人力资源--手术刀式的人才培养解决方案.docx

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人 力 资 源

Human Resources

2009年第110期
3月9日-3月16日

¨ 培训发展
¨ 绩效考核
¨ 人资管理
¨ 员工关系
¨ 招聘选拔
¨ 薪酬福利
¨ 劳动与法

人力资源
本期要目
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〖每期欣赏与您共读〗 3
【培训发展】 5
手术刀式的人才培养解决方案—任职资格与人才培养体系 5
人力资源培训如何走 7
关于培训这件囧事...... 8
越是非常时期，HR越要站对位置 9
梅奥的霍桑效应 11
值得争取的福利——企业培训机会 12
【绩效考核】 13
KPI、健康与生命周期 13
绩效管理成功实施有三大前提 14
人力资源部门的绩效评估 15
如何执行好绩效考核管理方案 19
绩效考核的导入实施操作及注意事项 21
【人资管理】 24
如何进行高效的工作设计 24
雇佣方式要“量体裁衣” 25
能够符合他们的预算和现有的IT人力资源 27
变革时代的人才战略 27
家族企业的人力资本管理 28
形势、压力 HR经理充电为哪般 30
中小企业如何打入成熟市场 30
人才使用观：“疑”还是“不疑”？ 31
标本兼治的人力资源管理 32
你必须要有一样拿得出手 34
【员工关系】 35
金融危机下，如何让员工更忠诚 35
【招聘选拔】 37
企业招聘新法宝:标志性体验 37
【薪酬福利】 38
员工激励:奖金与加薪 向左还是向右? 38
08年地产高管薪酬榜 38
大公司高管“减薪”阳谋 39
别让高薪脱离业绩考核 41
“我要涨工资”——调薪的技术 42
热议：中国实现四天半工作制 43
〖劳动与法〗 44
该不该恢复“五一”黄金周？ 44
人大代表建议设立劳动者经济补偿基金 45
原单位被兼并，劳动合同是重签还是变更？ 45
单位能辞退不签劳动合同的员工吗？ 46
工人无端被“炒鱿鱼”法院判企业赔偿 47
单位拒不签无固定期限劳动合同，赔偿金怎么计算？ 48
辞退员工强占证书公司被判败诉 49
变相裁员有损劳动者权益 49
劳动关系托管期间应当如何认定与新单位的关系 51
〖每期欣赏与您共读〗
本性难移
一只雌猫爱上一位英俊的青年，就向女神亚福罗迪特祈祷，请求把它变成人的样子。女神被它的真情感动，就把它变成美丽的少女。青年看到这位少女，一见钟情，两人彼此爱慕，就结婚了。
有一天，亚福罗迪特想试探猫在变成人形后性格有没有改变，就在房间里放进一只老鼠。这时，猫忘记自己已经是人，就从床上跳下来，敏捷地捉住那只老鼠，放进嘴里吃掉。女神看了大叹一声，便将它恢复成原来的模样。
原意：一个人即使外貌改变了，性情仍是不易改变的。
说明：江山易改，本性难移，染色的乌鸦，禁不起雨水的冲洗。要了解一个人的本性，须从他日常待人处事的细节上观察，不可只看外表，而遂下结论。
幸好她不在
小黄个性内向胆怯。因此年近39仍然是王老五一个。上个月公司来了一位新的女职员，她也是小姑独处，名花无主。大概是缘分已到，小黄对这位小姐的到来视为天意。
于是小黄常常借故接近这位小姐，但是每次都面红耳赤，结结巴巴地聊上几句便走开了。他也曾经想过约这位小姐看戏或逛街，但是每次都因为没有勇气开口，使约会遥遥无期。
这一天是“情人节”，小黄在妹妹的百般鼓励下，终于羞答答地把电话拉到房中，关上房门，然后战战兢兢地拨电话给这位女同事，希望能约她共度佳节。
妹妹在房外静候了好一阵。不久小黄从房里冲了出来又跳又叫的，妹妹连忙问她：“怎样?她一定答应啦?”小黄如释重负地说：“哗，我好幸运，幸好她不在家。”
启示
好多人不也犯同样的毛病吗?心里很想要成功，但是又缺乏勇气而迟迟不敢采取行动。决定出门之前又盼望最好下场雨，来到顾客家按门铃时又矛盾地希望顾客不在家。一方面要成功，另一方面又不敢提起勇气去争取。这样，成功之日肯定遥遥无期。
【培训发展】
手术刀式的人才培养解决方案--任职资格与人才培养体系
    1、岗位横向归类才能建立系统的培训需求
传统的培训体系基于部门或职位需求。如果按部门来确定需求，由于每个部门均有不同类别的岗位，这些岗位的培训需求很可能完全没有共性，这样的的需求分析必定不系统；如果按岗位来确定培训需求，以中型企业为例，岗位往往达几百个，必定由于岗位过多导致成本过高，操作困难。
