人力资源-2人力资源战略规划.docx

第二章 人力资源战略规划
人力资源管理内容包括为了达到人力资源管理目的所需掌握的各种概念和技术，如：通
过工作分析确定每一位雇员所承担的工作的性质、制定人力需求计划并开展人员招聘工作、对求职者进行甄选,为组织确定和选聘有能力的员工；引导并培训新雇员，使招聘的新员工了解企业的宗旨与价值观，建立与加强他们对组织的认同与责任感，并对员工实施培训，以获得适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工；通过科学的绩效评估、公平的奖酬及各种激励措施激发员工的工作积极性，指导他们明确自己今后的发展方向和道路，以获得能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工等。下面分别予以介绍。

第一节 人力资源规划

§1. 人力资源规划的定义
广义的人力资源规划被定义为“预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。”
“人力资源规划”是将企业经营战略和目标转化成人力需求，从企业整体的超前和量化
的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标的过程。
§2. 人力资源规划的作用
（1)通过人力资源规划把人力资源管理实践与组织目标联系起来, 人力资源规划是“把其他所有的人力资源活动连接在一起并且把这些活动与组织的其余部分整合起来的线”；
（2) 通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合,利用这一信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。
（3)人力资源规划的使用让公司能通过对可能发生的事件进行准备来获得对其未来的控制,从而帮助一个组织以能动性的而非反应性的运作方式避免问题。
§3. 人力资源规划的制定程序
经营环境
战略决策
现有人力资源

分析组织内外部条件
预测组织需要

内部供给
外部供给
未来的人力资源需求
未来可利用的人力资源

需求预测
供给预测

供需平衡

不足决策
过剩决策

行动计划
制定计划

计划的评价、调整，执行中的监督分析

图2－1 人力资源规划的制定程序

通过人力资源规划的过程，一个组织能够产生:一个未来人力资源需要的清单和一个满足这些需要的计划。
为了推知组织的人力资源需要，首先要预测它的人力资源的需求(即在未来的某一时点上充成该组织的工作所需要的人员数量和类型)，然后再预测组织的供给，这两个预测间的不同之处意味着组织的人力资源需要。如一个公司估计它将在下一个财政年度“需求”12名会计，而到那时预期通过“供给”会有9人到位，它的人力资源需要将是另外雇佣3名会计。
§4. 需求预测和供给预测
1需求预测
需求预测包括对组织在某个未来的时点上需要多少数量和类型的人进行预测。
需求预测有两种一般方法：统计学的方法和判断的方法。
其中，统计学的预测法包括：<1>时间序列分析法：通过历史数据作图得到趋势线，经修正后延长趋势线进行预测;<2>比率分析：通过计算特殊的商业因素和所需要的雇员的数目之间的一个精确比率来确定未来人力资源需求的方法。<3>回归分析：组织首先要绘制一份散射的图来描述商业要素和劳动队伍的大小间的联系，然后测算一条回归线—一条刚好穿过散射图上的那些点的中部的线，通过观察这条回归线，可以了解在每一个商业要素的值下所需要的雇员的数目。
关于使用数学的方法所要注意的事项是假定劳动力的规模和商业要素间的关系是不随时间而变化的常量。如果这种关系发生出人意料的变化，预测就会变得不准确。
最普遍使用的判断方法是群体脑力激荡法，这种方法使用一被称为“专家”(也就是组织中集体地了解市场、行业和关系到人力资源管理需要的技术发展的人)的讨论小组。这些专家被要求通过讨论产生一项预测。由于未来是很难预测的，因此组织必须不断地按照任何意料之外的变化对其需求预测进行监控。
2供给预测
1）内部人力资源供给
内部人力资源供给预测常用的方法有马尔可夫模型，该方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。对于管理人员供给的预测，最简单有效的方法就是管理人员接替模型，如加拿大安大略省交通部共有雇员近万名(管理人员2600人，工会会员7700人)，对1300个中层、高层管理职位制定接任计划，他们将工作分成5种主要职能和8种次要职能，后备人员在每年鉴评后由主管确定该年度是否提升，形成如图2－2人员接替模型。

提升上来
E
B=D+H
A*=A+C+E-D-G-F
B
可提升人员
提升受阻
H
提升上去
D
现有人员
A
F G
退休+辞退

C
外部招聘

图2－2 人员接替模型

2）外部人力资源供给预测
根据国家就业政策及分配政策、用人单位竞争状况、就业心理等体制背景和各类毕业生、复、转军人、待业青年、流动人口等人口背景进行可用外部人力的预测。

