人力资源管理师 第一讲 组织设置与人力资源管理.docx

第一讲 组织设置与人力资源规划
第一部分、企业组织规划和设置
一 组织设计的原则和方法
（一组织设计的内容
1）职能分析和工作岗位设计
2）部门化和部门设计
3）管理层次和管理幅度的分析和设计
4）决策系统的设计
5）横向协调和联系的设计
6）组织行为规范的设计
7）控制系统
8）组织变革与组织发展的规划
（二） 组织设计时，需考虑和分析的权变因素
影响和制约组织结构的因素有一下六个方面：
1）信息沟通。
2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。
3）经营战略。结构服从经营战略 （参考经营战略与组织结构的关系部分）
4）管理体制。

5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。
6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
（三）西方管理学家提出组织设计基本原则
管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点
1）目标原则 5）相符原则
2）职责原则 6）组织阶层原则
3）管理幅度原则 7）专业化原则
4）协调原则 8）明确性原则
管理学家孔茨，在继承古典管理学派的基础上，提出健全组织工作的
15条基本原则
1）目标一致的原则 8）统一指挥的原则
2）效率原则 9）职权等级的原则
3）管理幅度原则 10）分工原则
4）分级原则 11）职能明确性原则
5）授权原则 12）检查职务与业务部门分设的原则
6）职责的绝对性原则 13）平衡的原则
7）职权和职责对等的原则 14）灵活性原则
15）便于领导的原则

我国企业在组织结构的改革实践中, 也相应地提出了一些设计原则:
1）任务与目标原则 6）集权与分权相结合原则
2）专业分工和协调原则 7）稳定性和适应性相结合原则
3）指挥统一原则 8）执行和监督机构分设原则
4）有效管理原则 9）精简机构的原则
5）责权利相协结合的原则

二 企业组织机构的设置
（一）组织结构的种类及特点
1 直线制
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
² 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
² 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
² 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
2直线职能制
直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
² 特点：
u 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。
u 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。
² 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。
3 事业部制
事业部制也成分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
² 优点：
u 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
u 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
u 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业
u 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
² 缺点：
u 容易造成机构重叠，管理人员膨胀
u 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
² 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业
4 矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。

² 优点：
u 将企业横向、纵向进行了很好的联合
u 能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来
u 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
u 实现了企业综合管理与专业管理的结合
² 缺点：
u 组织关系比较复杂
5 分公司与子公司的异同
u 子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。
特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
u 分公司：母公司的分支机构或附属机构。
特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。
（二） 部门结构设计包括两方面的内容
u 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门
u 将它们组合起来，形成特定的部门结构

（三） 部门结构设计组合原则
共有三种：
u 以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。
u 以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。
u 以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。

（四）部门结构选择考虑因素：

u 企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。
u 各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。
u 外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。
u 企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。
u 企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”

（五）明确定义
组织结构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构，组织机构是组织结构的外在表现。
正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。

（六）设计服务和后勤性部门时应注意

u 服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来
u 尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地
u 注意服务部门的社会化趋势

（七）企业组织结构设置时，
u 注意充分发挥企业内部三个系统：

1)指挥计划系统
2)沟通联络系统
3)检查反馈系统
u 企业组织结构设置时，注意调整好四个层面：

1)决策层
2)执行层
3)管理层
4)操作层
u
企业组织结构设置时，体现三个原则：

1)以系统为主
2)以效率为主
3)以工作为主
三 如何绘制组织结构图

（一） 组织系统图的种类

u 组织结构图：说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。
u 组织职务图：表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。
u 组织职能图：表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。
u 组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能的图。
（二） 绘制框图时应注意:

u 明确企业各级机构的职能
u 将所管辖的企业内容一一列出
u 将相似的工作综合归类
u 将已分类的工作逐项分配给下一个层次

（三） 组织机构设计后的实施要则:

u 命令管理系统一元化原则
u 明确责任和权限的原则
u 优先组建管理机构和配备人员的原则
u 分配职责的原则
四 企业组织诊断、调整、变革与整合

组织结构诊断:
是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因, 提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理活动, 它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法.
（一）组织结构诊断包括:

1) 组织机构调查
2) 组织结构分析
3) 组织决策分析
4) 组织关系分析
（二）组织结构变革:
1 ) 组织结构需要变革的先兆：企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落
2) 组织结构变革的程序
组织诊断
确认问题：提出存在的问题和改革目标
组织诊断：采集数据、展开分析
组织变革
提出改革方案：提出几种以供选择
确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施
组织评价
评价效果：成果和问题
信息反馈：修正方案

3) 组织结构变革的方式
具体三种方式:

u 改良式变革：日常的小改小革，修修补补
u 爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革
u 计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。

（三）反对变革的主要原因:

u 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感

u 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势

（四）保证变革应采取的措施:
u 让员工参加组织变革的调查、诊断计划， 使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。
u 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应改革后的工作岗位。
u 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。

（五）企业结构整合过程:

1) 拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循
2) 规划阶段：通过重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。
3) 互动阶段：执行规划阶段
4) 控制阶段：对不合作的倾向进行控制
第二部分、组织信息的采集和处理
一 组织信息的采集

（一）组织信息调查研究的阶段步骤：
第一阶段：调研准备阶段。通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。
1 初步情况分析
2 非正式调研
3 确定调研目标
第二阶段：正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员确定如何获取有关情况、信息、情报和资料的手段与具体方法。
1 决定采集资料信息的来源和方法
2 设计调查表格和抽样方法