任职资格标准是建立在职位族的基础上的，职位族将错综复杂的职位按性质相同的原则归为有限的几个大类，并进行分级，使得培训体系的建设能够聚焦到特定的方面，能大大提升培训的系统性、针对性、有效性如下表，公司的近百个岗位可以归入到有限的7大类中：

    2、职位类纵向分层才能使培训与业务紧密结合——手术刀式的培训
很多公司的业务部门主管常常反映，人力资源部所指定的培训课程往往流于形式，双方就是否去参加培训进行博弈，竟然成了不少公司在人才培养过程中的主要问题。其根本原因在于培训规划与业务脱节，只是简单的从岗位分析、员工素质诊断来建立培训需求体系，培训没能有效帮助到业务部门。
殊不知，培训需求来源于业务需求，而业务需求必须基于业务的性质。以采购为例，一般企业的采购通常只有一份职位说明书，实际上，采购工作在性质上至少可以分成操作、执行、战术、战略四个层面，对应采购员到采购专家四层岗位，其职责也必须分成四个层次，才具有可操作性，这四个层次大致可归于采购操作和战略采购两大类工作（如下图所示），基于此得出的培训需求，有如手术刀般精准。
因此，只有针对公司岗位建立分层分类的任职资格标准，培训才有可能紧密结合公司业务，有人把基于任职资格管理的培训称为“手术刀式的培训”，表达其精准、有效，是很贴切的.

    3、任职资格管理使人才培养手段更丰富、有效
建立的职业发展通道和对应的任职资格标准后，实际上也带活了人才培养整盘棋——由于有了任职资格标准和职业通道，员工自己知道该学什么、做什么、往哪里发展，从而可以实现自我学习、自我管理，这可以说是人才培养的最佳手段了；此外，职位按角色分层，使得师徒制成为顺理成章的事；职业发展通道打通了横向、纵向发展，使得轮岗制成为现实；
由业务需求产出的一系列培养需求，大部分可以由公司的业务专家提供培训，从而可以产生一大批内部讲师，这种方式显然比采购公共课程更为实用，等等，人才培养手段会更丰富、有效。
    4、基于任职资格的系统培训解决方案
    因此，只有横向分类，纵向分层，并在此基础上建立任职资格标准，采取灵活多样、有效的培养手段，公司才能建立系统、针对、可操作的人才培养体系，形成成批培养人才的能力。如下图所示。

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人力资源培训如何走
美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换形态的人的知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它的取得不是无代价的，它需要通过投资才能形成，组织培训就是这种投资中重要的一种形式。组织培训的主体，是组织的全部员工，由于员工担任的职位不同，因此培训方向具有多样化的特征。一般来说，主要划分为三大类：一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。组织培训内容结构是培训的内在具体形态，因而制定公司培训内容，必须与组织的事业进步、发展战略和目标相联系，然而有时为了适应组织外部环境的变化，也采用一些应急培训的措施。所以，作为培训的内容结构，应当把组织长期发展与当前的生产结合起来，共同纳入企业培训内容。
培训的一般模式
咨询型模式
咨询型模式是一种倍受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分。咨询意味着对你做什么，如何做，在那里做，何时做的，以进行更好的控制。它既可以用于组织外部顾问，但也适用于内部顾问。尽管受到现有工作的限制，咨询仍然是培训者未来工作方向。这种方向不仅可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人的满足感和能力。内部顾问能够提出有针对性的解决问题的办法，而通常是外部顾问所获得和利用的知识、技能和经验仍然留在组织中，这样组织会从中受益。问题的解决是由经营运作和培训服务相结合来完成的。咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进入，调查与分析，完成，推出。如果把咨询模式看成是最佳培训实践的决定因素，那么将这一过程的最后阶段成为退出，反而使人们看到了这一模式的弱点。内部培训者是不存在退出的。咨询型模式对于培训人员提高技能极为有益，但对于组织的有效培训实施来说，去不能算做一个非常合适的范例。
