实施BSC计分法的步骤及绩效考核的注意问题.docx

企业实施平衡计分法的步骤及应注意的问题

　（一）企业实施平衡计分法的步骤

 1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。 

    2、在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。 

    3、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 

    4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。 

    5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 

    6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。 

    7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。 

    （二）企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题

    1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 

    不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用法时都要结合自己的实际情况建立指标体系。所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。

    2、提高企业管理信息质量的要求 

    与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。

    3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 

    平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。 

    4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 

    公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。

企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析

　　（一）企业实施平衡计分卡的障碍

    1、沟通与共识上的障碍

    根据与  的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。

    2、组织与管理系统方面的障碍

    据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于一五%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。

    3、信息交流方面的障碍

    平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。

    4、对绩效考核认识方面的障碍

    如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。在常务副总裁宣布对公司95年第一季度的评价：我们这个季度的情况还不错，尽管财务结果并不尽如人意。……但我们在关键顾客细分市场上的份额上升了。精炼厂运营开支下降了。而且员工满意度调查的结果也很好。在能够控制的所有领域中，我们正向着正确的方向前进。一位高级主管听了后却发出这样的感慨：世道真是不同了。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。

   （二）企业实施平衡计分卡的困难：

    平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。其实施的过程中一定会遇到困难。国外平衡计分卡的七、八年的实践也证实了这一点。 

    1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。 

    2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。

    3、实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。

平衡计分卡的应用

　　自平衡计分卡方法提出之后其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

    根据  的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由 M.  公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

    1、 平衡计分卡在国外的应用：

    平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。那么这些企业是如何应用平衡计分卡的呢？

    案例：罗克沃特：对行业的变化作出快速反应

    关系，而不仅仅考查价格的高低。为此罗克沃特公司重新制定了战略目标，但其罗克沃特公司从事水下工程建筑，并在该行业中处于全球领先的地位。80年代，海下承包业的竞争变得更加激烈，而且竞争的重点也有所变化，几家大的石油公司希望与供货商发展长期的伙伴所面临的关键是如何将战略目标转化为实际的目标和行动。

    罗克沃特的高级管理层团队把公司的远景和战略化成了平衡计分卡的四套绩效测评指标。

    财务角度：包含了对股东非常重要的三个指标。其中，资本报酬率和现金反映了对短期结果的偏好；项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位。罗克沃特的管理层增加了两个财务指标，即“预测可靠度”表明了母公司希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性；“销售储备”有助于减少绩效的不确定性。

    顾客角度：将顾客分为两类，第一层顾客是指想建立高附加值关系的石油公司；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。公司设立了价格指数，以综合反映竞争信息，确保当竞争加剧时可保住第二层顾客的生意。

    但是，公司的战略是注重以价值为基础的生意。某组织每年进行一次调查，把顾客对罗克沃特服务的评价与对其他竞争者的评价进行比较，并排出先后顺序。此外，每个月还邀请第一层顾客对满意度和绩效进行评分。罗克沃特的经理人员认为，实行这些测评措施，可使他们与顾客建立直接的联系，并达到大多数行业都达不到的市场反馈水平。最后，主要科目的市场份额提供了客观证据，顾客满意度的提高产生了实际可见的收益。

    内部程序角度：由于公司以项目作为基本的控制单元，因此，管理层认真界定了项目从启动到完成所经过的生命周期，并对每一阶段制定评测指标。内部评测指标展示出了罗克沃特公司思考方式的重大转变，由重视每个职能部门的业绩转变为将关键业务程序联系起来的测评指标上。

•确认：所花费的与潜在顾客讨论新工作的小时数

•争取：投标成功率

•准备和交付：项目业绩效率指数，安全／损失控制，返工

•终止：项目终止周期的长度

    内部绩效测评指标显示了罗克沃特在思考方式上的重大转变。以前，公司重视每个职能部门的业绩．现在转到了把关键的业务程序联系起来的测评指标上。开发出一个全面、及时的项目业绩效率指数，被看作是公司的关键核心能力。罗克沃特认为，安全也是提高竞争力的重要因素。内部研究表明，出现事故带来的间接成本，是直接成本的5倍～50倍。平衡计分法包括一个安全指数，它由一套全面的安全测评体系得出。

