工作分析初次接触者培训范本.doc

n 更多资料请访问.(.....)

n 更多资料请访问.(.....)

更多企业学院：...../Shop/
《中小企业管理全能版》
一八3套讲座+89700份资料
...../Shop/40.shtml
《总经理、高层管理》
49套讲座+16388份资料
...../Shop/38.shtml
《中层管理学院》
46套讲座+6020份资料 
...../Shop/39.shtml
《国学智慧、易经》
46套讲座
...../Shop/41.shtml
《人力资源学院》
56套讲座+27123份资料
../Shop/44.shtml
《各阶段员工培训学院》
77套讲座+ 324份资料
...../Shop/49.shtml
《员工管理企业学院》
67套讲座+ 8720份资料
...../Shop/42.shtml
《工厂生产管理学院》
52套讲座+ 一三920份资料
...../Shop/43.shtml
《财务管理学院》
53套讲座+ 17945份资料 
...../Shop/45.shtml
《销售经理学院》
56套讲座+ 14350份资料
...../Shop/46.shtml
《销售人员培训学院》
72套讲座+ 4879份资料
...../Shop/47.shtml

工作分析初次接触跟我学``
详细信息, 说明书
□一般概念
4 x, y5 O$ f0 D; X- T, D' Q# U# P0 要比较任何两件工作，我们必须知道：1)工作由几部分构成，各部分基本要素是什么；2）两件工作基本构成要素之间的相似点在哪里；3）其不同之处又是什么。也就是说，需要分析工作的内容。工作分析是获取有关特定工作信息的过程，以便清楚地描述该工作，确定工作职责、内容、活动及对任职者要求。& ?1 {0 C$ J+ r" z& z5 K5 W, D, n: x

# ?( {; ^- f1 b( u典型的工作分析分为两个阶段。第一阶段分析有关工作信息。比如，通过访问目标工作的任职者获取工作的详细信息。第二阶段是将获得的信息组织起来，并撰写成工作说明书。这两阶段很难截然分开，如果没能将信息很好地组织起来，信息收集阶段所获得的资料便没有任何意义。同样的，一份好的工作说明书必须基于第一阶段收集到高质量资料的基础上。
  j+ F8 M0 C& I0 `6 Q+ m8 T& E/ X1 V( u
应该注意的是，工作分析的对象是工作本身，而不是该工作的任职者。因此，工作分析应该与员工评价区别开来。后者指的是利用身体检查、能力测验、面试或其它方法评估员工的各方面素质。工作分析也不等同于“工作归类”。工作归类是根据工作内容、所需技能或其它工作相关因素，将相同或相近工作归为一类的过程。工作归类是薪酬管理工作的基础，工作分析所获得的信息可供工作归类所用。8 ~$ Q! w1 U; w) I; h! p
8 }6 Z  {) O. L. h; `
工作分析要关注工作本身而不是工作的任职者，并不是说忽略完成工作者所必须具备的知识、技能、能力倾向等。我们的意思是应该关注工作本身对任职者的知识、技能、能力倾向的要求，而不要在意现有的任职者是否具备这些素质。( r9 D5 t* F* ~+ v% M/ J( A
6 n& \) V5 n. ]2 O6 L2 x
□用途
" u  G! m$ i2 a& T- D" R7 Q. {8 p% u% q( [: u; A% K  |# O: Z
通过工作分析所获得信息的用途相当广泛，大多数用途都是与工作描述紧密相关。相关的一些研究显示，工作分析在招聘和选拔中用得最广，然后是薪酬分配。下面是工作分析在管理中的一些应用:/ w3 A$ y# f; R: d( a
) h  h; ~' i* V7 i
在岗位评估中：
& }  d5 a5 K: X) z4 v4 e
1 p# J" R( e& i( N- y6 _. m确定薪资水平； 4 o/ Q( d6 }: q" p/ O5 B
绩效评价；
* q/ k$ s# T& L: B! X7 V建立奖金制度； 9 U J8 X) h4 d2 }. Y) V
确定利润分享。
1 p8 H2 s% B' \' K: F
. p/ o4 G7 o" m8 t6 P6 g+ R8 g5 R　　在招聘和选拔中：/ g- M7 d- }; m: N8 N