系统型模式
系统型模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划的实施培训。在实践中，步骤的多少和具体细节会有差异，但通常包括以下几个方面：
1、 制定培训政策
2、 确定培训需求
3、 制定培训目标和计划
4、 实施培训计划
5、 对计划的实施进行评估、审核。
过渡型模式
哈莉.泰勒对系统型培训模式提出了广泛的批评意见之后，提出了一个修正后的模式--过渡型模式，他将其描述为公司战略和学习的双环路。内环是系统培训模式；外环是战略和学习。远景（期望设想）、使命（组织存在的意义）和价值（对前两者的易理解的解释），都必须在对目标的具体关注之前确定。泰勒的过渡型模式具有一定的探索型，但却具有相当的启示意义。他保留了系统模式作为培训指南的诱人之处，同时又将培训放在了一个更广泛的企业背景之中；它揭示出，组织作为一个整体应与其战略发展相适应。这一模式的弱点表现在两个方面。首先，泰勒提出的双环在严密程度上不足；内环是充实、清晰的，而外环则尚待完善，远不够理想。这表现在实际适用性差，在组织中很难界定它的存在。其二，这一模式没有为实践者提供一个操作性的指导。
开发新的模式
一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素，还应具有：
（1） 为培训人员提供了一个机构完整、规则齐全的框架；
（2） 确保有一个有效评价系统的循环运行；
（3） 强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，要考虑到使培训工作扎根于组织内的需要，进而确保它与战略目标的联系，并使培训能在一个和谐的环境中实施；
（4） 培训功能之一就是将不同需求组织起来，并未满足这些需求做出安排；
（5） 不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。但是，为了达到最佳效果，建议在从事培训周期的各项活动时，记住以下要项：
（1） 在任何情况下，都需要培育组织的培训文化。部门经理和人力资源职能人员更需要认识到培训的重要性，，以及他们自身在管理培训中的作用。有必要对他们在该领域的学习曲线进行考察；
（2） 培训者应该积极寻求开发部门经理的责任感核反应力；
（3） 培训者应该主动明确，培训应为企业战略做出哪些贡献，而不是依赖组织为其明确。
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关于培训这件囧事......
培训囧事之学之无用
调查显示，45.01%的人认为，学的时候有收获，可具体工作时收效甚微；感觉“学有所得、非常有益”的人仅占38.07%，还有16.93%的人觉得“学着一套、用着一套”。
“听听激动，想想冲动，回去一动不动。”许多培训课程乍听起来相当不错，可听完后真正能够应用到工作中的太少。更多的人需要的不仅仅只是系统理论梳理，操作技能和工具应用的传授才是最主要的，最行之有效的。“课程中，讲师与培训者该有实际案例的互动。而案例应该来自实际工作的案例，这样才能真正做把培训的知识与工作相融合。”“何为学以致用？我现在感到口渴，手边正好有杯水，这杯水正好能解我的渴，这就算是致用吗？我想所谓学以致用并不是这样简单的。当我们在学习一样新的东西时，是一个破旧立新的过程。通常很多人仅从表面上看就认定这项知识与工作无关，匆忙放弃，缺乏了主动性。这个时候，我们需要主动去思考这项知识如何运用到实际工作中，主动去打开理论与实际工作之间的那个结。比如读MBA，要主动去思考是否与自己的工作有关。”
TIPS：破旧才能立新。用新的方法分析问题，在变化中灵活运用，创出新的工作方法，新的盈利点。
培训囧事之三分钟热度
显然关于培训，很多人有“三分钟热度”的经历，如何克服它，却是一件令人头痛的事。 “要把目标与自己兴趣相结合，有了兴趣至少向成功迈出了一小步。如果有兴趣还是没热度，那么就加点耐心，总之硬来是不行的，一定要奉行轻松自由的态度，要把学习当工作，不是帮别人工作，而是在帮自己工作。” “知道自己有三分钟热度的毛病，那么事先就要多找些与学习内容相关的资料，从中找到与自己性格相符的小点，然后再根据这些小点去各个击破。比如最常见的英语学习，多下载些自己喜欢的英文歌和原版英文VCD，最好有故事情节的那种，然后不停地听，不停地看，这样能多坚持一些时间。”来自招商银行的李先生总结得言简意赅：“培训前明确目标，热度过后，再回想目标，强化它，反复自问这项培训对自身的意义是什么。孔子说勤学之，不如好学之，好学之不如乐学之。”
