面的化妆品、黄金珠宝区域被置换成时尚服饰品牌专卖店。家乐福、永乐为龙之梦及专卖店的进驻，有效提高人气。
　　C&A、H&M、MANGO品牌专卖店替换龙之梦百货区域和专卖店区域，其他各个层面的百货区域基本全部由品牌专卖店取代。　　
1F
原先较为杂乱的功能分区，2008年进行了进一步的调整。珠宝、首饰、钟表、化妆品等国际品牌进驻
6F
将儿童游乐区下放到6F，并且进一步扩大儿童主题游乐区，引入玩具反斗城等多家、汤姆熊欢乐世界等儿童娱乐设施。功能分区优化给龙之梦的运营起到了一定的推动作用。局部区域继续更换主力店品牌专卖店，调整功能分区及业态布局等等。优衣库、ONLY、屈臣氏、特力屋等相继入驻
8F
龙强书城替换为多家餐饮店。包括肯德基、麦当劳、必胜客、味千拉面等市场号召力强的国际餐饮连锁品牌，川菜馆和海鲜自助餐。餐饮休闲娱乐比例扩大到25%。专卖店进驻提升了商业档次，餐饮、娱乐比例提升有效提升人气
9F
时代华纳签约，引进5星级电影院。进一步增加娱乐业态比例
　　龙之梦原有的业态以持有经营的龙之梦百货、龙旺美食、龙盛超市、龙强书城等八大业态，如今已全部被取代，购物中心内的品牌调整比例已超过50%，长宁区中山公园商圈在2008年前只能是一个区域性商圈，无法引进国际一线大牌入驻，龙之梦的“模拟招商法”也注定失败。
　　（1）起步期调整
　　【2003年：投资30亿】自营龙之梦购物中心总投资将近30亿左右，面积达32万平方米，由民营企业投资建设并管理经营。
　　【2005年12月18日：开业，0租金】龙之梦开业，采用零租金的捆绑式招商，其中超市、百货、书店以及美食4大业态为开发商自主经营。
　　起步期：投资近30亿元、完全自主经营百货、超市、书城等八大业态。由民营企业长峰地产集团投资建设并管理经营，因其优越的地理交通优势，家乐福、沃尔玛等外资巨头均主动要求进入，但却均被拒之门外。
　　（2）困境期调整
　　【2006年3月：开业面积不足一半】经营不善，开始转型，经过3个月的惨淡经营，龙之梦宣告购物中心品牌开始调整。签约家乐福，放弃自营龙盛超市，引进零售家乐福。
　　【2006年9月：加快业态调整步伐】百货业比例缩小，餐饮、娱乐、服务业比例大幅增加。2006年10月，引进主题玩具城，开店率达到80%，永乐电器进驻龙之梦。
　　困境期：缺乏运作经验、经营遇冷、招商面临困境、开业率不足一半。长峰地产集团缺乏商业运作经验和资源，自营的百货、超市运营管理较差，无法起到主力店的作用，在优越的地理条件下未能解决招商问题，导致经营状况惨淡。龙之梦开始着手业态调整。
　　（3）转型期调整
　　【2007年：龙之梦国际大厦开始投入运营】“龙之梦大厦”凭借区域交通体系，吸引不少企业入驻。2007年3月，租金实现翻番，日均客流量量超过8万人，随着写字楼企业的不断入驻，办公人群的增加，以及通过品牌调整，实现租金翻番。2007年12月，嘉德商用收购中山公园龙之梦50%股权，并取得该上海项目的经营管理权。
　　【2008年：与时代华纳签约】引进5星级电影院，并增加购物中心的休闲娱乐设施。2008年12月，龙之梦万丽大酒店开业投入运营。2008年12月，龙之梦购物中心实现销售营业额19.3亿元，比上年16.4亿元销售额增长11.76%。
　　【2009年：步入相对平稳期】嘉德商用掌握龙之梦经营管理权，专业的商业运营管理公司对龙之梦进行进一步的品牌档次调整、主力店更替以及更为鲜明的功能区域划分。
　　转型期：引进专业管理团队，转型休闲MALL，项目开始盈利。凯德商用接手管理龙之梦，迅速进行业态调整，将餐饮、休闲娱乐等服务性业态提升到40%，同时改善部分硬件设施和购物环境，逐步摆脱自2005年开业以来人气始终不旺的现象。
　　（4）稳定期调整
　　【2010年：平稳发展期】品牌档次继续调整、主力店更替。
　　稳定期：城市综合体复合功能展现，实现租金翻番，龙之梦发展步入稳定发展期。随着龙之梦办公、酒店的投入运营，项目整体档次得到进一步提升。龙之梦商业、办公、酒店三大功能相辅相成，形成真正意义上的一站式生活中心，龙之梦开始步入稳定地发展道路。