8 q6 ~9 _* K( U! A0 |0 F制定工作规范； 1 r. l/ r, I$ j
升职、换岗、人事调动；
1 n' k+ z% q. F7 \设计选拔测验；
" N! E! M2 _! n6 n2 c' Q) P* R- r员工职业发展指导； ' D7 [( D3 ?. d
人职匹配； 7 ~8 ]& R1 i" ]( N" L; d
工作重构； 1 c. Z1 d$ Z1 U( o$ \* y

- m/ M6 m0 Z: y6 ~0 y, ]# r- m6 v; O1 b　　在劳动人力关系中：
  X/ R( {  \- a5 h- w0 a6 T" |$ x2 b' [2 m1 s, ^) {
设定绩效标准 . N4 n& K& w1 ^0 t" a
确定工作职责 & _- p4 j- P4 {
确定权力等级 3 ?& ^' `/ o+ \( ^( J
处理员工抱怨
! j: e% k: u+ A- M* U& Y3 D9 M建立沟通渠道
6 v8 x" l# ~& Z" }7 T. Q" f) B7 X4 e5 U9 Y3 f( V* k9 d
　　在人员使用方面
7 O7 a; h" H  H) `
# J" i- L$ s' ^: m3 e6 r4 p组织与规划 ) S# Q1 ]$ d& _' ?) J
工作设计 9 P" C, d2 ]+ {; e5 k1 B
控制成本 8 N1 F" N6 F$ ], {* }* F& E
预测用人的变化
9 }( ]2 r/ n7 ]4 C! h避免工作任务重叠
% j/ U3 k. L0 R) Y- x* d' Z4 _
5 t4 e* f/ a, S# |* v9 i　　在培训方面
, G  k5 V" b$ |1 B( i) r# W. R% h
1 _- ]" {) E$ T/ N/ O/ y开发培训课程
( h; r/ u6 M7 j3 v1 c- V7 Y* L6 M% ?" w确定哪些员工需要什么样的培训 / v1 f3 y+ s$ g
确定新员工需要的培训 3 D, j+ L0 w( D- B' \6 }
% R7 [7 F% \/ _$ D& O
　　如果贵企业已经做过工作分析，肯定还会发现工作分析其它一些方面的用途。无论如何，花费一定的资金和时间在企业中进行工作分析是有百利而无一害的。如果工作未能给企业的投资带来回报，说明是工作分析本身，或是工作分析结果使用上出现不当。因此，企业如果当前还没有做工作分析，为了未来的良好发展，一定需要补上这块工作。
* \' m6 z: s1 c' W" w' M: r  ?/ M! i; V, ?9 T" `
□常用的工作分析方法与技术
# Y4 G+ k. O) D2 G' X3 [7 c% g6 ?; v' Z$ k
工作分析的方法相当之多。但广为各类企业成功应用的有如下几种：/ o, E2 q/ G( |: ?( s: q9 J

7 B, G) I8 x5 W& L7 ]1、观察法：在员工工作过程中工作分析人员直接进行观察是获得工作信息最普遍的方法之一。这种方法尤其适合于重复性工作。另外，有些文化水平较低的工人不善于口头描述他们的工作职责，这时直接观察法也相当适用。1 U; u; I$ E* a
0 Y: g* z/ T* s: E' z: _9 a
在观察法中，如果配以录像或录音能帮助分析人员获得更充分的信息。但是，在使用这些设备时要加倍小心，不应侵犯被观察员工的个人隐私。
7 x# k4 p7 E0 }8 q8 S% y3 v& f, t6 R' E% J2 p4 G( y# ?. F
2、访谈法：访谈法可获得观察法无法获得的信息。分析人员还可利用访谈法确认其它途径(观察法、问卷法)获得的工作信息。通过与目标岗位任职者、其上级或该工作有密切关系的其它人员面对面交谈来分析工作。访谈可以工作场所进行，但如果受噪音、天气、隐私等影响，应该换到其它场所。) T$ t! G6 ~% y' d$ W6 [* J

