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企业人力资源真正的竞争力
管理案例：
　　我所提供过专业人力资源管理辅导的企业的老总曾多次地问我：我们企业怎样才能整合公司的资源，真正体现人力资源的竞争力？作为公司决策层，我们非常重视人力发展的问题，也很愿意投入精力和金钱来建立系统的管理体系，为什么总是在表层，而没有办法形成真正的竞争力？
案例解决：
　　很多公司对人力发展的重视仅仅是体现在口号上，表层上，很大的原因是公司真正提供的支持不够。比如：人力的投入，专家的指导，高层的学习和以身作则，对培训的重视，对人力资源系统性管理的认识不够等，这些都是导致公司实施人力资源管理失败最大的问题。所以作为专业的人力资源顾问，我会给企业高层不断引导人力发展的系统思维，不断拉近高层与中层的关系，强化各个层面的沟通，帮助企业形成系统的人力资源管理体系，配合系列的人力资源管理课程和现场的辅导得以成功。下面的文字相信你看了会深有感触。
　　我们一直在研究企业为什么可以不断做得更好、可以不断涉足新领域、可以引导自身变革——这里面的机制到底是什么？
　　我们注意到：其中有一种类似人类智慧的、学习的因素存在，这些因素使企业昌盛或衰亡。那么，这种智慧因素到底是什么？在哪？
　　有人认为是领导者，有人认为是企业的价值创造体系或商业模式，有人认为是过程能力。
　　为了验证这一点，曾有几位资深顾问历时12个月，采访了世界各地的150多位CEO，他们中的大多数都负责计算机、财金、软饮料等不同行业中的某家公司。调查的目标是通过观察这些CEO的态度、活动和行为，判断他们是如何管理自己的企业的。
　　在开始研究前，估计可能要面对160多种不同的管理方式。然而结果大大出乎意料，根据数据发现互异的管理方式只有5种：决策型领导方式、以人为本的领导的方式、专业型领导方式、条框型领导方式、变革型领导方式。
　　5种类型的CEO何以会产生了成千上万个企业的命运？看来，总裁的风格至少不是决定企业盛衰的惟一因素。
　　专家们将目光转向几个可能的原因：
价值创造体系。设计价值、制造价值、沟通价值、实现价值、保障价值构成了一个完整的价值创造体系。优秀的公司总是能够通过价值创造体系创造出更多的价值。
　　商业模式。如DELL公司，就是依靠商业模式成功的典范。
　　过程能力：主要表现为超强的执行能力：为什么日本人生产不出 WINDOWS，美国人生产不出WALKMAN，都反映出不同过程能力的异同。
　　进一步的研究发现，这几项因素都是由一项最基本的能力决定的：企业的决策和解决问题的能力。
　　在优秀的企业中，通过总裁与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补，使他们决策和解决问题的能力达到了最佳水平。我们将这种企业称为拥有“组织智商”的企业。

　　高组织智商的表现

　　拥有高组织智商的企业表现为：

　　1．总是能够聪明地决策
　　这并不意味着优秀企业的每一次决策都是正确的，差别在于优秀企业并不只是单纯地决策，而是通过对决策进行检核，从中不断进行学习，以防止重犯同样的错误。例如，一些企业使用了“决策管理卡”，对决策进行记载，并对效果做出检核和评估。
因此，通过在决策中不断地学习，决策的次数越多，这些企业就变得越聪明，决策的质量也就越高。

2．从决策、解决问题之中剥离出知识和经验
　　仅仅对决策进行检核是不够的，我们需要将在决策中所获得的知识和经验进行总结，关键使这些经验显性化、文本化，并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积累、共享及系统化，我们将这一过程称为企业知识库和思想库的建设过程。

　　3．形成决策系统
　　通过在实践中不断学习，同时，又通过学习来改进决策，企业在这一良性循环中会变得越来越聪明。因为有了知识库和思想库的支持，使员工能够在任何需要的时候得到所需要的支持和帮助，有效地实现个体之间的能力互补，又使个体不断成为知识的来源，从而使组织智商得到极大提高。