    创新和提高角度：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。在罗克沃特公司，这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会带来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。对前一个目标是用持续提高指数来衡量的，该指数代表了若干关键的业务指标的改进速度；后一个目标是用新服务的收入比例来衡量的。但是，为了同时促进产品／服务创新和业务改进，公司认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。职员态度调查和雇员建议数量的统计指标，都可以用来衡量是否创造了这样一种氛围。最后，人均收益可用来衡量雇员努力和培训计划所产生的效果。

    平衡计分法使公司的管理层以发展的眼光来看待经营活动，也使得公司的全体成员达成共识：与关键客户建立伙伴关系是十分重要的；大幅度减少安全事故是非常重要的；项目的每一阶段都需要加强管理。

电信行业：

    在电信行业，也有很多电信运营商选择拉平衡计分卡的工具，仅仅在韩国，就有最大的三家电信运营商   和 先后选用了平衡计分卡工具，取得了良好的管理效果。

     是因为99年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超过450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，并基于战略实现进行业绩评估。现在平衡计分卡系统正处于出现大量小组级记分卡的过程中。这是韩国第一次企业范围内的平衡计分卡系统的实现。

     的平衡计分卡（一期）是2000年7月正式开始的使用的。整个平衡计分卡包含19个子记分卡，超过258个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现特定而具体的战略规划基础上特定的战略开发，并支持组织内战略共享及实现。 平衡计分卡系统实现了对高层管理业绩评估和决策过程支持的连续。

     是2000年6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡，超过计划92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支持，组织内战略共享几实现支持以及改善业绩评估标准。

    最近的实例是我国台湾省的远传电信（ ）的实施的平衡计分卡系统。一期在2001年11月正式上线。二期预计在2002年中投入使用。

    2．平衡计分卡在国内的应用：

    随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
    许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。
    目前国内企业的现代化企业管理正处于一个起步的阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验，平衡计分卡系统可以为企业的科学化决策奠定一个坚实的基础

新木桶原理与人力资源管理的误区

　　案例

　　近年来，人力资源管理人员经常有这样的抱怨：过去说我们的人力资源管理工作做得不好，是因为我们没有掌握现代企业人力资源管理的理念、方法和技术，而现在，在经过了很多的培训和学习之后，我们已经基本上弥补了这方面的不足，并且尽了我们自己最大的努力将所学到的新东西——如平衡计分卡、360º绩效反馈、宽带薪酬、胜任能力模型等等——运用到企业的经营管理实践过程之中，但实施的效果却往往是让我们大失所望，问题到底出在哪儿呢?

　　案例分析

　　众所周知，木桶原理告诉我们，如果把企业的管理水平比做四周的挡板高低不同的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那么影响一家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素并不这只桶上高度最高的那块板，而是高度最低的那块板。具体到人力资源管理的问题上来说，由于人力资源管理水平对于企业的生产率或经营绩效显然有很大影响，因此，我们权且将位于这只桶四周的挡板缩小到仅仅代表企业的人力资源管理水平。木桶上的这些木板分别代表人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、绩效管理、薪酬管理、企业文化等人力资源管理领域中的各方面内容。

　　然而，仅仅有上面的这一只木桶还无法解释我国企业在吸收、引进各种新型的人力资源管理理念、方法和工具时所存在的效果不佳的问题，需要再引入另外一个木桶。这个新的木桶所代表的是绩效优异企业(既可以是国外先进企业，也可以是国内人力资源管理水平优异的企业)的人力资源管理状况。通常情况下，这些绩优企业的整体人力资源水平以及绩效水平都高于问题企业。也就是说，绩优企业的木桶挡板更高，盛水的垂直高度也更高。于是，可以把我国很多企业目前的人力资源管理改善过程，比喻为一个看着绩优企业的木捅来建造自己的木桶的过程。也就是说，在这一过程中，问题企业以绩优企业为标杆，力图营造一个像别人那只木桶一样高、一样好的新木桶。

