资源能力分析.pptx

1 资源能力学派简介主要内容主要内容 资源能力 核心竞争力 资源、能力与竞争优势 1 2 3 4 5 21 1资源能力学派在战略管理学派的定位资源能力学派在战略管理学派的定位 战略管理在战略管理在80年代奠定基础，主要有设计年代奠定基础，主要有设计学派学派(安德鲁斯安德鲁斯)、计划学派、计划学派(安索夫安索夫)和定和定位学派位学派(波特波特)。到。到80年代后期，出现了年代后期，出现了一系列新学派，典型的有资源学派、能力一系列新学派，典型的有资源学派、能力学派、企业家学派、认识学派、学习学派、学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和整合学权势学派、文化学派、环境学派和整合学派等。目前企业竞争战略管理理论三大主派等。目前企业竞争战略管理理论三大主流学派是结构学派、能力学派和资源学派流学派是结构学派、能力学派和资源学派31.11.1结构学派结构学派 20世纪世纪80年代初，以哈佛商学院迈克尔年代初，以哈佛商学院迈克尔.波特波特（M.Porter）教授为代表的竞争战略理论成为）教授为代表的竞争战略理论成为战略管理的主流理论。波特提出的行业竞争结构战略管理的主流理论。波特提出的行业竞争结构分析方法和模型，受到战略分析方法和模型，受到战略管理学管理学界的普遍认同，界的普遍认同，并且成为外部环境分析和战略制定最为重要和广并且成为外部环境分析和战略制定最为重要和广泛使用的模型。波特认为，战略的核心是获取竞泛使用的模型。波特认为，战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应考虑以下两点：（的选择应考虑以下两点：（1）选择的产业是否）选择的产业是否具有潜在利润的吸引；（具有潜在利润的吸引；（2）如何在选择的产业）如何在选择的产业中获取竞争优势。中获取竞争优势。41.21.2核心能力学派核心能力学派进入进入90年代，随着信息技术的迅猛发展，年代，随着信息技术的迅猛发展，市场竞争环境日趋复杂，企业把战略重点市场竞争环境日趋复杂，企业把战略重点从外部环境分析转向企业内部控制，注重从外部环境分析转向企业内部控制，注重自身核心竞争力的形成，强调企业内部条自身核心竞争力的形成，强调企业内部条件对于获取并保持竞争优势的决定性作用。件对于获取并保持竞争优势的决定性作用。1990年，普拉哈拉德和哈默尔提出了企年，普拉哈拉德和哈默尔提出了企业的核心能力理论，该理论假定企业具有业的核心能力理论，该理论假定企业具有异质资源，且资源不能在企业间相互自由异质资源，且资源不能在企业间相互自由流动；对于企业独特的资源，其它企业无流动；对于企业独特的资源，其它企业无法得到或模仿，这些独特的资源形成企业法得到或模仿，这些独特的资源形成企业竞争优势的基础。竞争优势的基础。51.31.3资源学派资源学派巴尼，科林斯和蒙哥马利被认为是企业资巴尼，科林斯和蒙哥马利被认为是企业资源学派的代表，他们把企业看作是各种资源学派的代表，他们把企业看作是各种资源的集合。所谓企业资源，是企业在向社源的集合。所谓企业资源，是企业在向社会提供产品或服务的过程中，能够实现企会提供产品或服务的过程中，能够实现企业战略目标的各种要素组合。其中，那些业战略目标的各种要素组合。其中，那些与企业预期业务和战略相匹配的资源最具与企业预期业务和战略相匹配的资源最具价值，企业的竞争优势取决于其拥有资源价值，企业的竞争优势取决于其拥有资源的价值。资源学派认为，企业应将自身置的价值。资源学派认为，企业应将自身置于所处的产业环境，通过与竞争对手资源于所处的产业环境，通过与竞争对手资源的比较，才能发现企业拥有的优势资源。的比较，才能发现企业拥有的优势资源。61.41.4战略管理新发展战略管理新发展进入进入21世纪以来，动荡的经营环境动摇世纪以来，动荡的经营环境动摇了企业对战略规划的信仰。随着环境不确了企业对战略规划的信仰。随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此又续的竞争优势，而传统的战略理论对此又无能为力，反叛传统战略理论的呼声便日无能为力，反叛传统战略理论的呼声便日益高涨。正是在这样的背景下，以环境不益高涨。