企业采购与供应物流管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1.2 企业采购与供给物流管理,1,第1页,企业采购与供给系统结构,2,第2页,采购概述,采购是经过商品交换和物流伎俩从资源市场取得资源过程。采购既是商流过程，也是物流过程。,3,第3页,采购五大标准（,5R,）,Right Price 适价,Right Time 适时,Right Quality 适质,Right Quantity 适量,Right Location 适地,4,第4页,采购职能,两大职能:,实现对整个企业物资供给,企业联络资源市场纽带,5,第5页,采购目标,四大目标:,适时适量确保供给,确保原材料质量,费用最省是贯通一直准绳,管理协调供给商,协调供给链,6,第6页,采购流程,采购评价及标准化,采购流程简图,(PDCAS循环),物料入库检验,确定采购计划,认证供给商,发出采购订单,7,第7页,采购流程控制关键点,采购计划,供应商选择与管理,采购订单,采购业务确认和付款,8,第8页,采购变革,9,第9页,采购形式变革,全球化采购,招标采购,B2B在线采购,10,第10页,MRP,MRP(Material Require Planning)物料需求计划涵盖范围仅仅为物料管理这一块,MRP基本依据是主生产计划MPS和物料清单BOM,11,第11页,MRPII,MRP(Manufacture Resource Planning),制造资源计划涵盖了企业整个生产经营体系，普通包含生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（帐务、成本、资金）三大子系统。,12,第12页,JIT模式,在,需要,时候，把,需要,数量和质量，送到,需要,地点,按时,进货、,按时,生产、,按时,销售,13,第13页,JIT目标-四低两短,废品率最低,库存量最低,搬运量最低,机器故障率最低,准备时间最短,生产提前期最短,14,第14页,企业供给物流,传统上，供给商运输物料到企业仓称之为采购物流。,从企业仓库取货搬运到各车间、生产线、工段等各工作地，以满足企业内部供给需求，称为供给物流。,采购供给一体化，地上方物流分工专业化，采购物流直接扩展到企业内部工作地，使二者合二唯一，统称为供给物流。,15,第15页,企业供给物流管理-,订货方式,定量订货法,（一）确定订货点,（二）确定订货批量,（三）经济订货批量Q*（EOQ）,在简单经济批量（EOQ模型中，只考虑两种最基本类型成本，即存货持有成本和订货成本。,经济订货批量公式为：,Q*,式中：R每年需求量（单位）Q每年订货批量大小,C,0,每次订货成本（元）C,1,每单位每年仓储成本（元）,（四）实施：多用于C类物资；适合用于订货不受限制情况,2C,0,R,C,1,16,第16页,定量订货法,Q*,安全库存,订单,时间,库存水平,订货点:,Q,k,;订货量:,Q*,;安全库存 Qs,Qs,Q,k,Q,max,T,k,Q*,Q*,T,k,T,k,17,第17页,企业供给物流管理-,订货方式,定时订货法,（一）确定订货周期,普通能够用经济订货周期作为定时订货法订货周期，即：,T*,式中：R每年需求量（单位）Q每年订货批量大小,C,0,每次订货成本（元）C,1,每单位每年仓储成本（元）,（二）确定最高库存量,（三）确定订货量,（四）实施：多用于A类品种少、价值高、主要物资,2C,0,C,1,R,18,第18页,T1,T2,T3,T4,库存水平,安全库存,时间,看,看,看,定时订货法,订货,订货,到货,D,D,Q,max,19,第19页,EOQ分析,总成本最低订单数量,（,经济订货批量）,C,Q,EOQ,存货持有成本,总成本,订货成本,20,第20页,供给商管理管理,供给商管理关键是把供给商纳入客户关系管理范围,企业管理流程不再是以生产管理作为起点,而是扩展到上游供给商统筹安排,设计一个能最大程度地降低风险、强化竞争优势合理供给结构，而且与供给商建立一个能促使其不停降低成本、提升产品质量长久战略合作关系。