　　这种学习加改进的做法本身是没有任何错误的，然而，问题在于，很多企业所看到的绩优企业的木桶是一只近乎完美的木桶，它们无论是在组织结构设计、流程再造、绩效管理方面，还是在人力资源开发、薪酬管理方面，水平看上去都那么高。在迅速提升本企业人力资源管理水平的强大动力推动下，盲目地根据人家的绩效管理那块板来拔高自己的绩效管理这块板，根据人家的薪酬管理那块板来拔高自己的薪酬管理这块板，总之，最好是全面提升本企业的人力资源管理水平。但是，这种过于刻板的一对一拷贝的做法(尽管很多时候也加上自己的一点创新)，却为日后的人力资源管理改善埋下了失败的种子。

　　首先，很多企业在改善和提升人力资源管理水平时，看不到人力资源管理系统内部所存在的各种联系和逻辑关系(其中有些是显在的，还有很多则是潜在的，本来就不是很容易看到的)，单纯以绩效考核或者薪酬设计这些单项的改革作为加高木桶的突破口。然而，这些企业忽略了一点，尽管自己的绩效考核或者薪酬设计这两块板子确实比人家的低很多，并且很多绩效企业都在宣扬自己的绩效管理制度如何如何好，但是对于本企业来说，自己最短的那块板子却很可能是设计不合理的组织结构，这是一块比绩效和薪酬还要短的板子。事实上，这些绩优企业的木桶也不是一次造好的，人家也是通过不断地交替式地弥补自己的短板才一步一步地将自己的木桶加到这么高的位置上的。因此，人家现在之所以大谈企业文化如何重要，这可能是因为人家的组织结构绩效管理体系、薪酬体系等板子已经很高，但是惟独组织文化是人家的一块短板，因此人家由于弥补了这块短板而使绩效水平大增。这个时候，如果由于绩优企业是我们学习的榜样，我们就以为人家搞企业文化这么有效，我也要马上去搞企业文化，那可能就要犯错误了。这是因为，你最短的那块板子可能并不是企业文化，而是其他一些对人家来说早已做过的基础设施建设，比如工作分析。因此，不要盲目跟着人家跑，关键是要搞清楚到底什么才是自己真正的短板。

　　其次，我们的很多企业在提升人力资源管理水平的时候，普遍存在拔苗助长的急躁心理，认为拿个“最先进的壳子”一套，就万事大吉了。其实管理是个循序渐进的过程，只有到了某个阶段，才能去做那个阶段的事。比如大企业往往必须有一套精密而系统的薪酬、培训、晋升、绩效管理等人力资源制度体系。但是对于小企业而言，粗线条的管理可能反而是更有效的，很多小企业甚至连专门的人力资源部门都不需要。如果小企业也学着去引进大企业的“精密”管理方法，其效率不仅不会提高，可能结果会恰恰相反，不仅效率没有提高，成本还进一步加大了。再拿绩效管理来说，人家可能最早首先做到了对工作职责和岗位工作规范等静态绩效的严格考核，后来又发展到了以目标管理为中心的动态绩效考核，再后来又发展到360#绩效反馈。近些年来，为消除单纯考核财务指标对企业健康发展的不利，又从战略的高度出发，以实现企业绩效、部门或团队绩效以及个人绩效的紧密结合为目的，发展出了平衡计分卡这种新的绩效考核思路。那么，我们在学习人家的造桶技术的时候，应当怎样下手呢？是直接把人家当前最好的东西拿过来吗？是直接在企业中全面铺开360º绩效考核体系或者平衡计分卡考核方法呢，还是应当先把岗位职责的履行以及目标管理扎扎实实地做好，然后再一步一步地朝着更为全面而完整的绩效管理体系靠拢呢?遗憾的是，大多数企业都在有意无意之间选择了前者。360º绩效考核和平衡计分卡都可以算在国内目前最热闹的人力资源概念之列了，许多过去从来都没有搞过规范的绩效考核，甚至连基本的岗位职责都不清楚，目标管理从来就没有到位的企业，也上来就引进所谓最新的技术，其后果自然是可想而知了。