其实“三分钟热度”大体上有两种表现：
1.什么热就学什么，但什么也学不好。这类情况的人，是没有想清楚自己需要什么培训，这样很容易使整个培训变成了“鸡肋”。找到适合自己的培训，才是解决之道。
2.不能坚持也是三分钟热度的重要表现。那如何能够做到很好的坚持呢？这就必须要有一个计划，并且自律的按照这个计划执行。要让执行计划成为一种习惯，就像每天早晨要晨练一样，如果我们把计划中的培训与学习用有规律的时间做下来，成为习惯，就能真正让三分钟热度成为“过去式”。
TIPS:一开始设定的小目标不要太难，或者说比较容易达成。这样不会因为目标太难达成而放弃目标。
培训囧事之证书只不过是草纸
“多考一张证，毕业时就多一张就业通行证”，这句话说出了众多即将毕业的大学生们的心声，就业压力大是大学生考证的直接原因。有位大学生说：“我觉得大学生考证是明智的选择，也是必需的选择。在应聘时，仅凭我们精心制作的求职材料和几分钟的介绍根本不能说明什么，我们要一些职业技术资格证书做支撑。”
然而当我们询问企业HR，询问有过工作经验的“老江湖”后，就会发现以上关于考证的观点只是学生们的一厢情愿罢了。“我们公司并不是很在意你是否有认证”，一位外企HR这样说。她坦言，在招聘时，第一看的是学历，第二看重就是申请者是否有相关工作经验，也就是实际的操作能力，然后才是与该职位相关的认证。如果申请者虽然有一些认证，但与其申请的职位不相干的话，也是枉然。“考认证的目的是证明你有这方面的相关经验和能力，如果你的认证证书与你的经历无关，那只是废纸一张。”她这样强调道。
做过多年猎头现任某咨询公司HR的小美表示：“以前做猎头时，证书从来不是必要的砝码。盲目考证，只是浪费时间与精力。”小美拿当下热门的MBA培训说，并不是说MBA毕业就能拿多少薪水了，有人不是MBA照样拿着高薪，有人就算MBA毕业也只是获得一张纸而已。获得证书并不代表个人获得某项能力，真正是否有企业需要的能力还是要看具体的业绩和项目经验。证书有分类，各有分别，所以首先我们在选择培训时，需挑那些与自己职业相关的，同时也是实际工作中会运用到的。只有这样考虑，才会为自己获得更多的面试机会。但有面试机会，并不能代表一定能获得这个职位。而短期内获得一个职位，也不代表会被企业认可个人的能力。当培训所学不能真正运用到实际工作中，为工作服务，那么这样的培训或证书是无效的。
Tips：危机下，预算比较紧张，最好一举三得：学到要学的知识，又有实际可操作运用，也可以为今后职业发展铺路。
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越是非常时期，HR越要站对位置
作为HR，必须关心时事，否则你会是个被淘汰出局的井底之蛙。
一、分析现有内部数据
一个企业的运作无非人、财、物三项，无论是从国家现行政策，还是从经济自然趋势来看，人的成本都是不可小觑的，特别是对一些新兴的高新技术企业，人工成本是企业最大的成本支出。所以，我们必须对人的成本有系统性总结，作为裁员建议的数据支撑。
其中，除了工资、福利、奖金等显性成本外，社保、公积金作为隐性成本也必须涵盖在内。从自己这几年的实际经验来看，在这个分析过程中，要对比部门之间的众数、极值和公司总职位族的众数，这远比单独对比部门平均值更有参考价值。之后，这些成本性分析必须与部门产出做对比。 很多老板在被问到裁员先裁谁的问题时，会调侃性地有两个趋势性发言：一个是裁贵的，一个是裁闲的。这两个趋势性调侃有一定道理，但从HR操作角度来看，又都不十分严谨。我们以上的数据分析，就是为了找出“贵”、“闲”两类人群的所在。当然，“贵”和“闲”都是相对概念，应该定义为“性价比低”。举例来说，一个年薪几十万甚至上百万的销售总监，从绝对值来看，绝对是企业中“贵”的那一部分但从其给企业带来的实际收益来看，相对价值的对比他就有可能是“贵”族，有可能是非“贵”一族。这个简单的道理，适用于企业中的任何一个职位。但是销售总监的例子大家容易认同与理解，同理却不一定能推论到一些边缘人群身上。因为这些边缘职位绝对值“不贵”，甚至很廉价，所以容易被忽略。 我本身在软件、高新企业，对此很有感触，会经常跟高层举这样一个价差错觉的例子：一个月薪12K的工程师贵了，要慎之又慎的考虑要不要进，进来后也特别关注他的工作表现。一个月薪2K的工程师很便宜，先进来试试看，进来后往往也就抛在脑后忘了评估，以及结果到底是行还是不行。

