员工招聘与培训 复习资料.docx

1.员工招聘的含义、原则
含义：员工招聘，就是指组织为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格要求，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。
原则：1.公平原则2.双向原则3.科学原则4.动态原则5.经济原则6.合法原则
2.有效招聘的意义
用人单位： 个 人：
1.补充新鲜血液，实现组织战略目标。 1.可以获得公平竞争的机会。
2.确保高质量的人才，提高组织核心竞争力。 2.可以获得自我认知的机会
3.降低招聘成本，提高招聘效率。 3.可以获得自我发展的机会。
4.展示组织文化，树立良好形象。
5.减少人员离职，增强组织凝聚力。
6.促进合理流动，优化资源配置。
3.员工招聘的原理
一、匹配原理: 个人与岗位匹配、个人与团队匹配、个人与组织匹配
二、个体差异性原理：个人的心理差异、个人的生理差异、社会文化的差异
三、心理可测量原理
四、能级对应原理
五、要素有用原理
六、公平竞争原理
4.员工招聘的发展趋势：
一、基于战略的员工招聘 二、基于胜任素质的招聘 三、招聘的专业化
四、招聘管理的e化 五、校园招聘的趋势 六、招聘工作的职能化
5.胜任素质的概念、构成要素
概念：胜任素质(Competency)是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点。它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等要素。胜任素质又称为能力素质。
构成要素：1.知识与技能 2.社会角色 3.自我形象 4.品质 5.动机
6.建立胜任素质模型步骤、方法
步骤：1.定义绩效标准 方法：1.行为事件访谈法（BEI）
2.选取分析效标样本 2.问卷调查法
3.获取效标样本有关胜任素质的数据资料 3.情景测验法
4.建立胜任素质模型 4.专家评定法
5.验证胜任素质模型
7.能岗匹配最核心的内容是什么？为什么它是招聘的黄金法则？
核心：最优的不一定是最匹配
最匹配的才是最优选择
能岗匹配要实现职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优
1.人有能级区别
2.人有专长区别
3.同一系列不同层次的岗位对能力结构和大小有不同要求
4.不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求
5.能级与岗位的要求应相符
8.请分析能级和权级有何不同和相同点。请结合实际工作谈谈体会。
不同：权级具有可赋性，能级具有不可赋性
权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性
权级具有跳跃性，能级却有相对缓慢的增长性
权级的增长缺少明显的规律性，而能级的增长却有相对的规律性
权级的增长或减退没有固定的曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型
相同：能级和权级都具有动态性、可变性和开放性
权级和能级都存在一定的变化区间
能级与权级的结构及其对组织的影响
1.组织稳定的结构 2.管多兵少的不稳定结构 3.不成比例的不稳定结构 4.缺少权威人物的不稳定结构
9.招聘计划的定义、制订过程、内容
定义：招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合组织的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。
制定过程：1.调研分析：是制订计划的基础 2.预测：是制订计划的前提和依据
3.决策：是计划的核心
内容：1.招聘的规模 2.招聘信息发布的范围 3.招聘工作时间 4.招聘的预算
5.招聘的渠道 6.招聘团队的人选 7.招聘的策略
10.招聘备选策略
（一）人力资源派遣（二）员工租赁（三）加班加点（四）应急工
11.招聘团队成员的素质要求
基本素质：良好的个人品质（热情 诚恳 公正 认真）
相关的技能要求（表达能力 观察力 协调沟通能力 自我认知能力）
技术上：人员测评技术 面谈技术 观察技术 招聘环境设计技术 招聘测试设计技术
12.内部招聘的含义、原则、方法
含义：内部招聘是指组织采用职位公告、岗位竞聘或部门推荐等方式在组织内部招聘新员工
原则：（一）机会均等 方法：（一）内部晋升或岗位轮换
（二）任人唯贤，唯才是用 （二）内部竞聘
（三）激励员工 （三）内部员工推荐
（四）合理配置，用人所长 （四）临时人员转正
13.外部招聘的含义、原则、方法
含义：外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部众多应聘者中选拔获取所需人选的方法
原则：1.公正公平原则2.适用适合原则3.真实客观原则4.沟通与服务原则 方法：1.雇员推荐 2.广告招聘 3. 校园招聘 4.人才交流会 5.公共服务机构 6.猎头公司 7.网络招聘
14.人员甄选的含义、作用、流程、内容、方法
含义：人员甄选指的是综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术，根据特定岗位的要求，对应聘者的综合素质进行系统的、客观的测量和评价，从而选择适合的应聘者的过程。其中包含了两个核心过程：测量与评价。
作用：1.人员甄选的决策关系到组织绩效和战略目标的实现
2.降低人员录用的风险，提高招聘效果
3.有利于录用后的会合安置和管理
4.发现应聘者的潜力，有利于人员开发目的实现
5.在招聘的整个过程中体现公平
流程：应聘者—求职申请表及简历审查—选拔测试—面试—材料真实性审查—体检—试用期考察—正式录用
内容：个性心理素质 知识与技能 工作经验 能力素质 身体素质
方法：初步筛选、测试、笔试、面试
15.面试的分类
1.非结构化面试
2结构化面试
压力式面试：目的是鉴别那些敏感和不能忍耐压力的人
情景化面试：通过一系列问题来预测受面试者在一个给定的情景下的行为能力的面试形式
岗位追溯面试：集中追问与应聘者有关的信息
行为式面试：是上述两种方式的一种综合
心理面试：由心理学者主持，目的在于评价应聘者的某种心理素质
16.结构化面试的含义、特点以及程序