" h8 N+ `: V+ F( t5 v' S+ d9 [3、问卷法：这是收集工作信息最省钱的方法。一份设计很好的问卷是在较短时间内获得收集大量信息的高效方法。不过，仅靠问卷并不能收集到所需的全部信息。在实践中，我们更多地是将问卷法作为其它方法的补充手段。一般而言，在白领、专业人员、管理人员工作分析中使用问卷法效果更好。
, C8 h5 c2 x" J$ ]6 O4 w( f3 w
5 c% P. O8 V! w- L" |4、日记/日志：员工按要求记录下他每天的工作任务与活动。与问卷法相比，日记法结构性更差一些。但分析人员不仅可从中了解该工作的内容，还能知道每件工作上所花费的时间。不要，这对员工的要求较高：必须积极主动。许多员工由于未经培训，所记的工作日记内容混乱，语言繁琐。6 w' o  v* v: r1 ?
1 {& `: J* [& u) b
5、专家小组：找来目标工作的直接上级、或其它公司从事类似工作的员工、或该领域的专家组成专家小组，由他们提供目标工作的相关信息。此技术在不确定的环境中相当有用，比如，组织中新添一项工作时。 0 Q$ W3 G4 v/ O9 L$ m# S
5 d6 z7 h. N/ v' ^7 D! W7 ^
6、综合法：上述几种方法任意组合所获得的分析结果都会比仅用一种方法好。观察-访谈结合法是大多数项目中最常用到的组合。事实上，观察法可成功地与其他任何一种方法结合使用。在工作现场呆上几分钟所获得的信息往往比好几页问卷所获得的信息丰富得多。* o5 k! w$ ~: f9 q5 x9 _

7 V0 ~6 j" k. [8 [- x0 f无论使用何种方法，所获得的信息都必须能回答下面这些基本问题：工作的职责是什么？内容是什么？要求什么样的学历、工作经验、技能？环境条件？心理、情绪、身体的要求？健康和安全问题？所有这些内容都将填入工作说明书中。
( G) f: y8 s* |. |2 ~& B
7 A. S3 ]& h$ v- v□做好工作分析的准备
2 s$ z6 L2 |6 p4 T; o' f7 d: s. s4 `( _9 o% \. `' l
工作分析的第一步是分析人员要尽可能地熟悉所要分析的工作。即便是分析员在人事部门工作或已经在本公司工作了好几年的老员，也建议要预先尽可能地熟悉目标工作的行业特征和工作特征。要达到此目的，可以通过以下途径获得相关信息：
6 O$ y7 B1 Z! }9 A) v' L, Y" l
' u/ _0 H! q% f# y4 X; h7 b7 z与目标工作有关的书、期刊或其它相关文献；
  ?- L  B$ q% H ~+ ^9 M9 t% B4 S; L9 U& ]8 Y; _
业过去所做的工作流程图、组织结构图和工作说明书； ( ]" D* y3 e, L8 \

* N3 k: d/ ?( J3 P5 m6 E行业协会、企业联盟委员会等相关专业团体出版的本行业技术文献或相关工作说明书；
. D& F- ~& O7 X% F# x/ x$ f# O7 j. {! U: D: L8 M; ^/ a
许多工作分析员在进行工作分析前也在一定程度上熟悉公司的结构以及目标工作的内容，但认识却相当肤浅。准备阶段的主要目的就是要在实地观察和对相关人员访谈前尽最大可能地丰富分析员对工作的认识。
6 G6 O; Q0 C( Y
% e2 R7 F7 }$ f8 |- Z% J% B% E' C准备阶段的另一个目的是要规划好工作分析方方面面的细节。举个例子，在准备阶段，分析员必须明白这些问题：( d# d* L0 y. o& J( x
9 a/ ?- n0 P# j0 A* x) b
要收集哪些信息？
7 Q" s4 X# g1 q( Y* V. w
. x& q6 I- u' m) B如何获得这些信息，怎么表现出来？' [' ], J$ x; k& [. T0 H

; R% R$ J" e7 k; l% R将使用哪种信息收集方法？ " Z2 ?6 s( H3 S+ x

" t: f. k9 i3 c" p" k7 U. W从谁那获得这些信息（直接上级、工作任职者等等）？
0 ?% T* l- e/ ~- z5 z% G! ^
' `' Q: N/ k3 y: y* a" \5 [" g  \" H工作分析分析什么(What)？何时分析(When)？需要哪些人参与(Who)？: w, D8 V! Y, Z- k/ T7 U$ v4 R

