员工绩效考核实施办法(暂行).docx

绩效考核
第一条．考核目的
通过绩效考核，实施全员目标管理，落实企业的战略规划和岗位责任，引导员工行为与公司目标保持一致；促进部门领导与员工的沟通，帮助员工有效提高工作绩效，以充分开发公司的人力资源；公正评价员工的工作表现和工作实绩，为实施奖惩、培训、晋升等提供依据，提高员工的满意度、忠诚度和成就感。
第二条．考核原则
1．目标导向原则
个人绩效目标以公司目标为导向，绩效评估以个人绩效目标和行为标准为导向。
2．个性化原则
根据不同的岗位和管理层级，采用不同的考核方法，设置相应的评估项目和权重。
3．客观公正原则
以事实为依据，以日常管理中的考核资料、工作记录为基础，实事求是，客观公正。
4．沟通与反馈原则
在绩效考核管理过程中，考核者与被考核者保持良好的沟通，考核结果应与被考核者面谈反馈。
第三条．适用范围
除公司正、副总经理之外的公司全体在册员工。
第四条．考核周期
考核分为季度考核和全年度考核。季度员工考核由各部门根据各自情况制定考核方法并组织实施；季度部门考核和全年度员工绩效考核由公司统一组织，对上一季度考核工作定于每季第一个工作日始，二周内完成，考核员工季度的绩效目标完成情况；全年度考核定于每年12月15日起，30天内完成，考核员工全年绩效目标完成情况、工作能力、工作态度等综合表现。
第五条．考核组织
1．公司设立考评委员会。考评委员会是公司绩效考评工作的最高权力机构，由公司管理层、人力资源部负责人及其他相关管理人员组成。
职责包括：
⑴ 制定或调整公司考核政策和规定；
⑵ 确定考核日程安排；
⑶ 受理员工因不服考核结果而提出的申诉，最终裁定考核结果；
⑷ 监督考核工作的实施；
⑸ 对考核结果提出相应处理意见。
2．人资部为绩效考核工作细化和组织落实的工作部门。
3．被考核人直接主管职责：
⑴ 全权承担对员工绩效考评工作的具体实施；
⑵ 考核前的准备、员工动员、相关说明等；
⑶ 填写《考评表》；
⑷ 提出绩效改进意见，与被考核人面谈；
⑸ 与被考核人商定下一季（年）度工作目标。
第六条．绩效考核程序
绩效考核管理由绩效计划阶段、绩效辅导阶段、考核及反馈阶段组成。
1．绩效计划阶段---每考核期初，直接主管与被考核者就绩效目标达成共识。
2．绩效辅导阶段---每考核期中，直接主管就每一阶段目标完成度与被考核者共同讨论分析，并给予及时的帮助与指导。
3．考核与反馈阶段---考核者按照本考核办法的要求，实施考核与反馈。

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绩效考核流程图
公司下达年度绩效考核指标

各部门分解目标任务至下属中心（室）及其主管

各级主管确定下属员工工作要项/工作计划/工作任务和绩效目标

沟通与辅导

工作回顾与分析

下发考核表

自我评价并上交考核表

直接主管一级评价

上级主管二级评价

中高级管理人员述职

人资部汇总，考评委员会核定

考核面谈反馈

申诉

制定提高绩效的改进计划

工作情况报公司领导

结束

第七条．考核人员分类
1． 中高级管理人员
总经理助理、网络运行总监、工程总监、市场营销总监、新业务开发总监及公司各部门正副经理。
2． 基层管理岗位
公司中心（室）主任及主管。
3．一般岗位
市场营销、通信技术及一般管理岗位人员。
第八条．考核方法及考核内容
1．考核方法：
季度考核：采用直接主管评价的方法。
年度考核：采用自我评价、直接主管评价、上级主管评价与考评委员会核定相结合的方法。其中年初与公司签定绩效目标协议书的部门主要负责人的业绩考核以签定的绩效目标协议书为依据；公司中高级管理人员在考核时要在考评委员会组织的考绩会议上进行述职。
2．考核权重：
如被考核人设定多个平行的考核人，则考核结果为所有考核责任人的评价分值加权平均后获得，其考评对应关系及分值权重如下：
季度考核：直接主管100%
年度考核：自我评价不计总评分
直接主管：60%
上级主管：40%
唯一主管：100%
3．考核内容：
季度考核内容为工作业绩。
年度考核内容包括工作业绩、工作能力、工作态度三个部分，考核总分100分。工作业绩评价依据岗位职责和目标任务，评价其完成情况，占总分70%；工作能力评价按照不同考核对象，有所侧重，占总分15%；工作态度评价主要是指对企业忠诚度、工作责任心、工作主动性等，占总分15%。