3 实地调查，又称现场调查。
第三阶段，结果处理阶段。
1 整理分析调查资料
2 写出调研报告
(二) 组织内部信息收集内容

u 决策机构的效率
u 决策效率和效果
u 执行效率
u 文件审批效率
u 文件传递效率
u 各横向机构之间的协调程度
u 各组织内部信息传递的畅通程度
u 信息自上而下或自下而上传递的速度和质量

(三) 信息收集的主要方法
1 询问法：当面调查询问法、电话调查法、会议调查法、
邮寄调查法、问卷单调查法
2 观察法：直接观察法、行为记录法
(四) 组织信息调查研究的具体要求
准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性
(五) 组织信息调查研究的类型

u 描述性调研：对需要调查研究问题的相关因素进行大概的、关联性反映。
u 探索性调研：对需要调查问题的范围还不太清楚时所采用的方法。
u 因果关系调研：研究原因与结果之间联系的调研活动。
u 预测性调研：估计和评估未来一定时期内劳动力市场变化发展的可能趋势。
二 组织信息的处理
（一）信息处理的程序与内容

1）信息原始数据的采集
2）信息的加工
3）信息的传输
4）信息的存储
5）信息的检索
6）信息的输出
（二） 组织信息分析方法

1）专家调查法 2）数理统计法
3）财务报表分析法 4）市场预告分析法 5）态势分析法（SWOT）

第三部分、招聘实施岗位变动与人员需求预测
一 岗位信息采集
u 关于岗位
ü 谁从事此工作？岗位名称是什么？
ü 岗位的基本任务是什么？
ü 如何完成这些任务？使用什么设备？
ü 此任务的目的是什么？这个岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么？

ü 操作者对班组和机器的责任是什么？
ü 工作条件如何？
u 关于工作者圆满完成岗位任务所需具备的条件
ü 知识；
ü 技术，包括经历
ü 受教育程度
ü 体力状况
ü 智力状况
ü 适应性（主动性、灵活性）

二 岗位设置情况描述
u 岗位描述：对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等所进行的一般说明。
u 岗位要求：说明担负某一岗位工作的员工所必须具有的资格条件，如经验阅历、能力、技
能、体格、兴趣等方面的要求。
三 了解工作分析的主要流程
u 准备阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。
u 调查阶段。调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境。工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。
u 分析阶段。分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。
u 完成阶段 完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是以达到此阶段为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。

四 岗位设置
“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
员工从工作中得到的收益和报酬包括外在报酬和内在报酬。
u 外在报酬是指：工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。
u 内在报酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等员工内在的心理感受。
工作设计基本方法包括：
泰勒所倡导的科学管理方法和专业化分工，工作丰富化、扩大化等方法。
员工从工作中得到的收益和报酬
了解可以改进岗位工作设计的几个方面：
u 扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
u 工作满负荷。
u 劳动环境的优化。
五 劳动组织相关知识
劳动组织可分为企业劳动组织和社会劳动组织。
从范围来划分，劳动组织可分为企业的和社会的两方面。
“分工协作”是企业劳动组织的原则。
u 劳动定员的定义：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。劳动定员是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围之内。
u 劳动定额的定义：劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。此外劳动定额还可以采用看管定额或服务定额的形式。
六 企业人员供给、需求、供需平衡分析
（一）人员补充需求量的计算
计划期内人员补充需求量＝“计划期内人员总需求量”－“报告期期末员工总人数”＋“计划期内自然减员总人数”
企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：
u 因各部门实际发展需要而必须增加的人员
u 原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补
充的那一
部分人员。
（二） 人力资源规划的制定流程
1）核查现有人力资源。
核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息
系统和职务分析的有关信息来进行。
2） 人力资源需求预测
这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，
然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。
3） 人力资源供给预测
人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需
求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人
力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，
确定在规划时间点上的各类人员的可供量。

4） 起草计划匹配供需
起草计划匹配供需包括：
u 确定纯人员需求量
这步主要是把预测道的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布不一致之处，
从而得到纯人员需求量。
u 制定匹配政策以确保需求与供给的一致
这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：晋升规划、
补充规划、培训开发规划、配备规划等具体行动方案。
5） 执行规划和实施监控
6） 评估人力资源规划
七 企业人员需求预测影响因素
u 企业的业务量或产量
u 预期流动率
u 提高产品或劳务质量或进入新行业的决策对人力需求的影响
u 生产技术或管理方式变化对人力需求的影响
u 企业财力的约束

八 人力资源需求预测技术
u 集体预测法、
u 回归分析法、
u 劳动定额法、
u 转换比率法、
u 计算机模拟法

第四部分、企业人力资源管理制度规划
一 了解人力资源管理制度规范的类型
u 企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定
企业性质的基本制度。
u 管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。
u 技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。
u 业务规范。它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作
业处理规定。
u 个人行为规范。它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。
二 了解制度化管理的概念及实质
u “制度化管理”以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为，又称“官僚制”“科层制”或“理想行政组织体系”。由德国学者马克斯韦伯提出。

u 实质在于：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。

第五部分、人力资源管理费用预算

一 掌握编写工资项目预算的基本程序和要求

决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中高的一个作为调整工资的标准。

二 企业人力资源管理费用的项目构成
u 工资项目
u 涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目
u 其他项目。如“其他社会费用”“其他退休费用”等。

三 人力资源管理成本核算的相关概念及注意事项
u 人力资源成本由人力资源原始成本和重置成本两部分组成。
u 人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。通常 包括企业 在人员招募、选拔、录用、安置、培训、考核、正常退休等一系列管理活动中所投入的经费和人力。
u 人力资源重置成本指企业置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价，包括
u
因现有人员离去而导致的企业损失以及为获得与之相应的替代人员而发生的人员招募录用、安置、培训、开发等一系列活动所必需付出的经费和人力。