第二节 工作分析
通过人力资源规划，如果出现人员不足而且内部无法满足要求时，就需考虑从外部招聘员工。新建的一个组织也会导致一批工作的出现，在雇用具备恰当技能要求的合适的员工之前，你需要先对这一工作有个确切的了解，即要做好工作分析。
§1. 工作分析的定义
工作分析是全面了解一项工作的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程。
工作分析的结果是最终形成工作（职务）说明书与职务规范。前者是对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常能反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范则指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技术和能力等方面为有效地承担职务所必需具备的起码条件。
§2. 工作分析的作用
工作分析是企业中一切人力资源管理的基础。如图2-3所示，工作分析明确了招聘要求、绩效期望、提供了明确的工作价值评价标准，有助于选择适当的挑选工具，为工作绩效评估、制定培训开发方案提供了依据，并可根据技能、教育水平、责任大小确定报酬，使奖励惩戒有据可依等。
工作分析

工作说明书与职务规范

依据
依据
要求
标准

招聘与甄选
培训要求
报酬决策
工作绩效评价

图2-3 工作分析所获信息的应用

§3工作分析的步骤、方法
1.
工作分析具体地讲，就是全面收集某一工作的有关信息，对该工作从6个方面开展调研：工作内容，责任者，工作岗位，工作时间，怎样操作，以及为何要这样做等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。
1步骤
准备阶段：确定需要收集信息的类型，先查已有的文件，拟定访谈提纲；
调查：选择有代表性的工作进行分析，收集工作分析信息；
分析与总结：工作说明书和工作规范，审查检验定稿。
2方法
1）确定有待收集的信息类型。根据不同的目的，确定需要收集工作内容或任职资格等信息。
2）信息收集。信息收集方法主要有两类：描述性方法和量化的工作分析方法。
描述性方法是通过访谈某工作岗位上的员工、观察他们的工作或者让他们填写工作分析问卷收集有关信息。主要方法有〈1〉观察法，直接对员工的工作进行观察或拍成录像，特别适用于重复性工作、由身体活动组成的工作。缺点是不能观察那些不规则间隔性的工作，不能观察被观察者的思维活动和被观察者不典型的行动。〈2〉面谈法，通过逐个地或以小组形式与员工交谈收集有关信息。优点是能收集所有类型信息，缺点是费时、可能得到被夸大或表面化的信息。〈3〉调查问卷法，为在短时间内收集到大量的数据，有关人员要事先设计出一套职务分析的问卷，把要收集的信息以问题的形式提出由工作人员填写，再将问卷加以归纳、分析，并作好详细的记录，从同职务的问卷中找出共同的有代表性的回答，并据此写出职务描述。常用的问卷有工作分析清单、职务定向问卷、人员定向问卷（PAQ）等形式，这种方法的通用性使得对工作差异不敏感。〈4〉举行技术讨论会，由“专家们”(通常是对某项工作具有详尽了解的监管人员)确定职务的具体特征。〈5〉工作日志法，让员工们将其每天的活动在日记或记事本上记录下来，以供复阅，并整理成职务活动说明材料。每种方法的恰当与否取决于所寻求信息的类型。
在许多情况下，描述性方法不适用，比如，当你想要将每种工作的价值加以量化，以便对它们的价值进行比较，从而确定报酬的时候，量化的工作分析方法无疑是最好的。
量化的工作分析方法。最常见的是职能型职务分析法（FJA），其核心是对每项工作均按承担此工作的雇员与资料、人、物之间的关系来进行等级划分。它以职工应发挥的功能和应尽的职责为核心，列出了需加以收集分析的信息类别，规定了职务分析的内容，包括工作特点分析与职工特点分析。还包括绩效标准和培训需要。
§4. 编写工作说明书和工作规范
工作说明书编写的过程中并无固定的模式，需根据职务分析的特点、目的与要求具体确定编写的条目。一个好的工作说明书还应进一步体现出组织对从事这一工作岗位的职工的期望。如果在工作说明书中包括了组织对岗位职责和关键任务的绩效期望，就会大大减少受聘者对工作内容和结果的理解偏差。
工作说明书和工作规范举例
职务 实验车间技术员 职务编号 15038
部门 技术开发部
职务等级 8 日期 1988年5月4日

工作范围：从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。
责任范围：1．根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品；
2．与工程师及车间主任一道，改进生产工艺；
3．操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作；
4．阅读有关图纸及说明；
5．指导本车间工人操作机器仪器、设备及工具：普通车床、六角车床、成型机、钻孔机、
磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。
资格条件：高中毕业，或具有同等学历，具备了3—4年操作各种机械设备的经验，有较高的理解、判断
能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。