第九条．考核结果、参考比例及其应用
1． 考核结果为A、B、C、D、E五个等级。
2． 考核等级的定义与比例：
等级
定义
摘要说明
控制比例（按部门考核结果）
A
B
C
A
优秀
实际绩效显著超过预期计划或岗位职责要求，在计划或岗位职责要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。
15%
10%
5%
B
优良
实际绩效超过预期计划或岗位职责要求，在计划或岗位职责要求所涉及的各个方面都取得比较突出的成绩。
15%
15%
15%
C
良好
实际绩效达到预期计划或岗位职责要求，在计划或岗位职责要求所涉及的各个方面都取得中等的成绩。
60%
60%
60%
D
尚可
实际绩效基本达到预期计划或岗位职责要求，综合素质与岗位要求有一定距离。
10%
15
20%
E
较差
连续2年评定为末档或实际绩效未达到预期计划或岗位职责要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足；或严重违反公司规章制度。
由部门提出申请或直接淘汰。
备注：① 考核等级A、D档，统计不足1人按1人计；
② 部门考核结果：A档占部门总数的20%；
B档占部门总数的60%；
C档占部门总数的20%。
3．考核结果的应用
3.1 核发绩效奖（薪金）的依据
季度考核、年度考核结果分别作为核发季度绩效奖（薪金）、年度绩效奖（薪金）的依据之一。

3.2 评先、奖励的依据
在年度考核结果为“A”人员的基础上进行优秀员工的评比，并根据公司其它规定给予奖励。
3.3 晋升和降职、降级的依据
考核结果为“A”的员工，下一年度本职级薪资晋升“A”档；考核结果为“B”及以上的员工，下一年度方可获得职务晋升的资格；考核结果为“D”及以下的员工，下一年度本职级薪资降至“C”档，并视情况决定给予其降职、降级。
3.4 人力资源优化的依据
公司根据年度绩效考核结果实施人力资源优化工程。通过被考核者的工作行为考核和评价，分析其工作能力和自我发展需求，适当调整或转换工作岗位。考核结果为“E”者，下一年度公司将不再与其续签劳动合同。
3.5 员工培训的依据
通过针对性的培训，帮助员工提升工作能力。对考核结果为“A”和“B”者，优先提供发展性培训；考核结果为“D”者，需制定详细的工作业绩改进方案，侧重培训基本技能。
3.6 劳动合同续签与依法解除的重要依据。
第十条．反馈与申诉
1．考核结果应由直接主管面谈反馈给被考核者；反馈时，被考核者须在“考核结果反馈表”上签署对考核结果的意见并签字。
2．被考核者倘若不认同考核者对自己的考核结果，在与考核者沟通后仍不能达成共识的情况下，须在三个工作日内向考评委员会提交“考核结果反馈表”，说明申诉理由。考核领导（工作）小组需在受理日起的五个工作日内将处理结果反馈给申诉人。
第十一条．附则
1．本办法由公司人力资源部负责解释。
2．本办法自发文之日起开始执行。

绩 效 管 理 系 统（简图）

组织结构
企业战略目标

职位描述
业务发展策略

职位要求
部门年度工作目标

个人年度工作目标任务

（符合SMART原则，且与被考核者达成共识）

个人年度绩效目标

（对绩效进行控制）
沟通与辅导

（对绩效进行评估）
实施考核

沟通反馈

培训/辅导
绩效改进计划/发展计划
人事调整

薪酬/奖惩