含义：亦称标准化面试或控制式面试, 是根据职位的胜任特征（能力）要求，运用具有特定的标准评价方法、题库和评价标准，严格遵循固定程序，通过面试者与被试人面对面的沟通, 测定被试人有关职业素质的标准化过程。
特点：1.考核要素结构化，并作为评分标准的基础。
2.面试试题结构化，由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试对关键问题的回答上。
3.评分标准结构化，客观程度较高，不像非结构化面试那样主观性强。
4.组建面试考官队伍结构化，对面试考官的技巧要求相对较低，通过培训较易达到要求。
5.场地结构化。
6.具体步骤结构化。
程序：工作分析—界定主要职责—编制面试问题—制定基准答案—面试准备—建立和谐气氛—提问—面试结束
17.结构化面试问题的设计
1.问题设计—导入性问题
2.~—意愿性问题
3.~—权变式问题
4.~—行为性问题
18.评价中心的概念、主要特点、测评的主要形式、测评过程
概念：所谓评价中心，是指在有限的时间和特定的环境中，运用多种方法和技术，同时对多个人进行管理素质测量和评价的一套标准化程序。主要测评手段包括无领导小组讨论、角色扮演、心理测验、公文筐测验、演讲、案例分析、搜寻事实、面试。
特点：1.技术运用综合性 2.评价来源多样性 3.测评情境仿真性 4.测评过程动态性 5.测评内容全面性
优点：1.高可靠性2.高预测性3.高公正性
缺点：1.组织过程复杂2.实施周期长3.测评费用高4.评价主观性强
主要测评形式：
1.无领导小组讨论2.文件筐验3.角色扮演4.管理游戏5.模拟面谈6.案例分析7.搜寻事实8.演讲9.辩论
过程：1.确定评价指标 2.设计方案 3.组建考官团队 4.管理测评过程 5.进行结果评价
19. 录用决策需要收集哪些应聘者的信息？你认为哪一种信息对决策最起作用？
应收集的信息：1.应聘人员的年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩
2.应聘人员的工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价
3.应聘人员的各种测试的成绩和评语
4.注意对个人社会资源的分析
5.注意对学历背景和成长背景的分析
6.注意对面试中现场表现得分析
20.为什么说一个人的工作表现与“能做什么”和“愿做什么”成正比？你认为“能做什么”和“愿做什么”哪个因素对未来可能的行为影响更大一些。
根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特征。工作表现=能做×愿做
21.录用决策失误的原因可能有哪些，怎样有效防止决策失误？请结合自己的经历或阅历，举一个录用决策失误的例子。
失误原因：1.录用前的面试不规范、不科学
2.评价标准不清晰
3.未对甄选过程中模糊的细节进行澄清
4.决策小组成员之间的不协调
5.最终录用决策不当
纠错措施：1.事先形成统一的评价标准
2.明确人力资源管理部门与用人部门的责任
3.对录用决策结果进行控制
22.招聘评估的含义、作用
含义：招聘评估是在完成招聘流程中各阶段工作的基础上，对整个招聘活动的过程及结果进行评价及总结，检查是否达到预期的招聘目的的过程。
作用：1.有利于提高招聘工作质量
2.有利于节省开支
3.为人力资源管理的多项业务工作提供信息和依据
23.招聘成本的结构：
1.招募成本 2.甄选成本 3.录用成本 4.安置成本5.适应性培训成本 6.离职成本与重置成本
24.录用人员数量评估的几个公式
1.录用比=（录用人数/应聘人数）×100%
2.招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）×100%
3.应聘比=应聘人数/计划招聘人数 ×100%
4.职位选择率=(某职位计划招聘人数÷申请该职位的人数) ×100%
25.员工培训与开发的含义
员工培训与开发是指组织为了使员工获得或提高与当前或未来工作有关的知识、技能、态度和行为所做的系统的、有计划的活动的总和。
26.现代培训与开发的特征、与传统培训的区别、现代培训的发展趋势
特征：1.更注重将培训目标与组织的长远发展和战略思路相联系
2.更注重员工的自我发展，结合员工的职业生涯规划
3.培训的内容从特定的岗位技能、岗位知识拓展到自我认识、自我创新、资源共享、团队互助等更广泛的领域
4.培训的对象延伸到了组织的外部
区别：
1.现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。
2.现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训。
3.现代培训，更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。
4.现代培训，更关注人的生理与心理特点，强调以人为本。
5.现代培训，已大大突破了岗位技能的范围，更关注提高人的胜任能力
现代培训突破了岗位技能培训的框架，实质上，开拓了创造之力资本的途径是一种“影响力”训练
趋势：（一）培训组织的多样性：—企业大学的进一步发展—产学合作—培训功能部分外包
（二）以胜任力为导向的培训（三）从战略高度进行领导力的开发
（四）以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训
（五） 培训的技术支撑更加先进：从多媒体教学到e-Learning
（六）培训内容国际化和本土化的结合（七）中西结合
27. 战略性人力资源管理的含义、特点
主要含义：人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。
除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资源管理还具有下列特点：
1.明确意识到外部环境的影响
2.明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化
3.关注于长期发展
4.考虑多种可选方案
5.整合其他资源和部门
28.实施战略性培训和开发的要点
1.和组织战略的联结和整合
2.具有前瞻性和主动性
3.战略性培训和开发是一个系统过程
4.整合组织中各种资源
5.战略性培训和开发是持续不断的学习过程
29.设计TTT项目时考虑的内容
—让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标
—培训开发人员要了解成年人学习的特点