其实，一个月薪2K的人真的如想象般廉价么？不见得。其2K是显性成本，我们还要付出社保、公积金等可度量的隐性成本，还有很多无法度量的更大面积的隐性成本，如：因能力欠缺而支付的培训成本、不得不累加其工作量或弥补其工作误差造成的加班成本、可能带来的项目延期或短期压力调整的成本、不良影响力所增加的管理成本等等。些隐性成本累加起这，可能从2K直接增加到4-5K！而从研发项目的周期来看，这部分初级岗位并不是时时需要。为了这短期可以“干活”付出长期成本，显然是不划算的。更何况，根据新政策，企业招人越来越趋于“请神容易送神难”，风险难以估量。
做内部数据分析，就是要找出这些“性价比低”的人群，确认“裁员名单”，揪出被忽略的死角。我一直赞同人力外包，在新法对裁员作出种种限制的情况下，转向“业务外包”模式，不仅可以发现并剪裁性价比的边缘职位，且能有效去除死角。当然，裁撤这些人员，企业需要支付的成本也要一并计算清楚。
二、最低限度要合法
就是按照法定的标准，该给多少补偿给多少，如果可能还要比法律更宽限些，如果不行最低限度也是要“合法”。这句话说起来容易，做起来确实难，特别是在民营企业里。但是这个道理我们一定要摆出来，讲清楚利弊。为什么外企裁员一般很少劳动争议或其他纠纷，公司形象也没有受到损失？就是合法。裁员本来就不是一件好事，想让大家的开开心心走是天方夜谭，但至少要心平气和地走。舍不得赔偿，只会是减少当前现金成本，增加机会成本的一件事。我之前服务过的一家公司，一直没有给员工上保险，跟老板提了多次都被驳回。结果，为此反反复复发生了多次劳动争议案件，还上了劳动局社保稽查的黑名单。后来，老板拍着桌子骂，但还是开始按章缴纳保险。当你是一个十几人的小公司时还可以“侥幸”，当你是一家千人规模的公司时，就不能对机会成本报期许。人员规模越大的公司，越应该远离机会成本，因为它不幸的破坏力也会成倍增加。外企的明智，在于它懂得“破财消灾”，懂得掌握可控成本，远离机会成本。这个意识，我们很多民企里都没有，所以，需要我们HR不断去渗透洗脑。
三、姿态要公平、公开
其实，我们在确认裁员名单的时候，考虑的是“企业需要”这个因素，在确立裁员成本的时候，考虑的是“合法平稳”这个因素，可以说，从出发点到决策点里面都不涉及“公平、公开”，但在操刀时，则必须加上这点。这里面有几个步骤：第一，高管层高调减薪。这是姿态的问题，如果只裁员工不动高管，员工内心的不平衡和对立情绪会短期激增。所以，高管层不但要减薪，还要在公司内部高调处理，给员工传达两个信息：公司目前有困难；困难面前先保证员工利益不受损。第二，中层管理减薪或裁撤合并。同样是给员工传递这样的信息：公司的困难加剧了；困难面前尽量保证员工利益不受损。第三，裁撤性价比低的职位或业务萎缩淘汰的部门。真正开始动刀，与员工面谈时一定要一对一，坦诚告诉员工几个信息：客观评价他的本职工作表现、在公司内部调动的机会尝试结果、裁减决定及补偿情况、离职交接的期限和注意事项，最后感谢他在公司的贡献并告知情况好转或以后有同样职位会优先录用。如果没有疑问，请他在解除通知书上签字确认。公开进行裁员，确实会给员工造成一定程度的恐慌，但偷摸操作，更会给员工带来非官方的揣测与小动作，不但不能减少这种恐慌，更会让公司里言四起、人人自危，加深这种恐慌情绪。开诚布公地告知员工企业的困难，并无损于企业的形象和权威。
四、为被裁者建资料库
没有人能准确预测未来。很多外企会在度过困难期后大批“回收”被裁员工。这种做法值得借鉴不过，维护这个资料库需要耗费大量的人工，所以，分类就显得尤为重要。 在分类的基础上，比如给被裁员工打上两类“标签”，一类是专业技能层面的，标注他在职时的专业特点、职位定位；另一类是个人特点上的，标注他曾经的突出优势特和不足。在部门有职位需求时，这会为我们的筛选带来极高的效率。当然，做的时候确实是一个痛苦的过程。
五、快速恢复并提出补偿
这主要是指被减薪的人员。长期减薪的破坏力，远大于短期裁员的效果。减薪对士气的破坏更大，更容易造成“茅坑效应”，最后，有本事的不干于长期利益受损而离开，留下的变成了撞钟的和尚。就像对一个病人的治疗，减薪相当于保守治疗，裁员就相当于开刀。保守治疗没有开刀来得痛，但也没有开刀来得快，治疗的结果可能是痊愈、恶化，不得不开刀、不好不坏或转变成慢性病，长期服药。慢性病是我们最不希望看到的结果。