　　因此，如果我们仔细观察绩优企业，那么我们可以清晰地在木桶的每一块板子上看到一条一条水平逐渐加高的历史水位线，这是人家的管理水平在每一个不同的历史阶段不断提升的结果。今天，在这些绩优企业的每一种人力资源管理职能中最耀眼的那些东西，都是位于每一块扳子最高处的那些东西。因此，即使你现在发现绩效管理确实是你的木桶的最短的那块板子，你也不能眼睛盯着人家的绩效管理这块板子的最高峰，妄想把那块最美、最耀眼的板子直接搬到自己的木桶上来，一下子把企业的绩效管理提升到国内甚至国际先进水平上去。睁开眼睛好好看看，在人家那块板子上最炫目的顶点之下，是有坚实的丛础在支撑着的。总之，即使是在找到自己的短板或者弱点的时候，也不能指望一次到位式地把这块板子补上。正确的思路应当是，一方面知道自己最终要到哪里去，即在心目中很清楚绩优企业的“木桶”是个什么样子；另一方面还要有耐心，工作需要分步骤地做，有时甚至不得不停下来，必要时可能还要走点的弯路。

　　基于上述认识，我们提出以下建议：

　　第一，必须认清一个道理，人力资源管理不是一项利用某种新的理念、工具和方法就可以一蹴而就的工作，它实际上是一个根据企业本身的经营环境、成长阶段、业务性质以及人力资源状况等不断发展和演变的过程，同时更是一个依靠常年的日积月累不断改善的过程。事实上，在国际上流行的任何一种新的管理理念、管理方法以及管理工具都是有其发展过程和实施的背景要求的，如果不考虑它们在什么条件下有效，就盲目地引进所谓的新理念以及新技术，结果反而可能导致相反的效果。由于中国企业特定的历史发展历程，我们在许多领域都缺乏最原始的基本制度和设施建设，所以，国际上很多流行的东西在中国可能都要变通地使用，甚至是必须要等到条件成熟之后才能使用。

　　第二，要想提升企业的总体人力资源管理水平，扩大人力资源管理人员及其部门所在企业中的影响力，是需要掌握一定的艺术的，这一点在人力资源问题长期得不到重视的中国企业中，是尤其需要注意的。当前，在我国的许多企业中，人力资源管理的重要性并未被企业领导者和直线部门经理人员所认识，在这种情况下，人力资源管理者必须了解并利用专业知识和经验解决管理者认为最棘手的问题，才能使他们认识到人力资源管理的重要性，从而改变管理层对人力资源部的看法。而不能一味地用苍白的新名词、新概念和新理论去说服老板，甚至与其他管理人员发生管理冲突。

　　第三，为了找出本企业人力资源管理系统中的短板，中国企业中的人力资源管理者一方面需要完整、系统地掌握战略性人力资源管理的知识和技能，另一方面还必须懂得如何利用各种内部和外部的资源来对企业中的人力资源管理系统的运行状况进行诊断，然后提出相应的改善措施并且推动这些措施的落实和执行。

360度评估不是水土不服

　　360度评估在西方很多企业里是对员工进行业绩评估的非常有效的工具。最近几年，这个工具在我国也逐渐开始使用，但是有些企业在实施过程中不能达到预期的效果，有的业内人士指出：360度评估在国内受到众多因素的制约，在中国企业中不适用。而我们也看到，360度评估在一些国内高新技术企业里(尤其是行业)还是得到了较好的运用。由此可见，360度评估并不是水土不服，而是要因地制宜。
　　360度评估的益处
　　1．有利于敏评估者的职涯发展　　按照周哈里之窗的论述，每个人都会有自己不知道而别人知道的一面，尤其是自己的不足之处，一个人不容易认识到，甚至认识到也不愿意去面对。而在实际工作中，当一个人能够客观地认识自己，更加有针对性地设计自己的职业生涯，并注意扬长补短，会为每一个人的成功增添巨大的砝码。

　　2.有利于员工发展体系的完善和加强　　按照组织发展的平衡计分卡，员工发展是企业发展的基础，而企业的员工发展体系应围绕着如何构建和提升员工的核心能力来进行。通过360度评估，企业能够更清楚地了解不同层次、不同体系的员工在核心能力方面的总趋势，从而制订量体裁衣的培训计划和发展计划，促进员工能力与企业需求的契合度，提升企业的人力资源质量。