* L3 x( V' \# q2 {□分析什么- n9 }0 Z7 R/ K3 w

: `/ h, f3 H6 `! {8 q. V0 t通过工作分析要获得7方面的信息：
$ `5 }/ x8 w* G/ }" H# ~9 i: f& Y; `! b: n
1、工作活动：包括员工主要的几项工作内容，每项内容的工作时间和相对重要性；工作任务的复杂程度；工作对其他工作、企业财物、资金的影响。
7 Q4 D3 Y' r8 Q3 |/ ?. S$ [- m& K  O0 T: a
2、工作环境：包括工作的地点，办公条件等物理环境，还包括受哪些规章制度的制约，财务或非财务激励等。
  X8 B4 B' J' f
, ?- f/ h4 I& ^  L4 I3、工作中所要用到的工具、机器、设备等：比如，机械工所要操纵的机床，打字员所用的电脑等；. r# F3 S9 ~& P' f2 H
+ C. y& i& w; E
4、工作方式（主要针对制造类员工）：比如输送，移动，钻孔等等动作。
9 K5 M4 l0 L) a$ |' e9 p7 R* }3 u- x! y0 C9 t
5、工作中对人的要求：包括经验、教育程度、所受培训、身体条件、心理素质、性格，社会技能等等。
$ J. U6 k6 O7 Q; ?5 w4 I8 `- |6 F8 S1 f9 B& ~
6、工作关系：这不仅包括受谁领导或领导谁，还包括升职的机会，升职的条件和线路；对内与哪些部门或岗位合作。对外与哪些企业、政府部门或其它相关组织联系。, g. G; a; k% I
4 S1 H4 b3 q& r# s/ u. U
7、工作相关的资源与产出：为完成该工作需要哪些资源流入，为了加工这些资源，需要具备什么样的知识或技术，最终产何种产品或提供什么样的服务。" R( g- ^3 m1 |8 H3 b0 F

3 {0 j  }8 b  |: w2 j4 C工作分析一定要在工作岗位已经明确的前提下才能做。在我们的许多咨询项目中，客户提出工作分析的需求时，往往是组织结构比较混乱或是处理机构改革过程中，许多工作岗位还未确定。此时，我们一定要帮助客户反组织结构和工作岗位确定后，再行工作分析。否则，所获得的信息对企业几乎没有任何价值。
0 Q7 W) `7 V$ O, d/ N4 q, U7 x
3 S8 U& L$ b" A4 c6 c3 t2 x) b□何时需要工作分析
2 X. G' i5 c" G" W& R1 Z- {4 k1 S6 {7 K
许多事件都可能触发工作分析需求。比如，员工总觉得自己的工作任务不明确，人力资源部为了选拔和培训员工的需要，或组织机构调整后。更确切地说，一旦岗位发生变动，便是进行工作分析之时。部分发展良好的企业更是定期进行工作分析，以适应组织的动态发展，尤其是一些高科技公司。联想的工作分析是每三个月进行一次。一理员工知道企业对自己的期待是什么，管理层知识下属需要做什么，有关工作职责和绩效考核标准的误解和冲突就可减到最少。此外，工作分析结果还能促使管理层在招聘或解雇员工时，依据工作的职责和要求，而不是空口无凭地对待员工，因此可消除不公平用人现象，也帮助管理层避免因此可能带来的官司。
; |+ v+ q9 M/ I8 d! l, O' I: b7 ^) R8 `& i- s1 k. X" f
无论工作分析的动机是什么，在正式启动这项工作之前都应着重考虑几方面的关键问题。因为在收集、分析、记录工作相关信息时都要耗费时间、金钱、人力： 8 S7 i3 q- Z& x. D

2 X3 n3 K. u- `9 E/ Z2 ?公司高层是否明白工作分析的意义所在？他们愿意在这上面花费时间、金钱、人力吗？ + F/ s$ ^7 Q$ J, P/ ?* E  y
6 S1 t  {7 o* n0 }  A$ S5 ]; f; B
公司中层管理者是否明白工作分析结果出现后，可能会引起一些人员方面的调动？他们是否意识到这些变动对其本人和下属的影响？
$ T# T( m0 _6 u; a8 `% {* ]2 Y7 a9 `$ R2 W
如果公司过去已经做过工作分析，其结果如何？是不是没起什么作用？其原因何在？是不是影响了中层管理者和普通员工的职业发展？如果以往的工作分析结果给企业员工带来了一些负面影响，那么人力资源部再引入新的工作分析前一定要查明原因，找到对策。否则，很难提高他们参与工作分析的积极性。 2 w) G$ D$ E8 x7 l5 C4 o