—培训开发人员要学会有效地进行沟通
—培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划
—培训开发人员要学习选择有效的培训手段
—培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员
30.英国培训专家罗杰•贝尔特提出的五角色理论
1.“培训者”角色
2.“设计师”角色
3.“顾问”角色
4.“创新者”角色
5.“管理者”角色
31.发展中心和评价中心的区别
发展中心
1.更多关注个体能力发展的具体过程和方法
2.过程中评价与反馈相结合，发展指导与能力评价并行，而且重点在于学习和自我提高
3.要求更多事前和事后的支持和跟进落实活动
评价中心
1.一种以评估被预测人员管理素质为中心、以中高级层次人员为对象、标准化的一组评价活动
2.评价中心对“失败者”的去激励作用是明显的，缺失潜在的发展功能
32.七种学习理论的主要内容是什么？对于现代培训与开发有哪些指导意义？
1.行为主义学习理论（培训目标明确，有助于激发成人的学习动机，即时反馈，反复练习，结合实践）
2.认知主体学习理论（通过发现而学习，外部动机向内部动机转化）
3.建构主义学习理论
4.社会学习理论及自我效能理论
5.期望理论
6.成人学习理论
7.动机与归因理论
指导意义：
激发学习兴趣和动机，发动学员参与
主义个体差异，因材施教
强化原则
实践原则
33.体验式学习的定义、基本原理、主要形式
定义：先是由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上
主要形式：
户外拓展训练
行动学习（Action Learning）
沙盘模拟
教练
34. “学习高原”现象的定义
在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前,学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响，这就是所谓“学习高原”现象
35.培训需求分析的含义、层次、方法
含义：组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线经理、各级管理人员、其他职能部门和各类员工的配合和共同努力下，通过收集和分析有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，寻找产生差距的原因，并进一步从这些原因中找到那些可以通过培训来解决的员工态度、能力、知识和技能方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。
层次：分析的层面 分析的任务
组织层面 哪些部门的哪些业务需要通过培训加以改进；组织现有和潜在的培训资源和条件如何？
工作层面 有效胜任工作的态度、能力、知识和技能等要求是什么
员工层面 哪些员工需要接受哪些方面的培训
传统的培训需求分析方法：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、
经验预计法、头脑风暴法、专项测评法
新兴的培训需求分析方法：1.基于胜任力的培训需求分析法 2.任务和技能分析3.缺口分析
36.培训目的与培训目标的区别
目的是一个综合的、概括的表述，目标则要求具体、精确；目的在文字表达上通常使用“为了什么”，“目标”则使用达到什么。（详见P139）
37.确立培训目标应遵循的原则
目标确立应符合SMART原则
S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；
A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；
R：(Relevant) 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；
T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
38.培训计划的含义、作用和内容
含义：培训的项目计划是围绕培训的目标对培训时间、地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容进行预先的系统设计，是一份按照一定的逻辑顺序排列的记录。
作用：
1.它保证不会遗漏主要的任务；
2.它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权；
3.它预先确定了任务与与任务、工作与工作、责任人与责任人之间的关系，一旦今后任务、工作、人员之间发生冲突，就有了协调的依据；
4.它是评价各项培训工作的尺度，是实现培训控制的工具。
培训内容：
可以根据5W1H的原理，确定企业培训计划的架构及内容：
培训的目的（why）；培训的负责人和培训师（who）；培训的对象（who）；
培训的内容（what）；培训的时间、期限（when）；培训的场地(where)；培训的方法（how）
39.培训效果评估的含义、意义
含义：针对一个具体的培训项目，培训的投资方或组织方等通过系统地收集和分析资料，对培训效果的价值及其价值的程度和培训质量的好坏高低等作出判断，其目的在于指导今后的培训决策和培训活动。它包括四个方面：谁来评估、评估什么、为什么评估、如何评估。
意义：1.对培训投资方的意义
（1）了解投资收益率，指导今后的培训投资决策
（2）激励培训的组织者，控制培训的过程和效果
2.对组织方的意义
（1）显示培训工作的意义
（2）获得如何改进某个培训项目的信息
（3）激励和约束培训对象及培训师
40.柯氏评估模型的内容
柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容：
Level 1.反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；　
Level 2.学习评估(Learning) ：测定被培训者的学习获得程度；
Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；
Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益；
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。