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梅奥的霍桑效应
1、工人是“社会人”而不是“经济人”
梅奥认为，人并不单纯追求金钱，还有社会和心理的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此必须首先从社会心理方面，考虑合理的组织与管理。培训的学员也一样，他们首先是社会性的。甚至有的MBA学员，不是指望能学多少东西，而是希望认识一些优秀的同学，为自己今后的事业打基础。此时社会交往，更是占了不可替代的位置。关于满足学员的社会交往需求，我在《授课方法的心理学原理之四：培训现场的“社交恐惧”》里，有详细的阐述。所以讲师促动学员交流和分享，就比讲师自己讲授还重要。
2、企业中存在着非正式组织
企业中存在着非正式组织，它们在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽，或外部干涉而造成损失。为此非正式组织中，有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的价值观。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范，而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。
前面说的选班长之类的，一般来说都是讲师或培训助教，来指定班长。也就是说讲师，想在培训班这样的一个松散的组织里，建立一套完善的正式组织。我觉得这样的行为，对培训来说只会起到负面的作用。因为无论有无正式组织，在一个30来个人的培训班中，一定会出现非正式组织。而培训班的时间一般比较短，所以让学员自发地形成非正式组织，要比讲师规定的正式组织，更有利于学员之间的交流。不相信的话，讲师可以观察，逐渐地会有个人，或有个小团体，成为整个培训班级的核心。万一这个小团体，不是讲师当初指定的正式组织，不是人为制造矛盾吗？
所以在培训班中，讲师最好不要指定班长这类的人物，他也会比较尴尬。他不可能让所有的学员，很快了解他，他也不可能很快了解所有的学员，那他怎么开展工作？其实他应该做的事情，助教都可以做，否则要助教是做什么的？培训公司的价值体现在哪里？
在一个小组的组长，还是很有必要的。因为小组的人数比较少，完全可以迅速了解，从而达到我说的：“组长有义务带动组员，交流研讨，组长更有权，指定小组发言人。”从而组长对培训起到助长作用，而班长对培训起到抑制作用。
3、新的领导能力在于提高工人的满意度
在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而工资报酬只是第二位的。工人的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，更包括精神需求。
我以前在企业时，参加一个香港讲师组织的培训，到了培训现场才发现，讲师竟然在门口迎接学员！当时我就服了，无论他的课程怎么样，我都没有理由不满意。人家都这样了，我还挑剔什么，是不是我太小气了？但我作了讲师后，我自己做不到，我自认是靠内容取胜，讲师和学员是平等的，我可以尊重你，但你也要尊重自己和其他学员。你可以在培训现场做任何事，但不能干扰别人！
2009/3/13返回目录
值得争取的福利——企业培训机会
培训机会更加值得争取
在大多数人的意识中，加薪、晋升是要自己去努力争取的。一旦争取失败，不是心灰意冷消极怠工就是一走了之重觅东家。其实，大家忘记了还有一项也值得去努力争取的，一旦争取到，或许就为你今后的加薪、升职打下了扎实的基础，这就是培训机会。眼前金融危机，很多企业取消了加薪、晋升，但却愿意提供培训机会。本次调查数据就显示：很多企业都愿意在2009年加大培训方面的投入。其实，好的培训机会比加薪更为难得，如果企业有培训制度，不妨积极争取，抓紧时机充电学习，即使薪水暂时不见涨，但能力提升的同时，个人价值也在增加，企业对你的重视将会换来未来薪酬的水涨船高。
无论你到任何一家公司，尤其是外企，它肯定会在多方面对你进行一些测试。那你到公司的第一件事就是要了解一下这家公司有没有培训这项福利，因为这项无形的福利对你而言事实上是非常有价值的。因此，拿到员工手册以后先不要急于去关心社保、补充养老金之类的福利问题，而是先了解一下培训福利的具体情况以及它的操作流程。
公司眼中的培训机会
