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人力资源e-HR基本概念
科技的发展改变了人力资源管理工作的型态，以在线的招募甄选为例，已发展出企业后备人才库（人才银行）、在线性格测验、在线面谈等功能，而在网络培训方面（web-based learning），员工不但可以直接在在线报名，更可以随时随地经由网络来上课，另外，利用网络来处理请假、审批等例行性事宜，以节省人力及时间，更是现在人力资源发展的趋势。因此，全面整合的信息化、网络人力资源管理（e-HR），利用信息系统的技术建设内部网络，透过网络来做人力资源管理，其中包含了薪资、褔利、培训、任用等所有人力资源管理的功能。
1、e-HR的定义与内容
ｅ-HR并不是单纯把人事数据放在企业内部网页上，或者把公司人事表格电子化而已，它要做的是把整个HR功能网络化，而且协调员工及各级管理阶层更有效的执行他们自己的业务，让他们了解自己与公司的关系，这就是所谓的「电子化人力资源管理」，也就是说，ｅ-HR把原来掌管的数据、作业流程及服务做最有效率的管理，让数据管理一一上轨道，员工若有需要，便可以很快地「调」出他们要的资料。
另外，ｅ-HR也必须服务对企业整体形象满意度有绝对影响的内部及外部客户，和他们建立一套良好的关系，也就是说，ｅ-HR不只提供外部客户服务，他们同时也要设计一个最好的工作环境与福利，让内部员工能在工作场所安安稳稳地工作，不致造成无谓的流动。这样一来，HR人员就可以拨出更多时间、人力及资源，做更多「有附加价值」的业务，例如知识管理（Knowledge management）、晋升规划、继任规划、组织风险管理（Risk management）、员工生涯规划（Career planning）、组织改造及组织塑身等等。
简单来说，e-HR可以解释如下：
1.e-HR是ERP(Enterprise Resource Planning)的一个子系统(HR系统)。
2.e-HR是运用信息系统执行人力资源管理工作，将人力资源管理工作计算机化、网络化，提升人力资源管理绩效。
如果要进一步解释e-HR，可以参考全程软件（）对它的 全程人力资源一体化管理系统E-HR介绍。全程EHR对它的HR系统介绍如下：“企业之间的竞争一方面可以说是一个团队于另一个团队之间的竞争，也是企业人员与另一个企业人员之间的竞争。企业对人力资源的利用和开发是企业真正的核心竞争力所在。所以人力资源是信息时代企业的第一资源，是衡量一个企业、单位或者国家综合力的重要指标，人力资源管理也成为企业最重要的管理重点。
全程E-HR人力资源管理系统的设计理念是以人为本的管理思想的体现。是透视组织、分析团队、挖掘人力价值、提升人力资源管理的系统化工具。也是人力资源管理者的工作平台，和内部人事业务工作的信息平台”
e-HR并不是C-HR(Computerized HR)，C-HR只是将人力资源管理计算机化，不一定能够达到网络化的境界。e-HR也不是D-HR(Digitalized HR)，D-HR只是将人力资源数据数字化，也不一定能够实现网络化的人力资源管理。e-HR也有别于HRIS(Human Resource Information System)，HRIS是人力资源决策支持系统，可以随时提供人力资源决策所需的各项分析、统计数据，但不见得就能执行计算机化，网络化的人力资源管理。以表3-1来说明HRIS与e-HR两者之间的差别。

系统环境
使用者
专属性
变更性
建置成本
建置时程
投资报酬
资料
安全性
加值服务
数据整合
HRIS

Intranet
企业内部员工
较高
较低
较高 (可多次投
资)
较长
较慢
较高
无
较高
e-HR
Internet +
Intranet
企业内部员工、客户、策略伙伴、供货商
普通
较高
较低
(可用租赁)
较短
较快
普通
多元