　　3．有利于企业文化和价值观的统一　　360度评估不仅仅是一个考评的过程，它更是二个渗透企业文化的过程。首先，评估的项目是传达企业对被评估群体的要求，是企业价值观、核心能力的灌输；其次，参与评估的每个人都了解对被评估者的要求，也形成了一个监督的机制和氛围，你的言行是否符合公司的文化和价值观，评估者心中会非常的明确，无形之中迫使企业的每一个员工都清楚地了解公司的期望和要求，并能够用自己的言行去实践公司的文化和价值观，使企业形成良性的企业文化氛围。

    360度评估实施过程中可能遇到的障碍

　　1．评估者的心态和角色   评估者在评估过程中，不能客观公正地对被评估者进行评价，有“做老好人、感情用事、公私不清、怕打击报复”等心态。有的评估者受“近因效应”的影响，只看到最近一段时期被评估者的表现，而忽略了长期的总体的情况。有的评估者有“晕轮效应”，仅凭感觉就主观地对被评估者进行评价。有的评估者对评估的内容不了解，在未能掌握评估标准的情况下就作出结论。这些因素都会使评估者不能客观公正地予以评价，从而影响评估的结果。

　　2．评估内容与过程的复杂性、BaoMi性   评估的内容应当明确地反映企业对员工的要求，项目要适量，同时要易于参与评估人员理解。评估内容过于复杂，会影响评估者对评估的耐心和投入程度，造成敷衍了事、走过场等情形，而更重要的是我们期望通过评估，了解哪些事宜，传达什么策略，达到什么目的，这就决定了我们评估的内容。有这样一个企业，它们设计了一个120多项的评估问题，几乎面面俱到，但这样的评估内容会使参与评估的人员感到厌烦，即使得到结果，企业接下来如何改善也会无所适从。

　　评估过程过于复杂也会影响评估的质量。如果参与评估的人员需要投入太多的精力，耗费大量的时间，评估者同样会感到烦躁，同时这样复杂的过程实施起来将会遇到很多的困难，容易半途而废。

　　评估的BaoMi性对评估的质量非常关键。如果参与评估的人员意识到自己的意见会直接让被评估者知晓，那么所有的评估者就会心存戒备，不会真实地表达自己的观点。而作为被评估者，都不愿意将自己的缺点和短处暴露在大庭广众之下，否则，将会伤害到员工的尊严，更不用说支持评估的实施。

　　3．评估结果的运用不合理   评估结果到底会影响到什么？尤其是与个人利益相关的运用，是评估过程中每一个评估者最为关心的。如果最终的运用是多数人不能接受的，评估就会遇到巨大的阻碍。同时，评估后的结果将会如何分析，是不是能够真实地反映员工的情况，也会影响评估的质量。

　　进行360度评估的条件

　　1．良好的组织氛围   360度评估是一个企业各层次的员工都要参与的系统的项目。评估者能不能客观公正地对别人进行评价，被评估者能不能真诚地接受别人不同的意见，这不仅仅是一个心态的问题，根本在子企业的组织氛围和沟通文化。目前，国内很多企业都在倡导坦诚、直接的沟通文化，并通过员工提案、对话等活动和机制促进这种文化的渗透和传承，这样的氛围，将有利于企业的员工能够真诚地去评价别人，并接受别人的评价，这将对实施360度的评估奠定良好的基础。

　　2．评估目的是为了员工发展  360度评估的目的是直接与被评估者的薪资福利、晋职等与其利益紧密相关的东西挂钩，否则，就会严重挫伤参与人员的积极性，产生不必要的障碍。最有效的目的应该和被评估者的发展挂钩，帮助他客观地认识自我，有针对性地扬长补短、设计更适合个人发展的职业生涯规划。同时，企业要给予其量体裁衣式的培养，帮助员工走向成功。这样的目的，是员工愿意接受的，从而使评估的实施获得了参与者的支持。

　　3．公正的评估环境  360度评估过程必须要保持公正和BaoMi性，这是评估能够有效实施的必要的保障。评估过程要保证评估者的个人评分不能被无关人士及被评估者知道；评估结果要控制在最小的范围内，得到BaoMi，一般仅有人力资源评估主管、被评估者本人和直接上级少部分人知道结果，并且在反馈结果时只能是直接上级(或人力资源专业人士)与被评估者一对一、面对面的反馈。