对于培训机会，公司一般会考虑两点：一是，员工参与了这个培训之后，对公司有怎样的价值，尤其是提供考证类的培训机会，因为一旦选错人，对于公司来说损失就大了；
二是，公司的培训是真的为了员工还是为了自己装点门面？比如很多银行对员工开展这样那样的培训，其实主要是为了应对上级单位的要求或是股东们的要求。若是这种情况的话，公司一般都会选送年轻的、学习能力强的员工进行培训。
专家：如何争取到培训机会
保持对企业发展状况的关注度：大多数公司在制定出年度培训计划后，会通过邮件、张贴或者员工大会等形式来进行公布，计划的内容大致是站在企业全局战略的角度阐述本年度的培训方向、预算等。而从员工的反应来看，这样的计划只是简单的框架，看不出有任何针对自己的实际安排，所以基本会忽略掉。HR制定培训计划只是大笔勾画一下轮廓，部门经理还会拟出更详细的内容。作为企业的一份子，员工有必要了解公司目前的发展现状，无论是经营策略还是培训计划，都能反映出企业下一步的动向。假如始终站在个人角度来看问题，对自身的职业发展没有好处。若连企业有哪些培训内容都不知晓，那培训机会自然轮不到你。 找上司而不是HR：有很多人认为，培训机会是由HR衡量操作的，其实不然。更多时候，HR做的是流程进度的工作，与上司沟通才是非常必要的。如果你想参加一个证书类的培训，那就先要得到上司的支持。若是考证类的培训，你在向上司申请的时候还要尽可能的淡化这张证书的特质，强化它的功能性作用以及使用性价值，不然很难得到上司的支持。主动建议培训内容：HR不能决定是否让你参加培训，但是却可以主动向HR建议培训内容。有时，HR并不了解员工需求，因此就需要专业人才向他们提供一些推荐，因为在有些公司，培训预算用不掉也是让HR头疼的一件事。但是，在向他提供推荐的课程时不要说你要去读这个课程，最好是告诉他这个课程对公司有益，那当公司提供这项培训的时候，你就很有可能会得到培训机会。
拿出工作成绩：企业培训是否能够人人平等？回答是肯定的。这里的平等并不代表每个员工平均享有，而是表明每个员工都有平等争取的机会。企业在员工身上投资培训，最终的目标是希望得到更大的回报。个人能否获得青睐，就得看你究竟值不值这个价，体现的方式非常简单——拿出你的工作成绩。
当然，也有人采取剑走偏锋的方式，比如拍马屁、套近乎等等，如果你做足了功课，觉得公司的体制允许这种方式的存在，那也不避讳亮出你个人魅力的招数。至少，你有学习的意愿，对于这样的动机，老板肯定也是暗自欢喜。
企业花钱买培训，总是希望能产出更高的效益，你是不是产出效益的潜在人群，就要靠你自己去展现了。无论结果如何，有意向企业争取内部的培训机会就是值得鼓励的，因为这才是为自己的职场做了更长远的打算。
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【绩效考核】
KPI、健康与生命周期
我发现，在中国特色环境下，一项事物如果被人们重视到作为KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）的程度，其生命周期会明显缩短。这在我们日常生活和工作中很容易观察得到，比如：发现一个好东西，于是大家不择手段地竞相追逐，不久，好东西很快“火”起来，再不久，好东西因大家“不择手段”地追逐而烂掉。改革开放初期，由于长期政治运动和文革，中国高教体系被破坏，人才奇缺，中国恢复高考制度和学位制度后，博士成为一个好东西，教育部门将博士点作为重要的KPI指标评估大学，甚至按博士点配备资源。结果“博士点”（有博士学位授予权的培养单位）、博士导师、博士很快火了起来，各大学“自然而然”地相互攀比博士点的多少，利用各种手段争取博士点和博士生导师，而随着博士的数量雪崩般地增加，博士的质量却大幅度地降低，一度甚至可以用“烂”字来形容。为了刺激学者多发表论文并与国际接轨，中国政府部门和研究机构将国际上常用的SCI作为KPI之一，不仅用之评价科研机构的研究水平和绩效，而且甚至根据其进行资源配置，结果导致出现了很多制造SCI的活动和做法，甚至弄虚作假，将好端端的SCI变成了某些情景下人人喊打的东西。GDP成为考核各级政府运行效果的KPI，资源的配置甚至领导的提拔均与之有关，于是GDP被摆到了一个不合适的位置，GDP上去了，结果却造成了环境污染、资源浪费、生态破坏、可持续发展链条被割断等一系列严重社会问题，一个重要的经济参数陷入被不断质疑的尴尬境地。院士本是对学者学术造诣的认可，但在中国大陆，院士承载了远远超过其原意的“价值”—副部级待遇、不退休制度、科研机构用来争取项目和投资的砝码、各种评估和排行榜的重要依据，结果，不少个人和单位争夺院士头衔，不仅扭曲了院士称号、甚至污染了院士评审过程，严重破坏了院士的荣誉和形象，甚至造成了一些不良的社会影响。