普通

表1
2、人力资源角色的变迁
传统的人力资源有下列特性：
(1) 介绍传统的人力资源
人力资源主要负责例如薪资体系设置，人员薪资设定和其它人事具体事务。人力资源包含的范围非常的广，主要有生老病死。例如公司的员工的保险以及其它等事项，皆属于人力资源等工作内容。
(2) 服务的是「内部的客户」
所以相对的要培养全程跟踪服务及协助的技巧。
(3) 建立个人沟通技巧
(4) 执行公司策略：有关于公司的招聘与裁员，人力资源必须去执行。
(5) 保护公司文化
(6) 人力资源发展政策和计划为旧组织人力资源所扮演的角色
而在电子化环境下，人力资源在新的角色扮演则是：
(1) 支持企业重要目标
不仅注意在员工的方面，也需要在公司的市场有所帮助。
(2) 服务公司的客户
人力资源不只是对于服务内部的员工，对于公司的客户也必须延伸这方面的关系。例如外部客户可能要求公司的人力资源就公司的相关做法，如教育训练等措施传承给公司的客户，例如质量的概念。或是将公司一些好的做法与上下游厂商互动交，因此这方面服务的对象是公司的客户。
(3) 建立组织能力
(4) 建构企业的能力
(5) 保证一致的价值观
以全程软件的价值观为例，全程软件在招募员工的时所打上的口号，第一个是真诚、正直、诚信、有强者辅助、弱者扶助协同意识的人员，所谓强者辅助、弱者扶助，也就是全程软件的人才经营发展理念。所以每个公司有自己的面试流程，人力资源主管就必须要以公司的经营理念来寻找合适的人。例如全程的经营理念第一条准则就是真诚，对公司对客户对软件事业要真诚，用心面对。
(6) 发展引导性原则
引导其它的客户发展人力资源。
随着环境改变，人力资源管理的角色也应有所转变，才能因应这样的转变，以发挥最大的效益，主要的转变如下：
1. 从功能部门走向人才经营战略决策部门
从前人力资源管理着重在处理人事管理的各项具体功能，但现在则成为企业人才经营中心。，曾担任外商企业人力资源副总经理李先生，是一个集团公司的下属公司总经理，是经营方面的人才，并非人力资源管理出身，而在他的布局下，请了人力资源专长的人才来担任人力资源总监。公司希望能借用其长才，将人力资源管理的角色由功能性部门转变为人才经营，而他也成功地将人力资源部门的角色转变为人才决策支持部门。事实上，人力资源部门的每一个努力，都是为了促成公司的目标的达成，因此人力资源管理部门必须更贴近公司的战略经营。
2. 从被动应变走向主动变革
早期人力资源管理制度的变革，都是由CEO或高级主管对人力资源部门提出要求，但在快速变动的环境下，被动的等待已经来不及应对，必须主动出击，发现问题所在，并寻找对策，有创新的构想，主动进行变革。而为了达成公司的目标，除了人力资源部门本身内部的变革，也必须主动协助其它部门主管进行变革。
3. 从坚守制度走向随机应变人才管理
制度固然重要，但必须具有弹性，才能达成公司的目标。例如网络服务公司，其产业环境是快速变动的，倘若每个职位都要写工作说明书，往往写出来以后，工作内容已经改变，因此要建立工作说明书有其困难，如何用更简单的方法而不要求格式，但能够达成工作说明书的效果，就需要随机应变管理。因此，人力资源管理制度应在大原则之下力求弹性，以不同的做法来应对不同的环境。
4. 从解决问题走向防止问题
从前人力资源部门的责任在问题发生后再去解决它，就如同医生的角色；但现在应更具远见，主动发现可能发生的问题，并及早防范，就如同卫生署会主动要求民众的环境卫生、饮食习惯等，避免疾病的产生。这也就是预防胜于治疗的观念，因为等到问题发生了才来补救，将必须付出更大的成本。
5. 从改善现况走向企业再造
从前的改革有限，多半是做改进（improvement），也就是体制内的改革，但现在这种改革速度太慢，幅度也太小，已经无法应对企业的需要，配合经营上的迈进，因此须要做企业再，也就是改革体制，而非只是体制内的改革，因此必须由创新（innovation）跨向革新（revolution），使人力资源的运用达到最大的经济效益。而人力资源部门必须担任引导者的角色，以协助企业进行人类资源再造。
6. 从例行运作走向前瞻策略
人力资源人员由一个口令一个动作，转为做前瞻性规划，察觉未来公司的走向及经营的需要，事先做好人力资源的规划。以人才招募为例，过去有许多公司采取挖角的方式，但这是短线的策略，当挖角都不足应付公司需求时，则必须采取前瞻性的策略，用完整的培训计划来培养自己的人才。
密歇根大学的沃尔里奇（Ulrich）教授认为，作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献和变化能力这四种产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个基本角色。它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程度、管理转型和变化。（参见表2）

角色/区分
有效产出/结果
形象化比喻
行为
管理战略性人力资源
实施战略
战略伙伴
把人力资源和经营战略结合起来
管理组织的机制结构
建立有效机制结构
职能专家
组织流程的再造：“共享的服务项目”
管理员工的贡献程度
提高员工的能力和参与度
员工的支持者
倾听并对员工的意见做出反应：“为员工提供所需的资源”
管理转型和变化
创建一个崭新的组织
变革的推动者
管理转型和变化：“保证应变的能力”
表2 人力资源管理角色
为实现上述角色再定位，企业人力资源经理人需要掌握的四大核心技能。一、掌握业务。要求人力资源从业人员成为企业核心经营、管理层的一部分，了解并参与基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。二、掌握人力资源。是指人力资源管理要确保基本的管理和实践相互协调，并担当起行政职能。三、个人信誉。是指人力资源从业人员应具备良好的人际影响能力、问题解决能力和创新能力。四、掌握变革。要求人力资源管理懂得如何领导企业变革与重组。
3、人力资源效能指标的改变
1. 在旧的指标上
(1) 员工作满意度调查
结果通常做为员工对于公司的评价为何。
(2) 内部客户的满意度
(3) HR活动力
(4) 人员配置程度
2. 新的指标
(1) 员工的敬业度与生产力
敬业度是指员工对于工作上注入多少心力以及生产力是否高。
(2) 外部客户满意度
公司与上下游之间人力资源交流的程度。
(3) 组织能力的优势
公司组织是否优越于其它公司，在于人力资源的组织是否优越。
(4) 客户有一致价值观
公司在设计产品的同时也因为与客户的价值观不同而有所区别，这时公司需要与客户有共同的价值观，才会被客户所接受。

4、结论
在21世纪的今天，随着信息化和网络时代的到来，中国的企业正面临着前所未有的挑战信息时代的企业不再是单纯的金融资本或物质资源来作为企业生存发展的根本，而是转以企业人才、信息、知识为生存发展的根本。正如美国的知识管理学者托伏勒所讲的：“科学技术发展越快，人类按照自己需要创造资源的能力就越大，那时唯一重要的资源就是信息和知识，而掌握这些资源的就是人。”现在已越来越强调对企业组织中的知识进行全面的管理，首先把信息和知识作为企业重要的资源看待，把企业的人员作为企业的财富和核心，强调企业内部的知识信息的分享和重用，提高员工的知识水平，发挥企业员工和集体的智慧，在知识创新中谋求企业发展的机会。而企业员工的招聘、发展、提升、成本、考核以及离退的系统性管理构成了企事业单位人力资源管理所要面对的主要问题。

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