　　4．有效的实施工具  为保证评估过程的科学、简单、易于操作，同时保证评估环境的公正性，能够通过一个有效地工具协助评估的实施也是非常必要的。

　　360度评估如何实施

　　360度评估一般包括以下几个过程：

　　1．评估准备阶段　　这个阶段，一般包括评估项目的设计、内容的确定，还有参与评估人员的选择，评估人员的选择要坚持对被评估者充分了解的原则。

　　2．评估前的宣导　　评估前，必须要通过宣导会议等形式向所有参与者说明本次评估的目的，培养参与者进行评估的技能，对他们的疑问给予解答，这样，才能消除参与者的顾虑，提高评估的质量。

　　3．评估阶段　　评估阶段除了保持BaoMi和公正的环境外，组织者要积极引导，保证评估者的参与率，这样，结果才能反映更加真实的情况。

　　4．结果分析　　结果的分析是一个相对专业化的过程，它绝不是简单的数据的罗列，而是要通过科学的分析方法，找出被评估者的特点，并通过文字予以明确的说明。

　　5．反馈面谈　　评估后的反馈面谈是一个非常重要的过程，评估没有反馈，整个评估过程即使再科学、再有效，也将失去意义。反馈过程中要注意沟通的技巧，使被评估者能够真诚地接受。 

　　6．评估结果的运用　　360度评估是人力资源发展体系中的一部分，评估过程是一个循环往复、不断上升的过程，企业要善于通过评估，提升员工的核心能力，完善和构造员工发展体系，促进企业的业务发展。

　　360度评估确实是个很科学的工具，但作为企业不应仅仅看到其所产生的作用，更应了解掌握该工具的条件，并根据企业自身的实际情况，因地制宜推行该工具的使用，一定能够产生应有的期盼效果。

平衡计分卡：展现战略与执行的平衡之美

    随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行，平衡计分卡就是这么一种有效的战略管理系统。公司运用这一系统不但可以在整个组织内沟通他们的经营战略，而且可以把公司的战略目标分解到组织内的每个人，通过把经营战略执行、能力发展以及浮动薪酬体系相结合，从而激励每一位员工为实现公司目标而努力。

    平衡计分卡强调“平衡”的概念，它主要包括四个领域的战略目标，即财务、客户、流程、学习／成长。公司不仅要注重“结果指标”，比如财务和客户，还要注重“驱动指标”，比如流程以及学习和成长。这四个方面的指标之间存在一种因果关系：“驱动指标”做得好，“结果指标”必然也能做得好。最重要的是，平衡计分卡不仅强调纵向统一，而且注重组织内跨单位跨部门之间的横向协调。　　

    中国的很多公司都声称他们已经实施了平衡计分卡。但是和他们交谈之后，发现他们实际上只是把传统的(关键绩效指标)延伸到财务、客户、流程和学习／成长等领域，而没有把公司的经营战略和平衡计分卡体系连接起来，并且项目也不是由高级管理团队领导，只是在人力资源顾问的指导下完成。正是因为对平衡计分卡使用的不当，从企业内传出诸如“平衡计分卡不适合中国公司，因为太复杂了”这样的声音。

    平衡计分卡创始人卡普兰教授今年3月份在上海讲座时特别提醒中国的企业管理者：平衡计分卡工具的好处不只在于它给公司带来的商业成果，更在于它实施的过程。平衡计分卡的实施需要公司所有中高层管理人的参与：全体经理人同心一致，共同制定公司的经营战略，从财务、客户、流程以及学习／成长四个领域全面考虑到企业经营的方方面面———把学生在商学院里学到的所有知识都用到了真实的商业环境中。所以说，平衡计分卡对于培训中国的经营领导者来说，同样是一件强有力的工具。　　