,21,第21页,供给商管理-企业供给商分类,按供给商主要性分类,本企业对供给商主要程度,供给商对本企业主要程度,重点型供给商,搭档型供给商,商业型供给商,优先型供给商,22,第22页,供给商管理-企业供给商分类,按供给商规模和经营品种分类,供给商经营品种数量,供给商规模,教授级,行业领袖,低产小规模,量小多品种,23,第23页,供给商管理-企业供给商分类,按80/20规则分类,80%,100%,100%,20%,24,第24页,供给商管理-供给商关系分类,短期目标型,长久目标型,渗透型,联盟型,纵向集成型,25,第25页,供给商评价和选择,目标,取得符合企业总体质量和数量要求产品和服务,确保供给商能够提供最优质服务、产品和最及时供给,力争以最低成本取得最优产品和服务,维护和发展良好、长久稳定供给商合作关系,26,第26页,供给商评价和选择步骤,分析市场竞争环境（需求、必要性）,确立供给商选择目标,建立供给商评价标准,成立评选小组,供给商参加,评选供给商,选择,实施供给链合作关系,反馈,反馈,比较新旧,供给商,个性评,价标准,27,第27页,供给商选择方法,直观判断法,评分法,采购成本比较法,招标采购,协商选择法,28,第28页,建立采购认证体系,供给商硬件和软件认证,对供给商提供样品进行试制认证,对供给商提供小批量物料进行试制认证,对供给商提供批量物料批量认证,29,第29页,供给商绩效考评要素,经济指标：价格水平、Cost-down结果、付款,质量指标：批次合格率、抽检缺点率、免检率,供给指标：按时交货率、订单改变接收率,支持、配合与服务指标：售后服务、反应速度、合作态度,30,第30页,供给商激励机制,价格激励,订单激励,商誉激励,信息激励,淘汰激励,新产品/新技术共同开发,组织激励,31,第31页,企业物流外包意义,集中精力发展关键业务,资源外向配置，分担风险，将不变成本转化为可变成本,加速企业重组，实现规模效益,纵向一体化向以虚拟企业或动态联盟为基础灵敏制造模式转化；企业间变你死我活竞争关系为Win-Win双赢关系,32,第32页,Your Company,Plan,Deliver,Source,Make,Return,Return,Customer,CustomersCustomer,Deliver,Make,Source,Source,Internal or External,Return,Return,Return,小词典,1,-,供给链,Supply chain,供给链包含满足用户需求所直接和间接包括全部步骤。,Internal or External,Supplier,Make,Deliver,Deliver,Source,Return,Return,Return,Suppliers,supplier,Information,Service or products,Capital,33,第33页,供给链特征,复杂性：,供给链往往由多个、多类型甚至多国企业组成，所以供给链结构模式比普通单个企业结构模式更为复杂。,动态性：,因企业战略和适应市场需求改变需要，其中节点企业需要动态地更新。,面向用户需求：,用户需求拉动是供给链中信息流、产品服务流、资金流运作驱动源。,交叉性：,节点企业能够是一个供给链组员，同时又能够成为另一个供给链组员，众多供给链形成交叉结构，增加了协调管理难度。,34,第34页,供给链管理概念,供给链管理是对供给链中物流、信息流和资金流等及贸易搭档进行组织、计划、控制、协调一体化管理过程。,供给链管理主要包括到四个主要领域：供给、生产计划、物流和需求。,供给链管理目标在于提升客户服务水平和降低总交易成本，而且寻求两个目标之间平衡。为此要把供给链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大程度地发挥出供给链整体力量，到达供给链企业群体获益目标。,35,第35页,广义供给链管理,广义供给链管理拆除了企业围墙，将各个企业独立信息化孤岛连接在一起，建立起一个跨企业协作，以此来追求和分享市场机会；,经过Internet、电子商务把过去分离业务过程集成起来，覆盖了从供给商到客户全部过程，包含原材料供给商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位全业务过程。,36,第36页,小词典,2,-,牛鞭效应 Bull-whip effect,沿着供给链向上游移动,需求变动程度不停增大现象。因为各级需求波动不停放大，造成了安全库存沿供给链向上游增大而积累了大量超出市场需求库存。,37,第37页,处理“牛鞭效应”主要路径,利用信息技术将市场需求信息提供给供给链各级，而不是用上一级订单来预计需求改变,削短供给链级数，使得“牛鞭”很短以至“牛鞭效应”不显著,采取VMI,38,第38页,