正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的发展非均衡性为基础的“后现代后现代”企业发企业发展战略理论应运而生。展战略理论应运而生。7资源：资源：找出公司资源，研究优势和劣势能力：能力：研究公司能力，何种能力可以战胜对手竞争优竞争优势势：何种资源能力？行业：行业：寻找利于发挥优势的行业战略设战略设计和实计和实施：施：选择发挥优势、利用机会的战略获取超获取超额利润额利润2超额利润的资源基础模型82.12.1资源资源-有形资源有形资源财务财务组织组织实物实物技术技术企业借款能力企业生产内部资金的能力企业的报告系统、计划、控制和协调系统厂房、设备的位置及先进程度技术含量，如专利、商标、版权、商业机密资源被整合或源被整合或组合合时，它它的的战略价略价值会会增加增加92.22.2资源资源-无形资源无形资源知识信任管理能力组织惯例创意科技能力创新能力客户声誉：品牌；对产品质量、可靠性和耐久性的理解供应商声誉：有效率、有效益、支持性和双赢的关系和交往方式创新资源创新资源声誉资源声誉资源人力资源人力资源更更难被了解、被了解、购买、模仿，企、模仿，企业更愿意把更愿意把它它最最为竞争争力的基力的基础；它它们的价的价值可以被更深地可以被更深地挖挖掘，使用者越多，价掘，使用者越多，价值越大。越大。103 3能力能力什么是能力？什么是能力？如何获能力？如何获能力？指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的状态。利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久的优势。将能力建立在发展、积累信息和知识、以及在员工之间交流信息与知识的基础上。113.13.1能力能力职能职能能力能力企业例子企业例子配送配送物流管理物流管理沃尔玛沃尔玛人力资源人力资源激励、授权激励、授权阿里巴巴阿里巴巴管理信息系统管理信息系统存货控制存货控制沃尔玛沃尔玛管理管理有效的执行任务有效的执行任务惠普惠普生产生产产出可靠产品多需的设计和生产能产出可靠产品多需的设计和生产能力力海尔海尔研发研发运动产品的研发运动产品的研发耐克耐克12核心竞争力资源能力有价值无法替代稀缺难以模仿4 4核心竞争力核心竞争力能够创造价值极少数拥有不具战略对等资源的能力。资源整合后的战略价值更高，单独资源无法分别产生该价值。见下片134.14.1难以模仿能力的产生因素难以模仿能力的产生因素1基于特定历史条件发展起来的能力。合适的时间和位置。（如：泰山集团的体育器材乘奥运东风）2竞争能力和优势有时是模糊的。对手难以看清。“用头脑生产，而不是用手”3社会复杂性，包括人及关系、信任、友谊、与供应商、客户之间的关系等。145.5.内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFEIFE）-曼德勒海湾饭店曼德勒海湾饭店关键内部因素关键内部因素权重权重评分评分加权分加权分内部优势内部优势 4：重要优势，：重要优势，3次要优势次要优势1.美国最大赌场公司美国最大赌场公司.054.022.客房入住率达客房入住率达95%以上以上.104.403.活动现金流增加活动现金流增加.053.154.拥有拉斯维加斯狭长地带拥有拉斯维加斯狭长地带1英里的地产英里的地产.154.605.强有力的管理队伍强有力的管理队伍.053.156.大多数场所都有餐厅大多数场所都有餐厅.053.157.员工素质较高员工素质较高.053.158.长期计划长期计划.053.209.热情待客的声誉热情待客的声誉.054.1510.财务比率财务比率.053.15内部弱点内部弱点 2：次要弱点，：次要弱点，1：重要弱点：重要弱点大多数房产位于拉斯维加斯大多数房产位于拉斯维加斯.051.05缺乏多样化经营缺乏多样化经营.102.20接待家庭游客，而不是赌客接待家庭游客，而不是赌客.102.20近期的合资经营亏损近期的合资经营亏损.101.10总计总计1.02.8515增增长型型战略略多多种种经营战略略机机会会优势威威胁劣劣势 6.SWOT6.SWOT分析模型分析模型与与战略略选择防御型防御型战略略扭扭转型型战略略