　　组织智商的核心

　　组织智商建设围绕着知识的积累和提高组织学习的能力，主要由知识管理、知识型员工开发、知识库建设、冲突管理与差异敏感专案管理、决策与解决问题能力专案管理及大脑联网六部分组成。其核心是：

　　1．如何有效地利用知识进行创新；促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率。
　　知识型员工有个显著的特征，80％的知识是隐性知识。大量的知识和经验深藏于员工的内心，随着员工的流失而流失，不仅造成了知识的浪费，同时，也加大了企业对个人的依赖。
　　隐性知识的害处还不止于此。正如你会烤面包，知道烤面包所有的程序，但却无法烤出好的面包。原因在于：由于没有将隐性知识显性化，大量正确和错误的知识混杂于员工的内心，阻碍了我们采取正确的行为。
　　通过企业知识库的建设，有效地将员工的隐性知识显性化，不仅促进了知识在组织内部的流通，提高了知识的利用率，同时，由于员工总可以在需要的时候获得相应的帮助，从而，企业的创新能力得以很大提高。

　　2．对知识型员工的开发与管理
　　每一个员工都是组织智商建设的一员，都有职责对其所属的知识进行管理。
　　但在具体的工作中，事实上，并不是每一个员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识，并更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去。
　　一个产品研发小组可能会设计出一种很棒的新产品，但小组中没人会有时间、会愿意把项目过程中的技术传达并描述出来，写入知识库。而且组织内的很多人也未必能够了解研发过程中的具体技术，这就需要找到相关的人员，从知识的拥有者哪里把知识提炼出来，这是一个有些困难的过程，会引起一些人拒绝向你提供他们的知识，这对他们的工作是一种威胁。
　　因此，对于知识型员工来说，仅对他们进行业绩考核是不对的，而应当将重点放在如何鼓励他们输出更多的知识。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制，谁拥有更多的知识，谁对企业贡献的知识更多，谁就拥有更多的话语权。

　　3．把一个大脑管多个大脑的旧管理方法变为多个大脑一起思考，一起解决问题、共同提高、能力上互补互学。把专家、教练的能力复制到其它人身上，其它人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本化。
　　在传统企业中，大多数员工是用来执行已经制订好的决策，他们的工作内容更多是行动而非思考，在这种一个大脑管多个大脑的情况下，大量的智力资源被浪费。
　　在组织智商的建设过程中，通过对知识的剥离和共享，是我们可以将专家、教练的能力进行复制，可以让所有需要的人掌握，使决策能力不再成为少数人的专利。通过对员工能力的培养，使员工的智力资源得到极大的开发和利用。同时，这些员工通过实践，可以不断地修正吸收到的知识中的错误，并做出补充，使组织的知识不断地得到完善与升华。

　　4．各层次管理者之间不断提升协同能力，使他们的个体智慧能持续充分的融汇成（集体的）一种综合技能，从而提升企业共同思考，决策与解决问题的能力，使企业能聪明地决策，聪明地执行，聪明地纠偏，以及聪明地从自身操作过程中学习与提高。
　　正如前面所谈到的，要有效地提高组织智商，仅仅提升个人的能力是不够的。我们还必须设法将个体的智慧进行融合，通过全员思考、从而有效地提高组织决策和解决问题的能力。
　　基于建立一个鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化，以先进的信息基础设施作为其基础，充分利用各种先进的技术手段，在企业内部形成有效的思想互联，从而推进个体思想在企业内跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动，使企业的任何决策都能够利用多个大脑的共同思考，对企业中的问题进行分析并正确地决策。
　　我们将组织智商的这一核心称为“大脑联网”，代表了组织智商建设的最高境界。
　　大脑联网可以使个体延展、组织延展，最终在企业中起到宽带网的作用，使知识流能够在企业中充分地流动。

　　总之，通过对个体思想进行有效的管理，以丰富组织的知识，增加知识的共享性，从而使企业获得了一种人工智能——组织智商。 企业越来越具备决策及解决问题的能力与知识，而这种能力是基于企 业中的知识库和知识体系之上的，随着企业的发展，这个知识体系和相应的组织智商会不断地加速发展。到最后，这种组织智商会取代其它优势，成为企业真正的核心竞争力。