# p6 a* \5 _  T4 F+ L公司将会采用什么样的措施鼓励员工参与到工作分析中去？
# L" o" P3 [) }' i8 P
# P. _. l' O- R2 ~□谁参与分析
; J1 Q4 z% Q! {$ r3 p' e6 H  m$ U" i6 u5 j5 }, }6 S
为了保证工作分析的顺利进行，在开始工作前需要组织一个团队，其成员包括：企业高层领导、各部门经理、咨询公司的专业咨询师。这些成员在团队中的各自角色如下：% z' a' }9 B% o) `% p- _6 d

! e- h. D1 [+ [. S7 N& g1 [1、总经理的角色：5 X+ Y" V& B  a" x2 D) S+ I

4 v( X: {: V$ d, V% n-确认工作分析需求；
4 o* }$ B3 D# X8 O- n7 T, _% C1 E3 T# W: m3 j
-提出工作的原则、方向，以及召开中层管理和咨询人员的碰头会；
- _! d) ?. s$ t0 ^; H  U, o+ `5 A1 }% j3 v8 W0 g
-确认工作时间计划；
8 x) e( r4 i9 Y# s
: w! a, I% u* x1 J-解决工作过程中出现的一些冲突；
1 j( O. h/ t( Q4 h0 K( q: x" z3 g  E) ?0 `. O- I3 X# S
-提供持续的支持；
% q1 T, x% g2 a  ]/ c" C" x+ ^& u
; `1 x& x5 F+ ?" i-验收最后的项目结果。% x" K7 g: d# j# Q
; C& o" Q' O! m% W
2、中层管理人员角色' G3 p; t& Y3 W; I; ]& h$ v: h
7 d, J( M: L1 {' \7 m, Q
-贯彻工作分析计划；
* q6 N1 V! X7 W* J# Q5 k  a$ u# b+ A0 j" r( p. T7 _
-参与工作分析；9 Z# }- ], i4 Q: V* m3 _2 b2 `
# w7 E$ r% \& Q  Z" G% \+ k
-与其下属就工作分析进行沟通；: d$ C( G- j" e. c9 A, V! I; R3 Z
; O7 S: p2 c9 {- K% A! }
-检查所辖部门内工作岗位的分析结果。! M; x, u+ y$ |4 g% x/ o3 i8 z
3 {6 ]2 J3 B( v- `' i5 {
3、工作分析员的角色7 i' x. L* R/ I$ p/ D  G

5 E) m3 g  Z  e: G-开发、指定资料收集的方法；& O* x1 q- O6 b* E, x
8 b! J4 Z5 h# g
-收集所需资料，并分析结果；
; G8 I: W2 m( Y1 E$ J: w3 z* D$ x$ f% `7 {: ?
-撰写工作说明书。
: i, G2 a3 ^6 e) h
0 t) y5 {  F7 e' }! ]4 z6 V4、咨询师的角色) w0 s) Y. ]9 R! M) O
, I- P+ r0 \% ]& W+ q9 U
在工作分析中，咨询师可能扮演工作分析员的角色，其工作内容如前；他们还有可能需要：
( D; w. S& {  O/ E! T7 O  I) |3 t3 \0 Q5 K& ^5 Z% [, I$ \
-给高层管理提出做工作分析的建议，与他们就关心的问题进行沟通；3 E  J0 T) K. k
% ~! X0 U5 {; m# ?1 {" f
-监督整个工作分析过程；
: s8 k& {! g2 m, z3 K: ^. j1 ^/ Z, I2 _6 W% v8 h/ v" P
-与工作分析员一起工作或对他们的工作提出建议：' W4 \0 y1 x! F* d+ L! O6 {

5 S6 {5 ]+ h$ e5 ?5 K4 ^数据收集和分析；% v  Z: S- H' ~9 G& Z8 h: P
5 m& v" }% G- x3 O; y7 B
撰写工作说明书；# ?7 Q+ G- w  b7 v, [4 [  b! H
$ l3 |! y& |2 L- v" K% j
建立系统性的工作流程；2 y) E( _$ n' K0 g/ X0 q

. j5 `4 V, V! R; S6 f. S) `: w1 Y5、普通员工的角色
& W! N7 i% E7 \1 e$ x8 ~7 d" M- w) n* E, F2 v7 k
-参与资料收集0 p6 C4 l* b% m

9 d; x( x& [) F& c-参与撰写工作说明书的初稿（部门岗位）+ f$ T' n* s0 j5 d. r4 j

( u$ B+ L& l( W8 Z. r) U这里只是相当粗略地描绘了各成员的任务与职责，但也很容易看出工作分析涉及公司各层次的员工，需要每位员工的支持与合作