美好的东西，其生命周期本应该是如生命之树一样长青，可在中国的社会环境中为什么竟会陷入“好—火—烂”的无奈循环？
在回答这个问题之前，我们先看看有关人类生命健康的KPI.在长期医学研究和实践的基础上，身体运行也有很多KPI，如血压、胆固醇、血糖等被认为是身体健康与否的晴雨表，耐心呵护这些指标，就能延长人类的生命。分析其中KPI的确定过程，我们发现，①KPI往往并不惟一，而且其相互作用关系非常复杂，需要经过大量的科学研究、（临床验证）实践检验才能确定下来。②赋予恰如其分的价值和作用，每个KPI可以表明身体的某个方面的状况，但这仅仅是一种概率意义下的作用关系，还有可能出现异常，所以仅可作为诊断或判断的重要依据而不是充分必要条件，不能让其承载超过其能力的重任；高明的医生在得到化验结果后，不会简单根据各种指数生搬硬套地开出处方，而是会根据患者个体特性和自身大量经验及体悟做出最终决策，这时的KPI仅是重要的参考而已。③对KPI的利用有一系列基本的规则和规范，不得滥用。回到我们的问题，至少有三点教训值得借鉴。一是KPI确定的严肃性和科学性，特别是其在整体运行中的价值。在现实中，我们往往是缺什么或重视什么就将什么作为KPI，而对其作用以及其对整体性目标的影响研究不够。换句话说，KPI设置的科学性和系统性不足，结果对之的重视会产生很多负效应或不良副产品。二是让KPI承载了超过其能力的作用，例如将奖罚、资源配置过分地与KPI挂钩，使得不少人不惜违规甚至违法地进行追逐，从而使一个好东西蒙上了不光彩的阴影。三是我们社会对法规、制度、规范、科学的尊重和对违规、违法者的惩罚急需改进，否则社会秩序和持续健康发展会受到严重伤害。具体到我们的议题，就是对KPI使用和可持续健康发展的基本规则的尊重和严格执行。实际上我们设立KPI时，出发点、使用范围往往并没错，很多短命是因为我们违规“乱来”导致的。
2009/3/13返回目录
绩效管理成功实施有三大前提
绩效管理必需是“一把手”工程
很多人都认为，绩效管理只是人力资源部门的事情，只是人力资源总监的事情。这种想法是非常错误的。绩效管理体系的推广决不是人力资源一枝独秀的，而是“一把手”工程的。很多人力资源部门在课堂中学习到绩效管理，感觉很好，对企业很有帮助，但一拿到公司来用，一试就失败。什么原因呢？公司里的“一把手”没有重视起来是最根本的原因。试想一下，人力资源部门紧紧是公司里的一个子部门，没有老总授予的权力，怎么处理与其平级的副总，经理呢？公司里的上级管理者不执行，怎么能让下面的员工积极配合执行呢。所以，绩效管理体系要成功，必需要有老总和高层管理者等“一把手”的支持，而且自己要以身作则，该罚就罚，起到带头作用，这样才能有一个很好的推广基础。
绩效管理体系必要要完善
从管理学之父泰勒的管理科学到现代的管理学，经历了20多套的管理体系的演变。绩效管理要在公司推广，必修统一体系。人们往往发现在同一个公司不同的部门管理，其管理体系往往是不一样的。有的部门要求严谨的管理体系，如生产、财务等部门，而有的部门是比较人文、比较注重人际关系的。如公关、行政等部门。所以不同个部门采用不同的管理体系而导致绩效管理体系难以推广。公司里每个部门都有自己的特点，要在个部门把其工作的特性融入到绩效考核的标准制定当中，而不是单立门户，而造成体系混乱，绩效考核难以推广执行。
绩效考核体系必需尽可能的遵循简单原则
绩效考核体系的制定应秉承简单原则，一套体系应尽可能的简单。80年代时期，全国钢铁行业顶顶有名，做岗位责任制、标杆管理很出色的首钢和邯钢，到后来没有继续的考核下去的原因，很大程度上就在于没有遵循简单法则，一个工人光一个简单的工序的说明就有厚厚的一叠纸，致使最后的操作和考核无法按机会执行。
2009/3/12返回目录
人力资源部门的绩效评估
    一。人力资源部门绩效评估的方法
    在“人力资源管理活动对企业效益的作用”这一部分，我们已经深刻地认识到：人力资源部门作为能为企业带来巨大收益的利润中心，正发挥着它巨大的作用。可是其前提是人力资源部门的工作要以企业的战略目标为导向，清楚本部门的目标，基于此，可以选择平衡记分卡和KPI体系的综合结构[2]对人力资源部门进行评估。BSC和KPI体系的综合结构是一种适合人力资源部门绩效评估的方法，是BSC和KPI