    笔者曾有幸为不少企业举行过战略和平衡计分卡研讨会———包括跨国合资企业、外商独资企业、国有企业和民营企业。从中得到经验是：企业如果想正确地实施这一系统，需要高级管理层的决心和承诺；公司的经营战略需要清晰地传达给每个人，所有员工都应该接受平衡计分卡培训，他们需要理解实施战略管理体系的重要性，以及如何把公司和部门的平衡计分卡分解到自己个人的平衡计分卡。确实有些公司可能比其他公司需要更多的指导，因为有些公司对先进的管理工具接触地较多，而有些则较少。然而，最重要的成功因素不是公司先进与否，而是高级管理层的承诺和决心———我们和一些管理系统不是很先进的民营企业合作过，结果他们的平衡计分卡都实施得非常成功。　　

    实施：注重组织内纵向和横向的协调统一　　

    我们的经验是，平衡计分卡只要得到有效实施，就能够给所在组织带来可观的收益———不管公司属于哪个行业，也不论公司处于何种形势。经验同样告诉我们，组织内横向和纵向的协调统一是有效实施平衡计分卡的重要内容之一。　　

    案例一：横向失衡　　

    某著名消费日用品民营企业。公司战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。大家认为技术部门是公司发展最薄弱的环节，并成为公司进一步发展所要突破的瓶颈。　　
    技术部门：感觉本部门的开发能力还是很强的，因为他们每年开发出100个左右的新产品，但是做的非常辛苦，中选率很低，而且总是遭到其他部门的指责和抱怨。　　

    营销（包括销售）部门：老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，部门业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。每次公司会议他们总是对技术部门的能力提出质疑。两个部门的关系也为此蒙上阴影。　　

    在以上这个简单的案例中，显然在技术、营销部门之间出现了横向的脱节。造成横向失衡的原因是由于他们没有从公司战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部门的协调。看一下他们的绩效考核指标：在技术部的绩效考核指标中，我们只发现了他们对新产品技术开发数量的考核；营销部的绩效考核指标我们只发现了销量和金额指标。显然，这样的指标设置也是横向失衡的一个原因。各方的目标不同导致横向各方的努力方向不同，而最终影响了公司的绩效目标。　　

    案例中的公司在咨询顾问的帮助下实施了平衡计分卡战略管理系统：召集这两个部门的经理共同考虑将部门间的要求和期望融合与部门的平衡计分卡之间，分析谁是平衡计分卡所有者的内部客户，明确这些内部客户的需求、要求和期望，保证公司内部组织在横向上取得最大的协调和合作。　　

    经过咨询公司的引导，双方终于在这个问题上取得了共识。他们共同完善现有的产品开发流程，并设定一些双方共同承担的目标和指标，比如说：在“加强市场导向的产品开发”的目标中，他们设立了“新产品销量”、“新产品成为公司主力产品的比率”等考核项目。　　

    案例二：战略脱节　　

    孙子曰：上下同欲者胜。　　

    某著名地产类公司，现欲发展成一多元化集团。通过几次与公司董事会的简单交流，公司高层初步形成了公司战略，包括以下四个要点：　　

    1.维持现有的产品和客户结构；　　

    2.通过实施预算管理进行费用控制，增加利润率；　　

    3.提炼现有地产服务经验，提供“管理”输出服务；　　

    4.多元化形成战略产业链，各子公司业务必须从产业链中寻找定位和发展。　　

    董事会和总经理希望建立新的绩效考核系统能够让每个子公司认识到自己需要建立和集团战略相连接的子公司发展目标并不断改进绩效。但是，对于非地产类的子公司，总经理没有完整清晰地把这些战略传达给整个管理团队，只是私下同各位子公司老总交换意见，并督促他们要大力改进自己子公司的各项绩效指标。　　

    集团欲引进新的绩效系统来激发高级管理层拓宽本公司的发展思路，使大家对自己的业务管理更加负有主人翁意识和责任感。但是，公司战略与各子公司的链接出现了战略脱节，结果在各子公司的战略目标和绩效指标中，只能反映集团四个战略要点的第1个和第2个要点。前两点是公司原有业务的战略目标，后两点是集团今后的重点发展目标，其实老总希望各子公司在后两方面的发展上有新突破，而子公司的重点仍然放在原有业务，因此子公司的战略与集团的要求产生了纵向的脱节。集团老总对此现状的出现无可奈何，子公司的领