财务管理改革方案.docx

财务管理改革方案

1. •报告目的与内容概要
2. •诊断总结
3. •组织机构的改革
i. 组织机构的改革思路
ii. 新财务系统的构成
iii. 新财务总部的功能及职责
4. •管理流程
a) –预算流程
b) –控制流程
c) –反馈流程
5. •人力资源配置
i. –人员配置
ii. –人员培训
6. •改革期间的过渡措施
a) –机构设置
b) –人员到位
c) –业务培训
7. •
8. •报告总结
9. •附件：财务管理总体设计方案，主要财务指标定义，财务管理-月度财务分析报告范例、财务管理-季度经济活动分析范例、投资（或增资）项目可行性报告编制要点、年度财务报告的组成、财务管理-工程核算程序、总公司年度企业计划流程

1．报告目的与内容概要
财务管理改革方案首先对地铁总公司目前的财务管理状况进行了诊断总结，然后结合地铁总公司的实际情况，从组织机构、流程管理、人力资源配置、改革期间的过渡措施等方面对地铁总公司的财务管理系统进行了全新的方案设计
2.诊断总结
随着一号线投入运营，地铁总公司以有往单一的地铁基本建设向运营、资源利用与开发和建设结合的方式转变。对于一个拥有百亿资产的大型企业而言，现行财务管理体系首先在机构设置上不合理。例如：总公司财务处陷于工程财务报账和公司出纳等大量的具体事务，对运营、实业等重要业务控制十分薄弱，同时也没有管理资场合融资的专门部门。第二，现在财务流程管理部严格。财务计划和预算过程不规范，也缺乏系统的财务分析过程和周期性的业绩检讨活动。第三，现在财务人力资源远未达到优化，现有的财务人员构成以初、中级人员居多，缺乏高级财务人员，财务管理人员综合素质有待提高。
3.组织机构的改革
3．1组织机构的改革思路
地铁总公司组织机构改革的主要思路以经营业务为对象，建立事业部制管理模式，
对主要业务部门分别改制为建设事业总部、运营总部和资源开发总部，职能部门分别设立财务总部，人力资源总部、企业管理总部、和公司事务处总部。这样改革在建立一个高效精简的管理有序的组织机构。
新的财务管理系统体现了财务监管相对集中的原则，贯侧了广州市要求国有企业加强财务监管的精神，有结合了地铁总公司的实际情况。
3．2新财务系统的构成
新的财务管理系统由两个模块组成，一是以核心业务为重点的财务总部，二是以财务核算和财务监管为重点的财务总部的派出机构---驻地会计部门和驻地预结算员。
财务总部与各事业总部的关系主要体现在事业部会计核算由总公司财务总部驻地会计部完成；财务总部是各事业部经营发展的财务管理支持系统，负责提供公司相关财务信息及金融服务。另外，财务总部与各子公司的关系主要体现在财务总部向独资、控股企业派驻财务总监，代表地铁对所投资企业的经营状况进行监督，财务总部按会计准则、财务准则约束子公司财务行为，负责对子公司会计核算与财务管理的指导和监督；各子公司有义务及时准确地向财务总部汇报反应经营情况和财务情况。
3．3新财务总部的功能及职责
新的财务总部主要突出四个职能：
（1） 资产管理、债务管理和融资管理
（2） 财务预算和财务分析能力，以及过程监控和财务监管能力
（3） 工程建设项目的预结算管理和监控功能
（4） 运营、建设、资源开发三个事业部实行集中核算、加快会计电算化建设，提高工作效率。
新的财务总部为职责明确、功能全面、富有横向协调责任的职能总部，下设四个业务部门：
(1) 资产管理财务部：负责总公司的融资管理、债务管理、财务风险管理；负责固定资产和流动资产管理，协助会计综合部建立完整的固定资产、流动资产台帐；监控资产变动状况。
(2) 预算与分析部：负责制定全公司预算管理制度和预算管理体系，组织编制财务预算，监督各事业部和职能总部预算执行情况；负责投资、成本控制分析，预算执行情况分析、定期向总裁提交差异分析和预警报告、目标成本控制报告，以及经营业绩分析报告等。
(3) 工程与结算部：负责地铁工程和总公司其他工程的预结算管理；负责工程计量支付审核、工程变更财务审核及分析汇总；制定各类工程计量支付管理办法；参与招标评审；制定工程预决算办法，办理工程竣工结算审核；编制季、年投资统计报告，定期向总裁提交预结算报告、投资及变更分析报告、投资成本控制报告、投资差异预警报告等。
(4) 会计综合步：负责各事业总部和职能总部的会计核算；负责编制总公司各类财务报表；负责相个事业总部派出驻地会计部门；负责公司税务管理；负责统计和出纳工作；负责制定各种财务流程和原始记录表式，组织会计电算化，完善财务信息管理系统；负责与广州市有关委办、财税、审计等部门和银行的接口管理工作。

总公司审计和监察部是地铁总公司的直属职能部门，按地铁总公司要求，负责对各事业总部和职能总部进行内部审计、检查；负责审计全公司内控制度和关键财务数据，并向总裁提交审计报告。
4． 管理流程
新的财务管理系统将以预算—控制—反馈三个关键流成为核心，形成职责明确，分工协调的有序系统，从而在管理上实行有效的监控，提高工作效率。
4．1预算流程
预算管理包括三个关键环节。首先以总公司经营目标为前提，确定财务预算的目的和指标；其次建立由各职能总部合格事业总部组成的责任明确的预算网络，自上而下再自下而上，然后在财务总部综合平衡，形成财务预算预案，提交董事会审议；第三，预算已经董事会审议通过，既具权威性，最后由财务总部组织实施。这样，将全公司的经营业务活动纳入了有序的轨道。财务总部会同企管总部对各职能总部和事业总部的预算执行结果组织考核，向总公司总裁办公会议和董事会定期报告预算监督执行情况，保证经营目标的实现。
4．2控制流程
建立严格的财务监控制度。第一、建设财务信息网络。有财务总部会计综合部组织建立财务管理信息网络，准确、及时地收集财务信息，掌管动态。第二、重点加强过程控制：进行支付控制，建立和贯彻合理的各类支付流程；授权管理，按照授权预职责分离原则，从一般公司管理人员到总裁，严格按所受权限执行；进行重点成本控制，建立全公司成本控制责任体系，分层次按内容（成本）确立重点成本控制项目和控制点，并加以实施。第三：健全内审制度，开展内部控制制度审计。
4．3反馈流程
完善财务信息反馈体系，提高财务分析能力，指导经营业务活动。以是建立规范的阅读财务分析报告制度，为总公司领导层提供相关、简洁、准确、及时地财务分析报告；二是建立主要财务指标发生异常的预警报告制度，及时进行实时控制；三是形成季度经济活动分析制度，对总公司各事业部的季度经营业绩注意检讨、评估。
5． 人力资源配置
5．1预算流程
财务系统现有人力资源需要集中调配，对关键岗位的财务人员需要优化素质，适当充实财务力量，建设和培育一只精通财务专业、又有较强财务实务能力的专业财会队伍，同时还要培育一定数量的兼备工程建设知识的复合型财会人员。提高财会人员的理财能力，重点放在强化财会人员的实务能力、财务分析能力、财务管理能力和财务监督能力上，提高协同工作效率。
5．2人员培训
对全公司财务人员需进行初、中、高级和近、中、远期的有计划的业务培训。对高层财会人员进行财务管理、企业分析、内部控制等方面的培训，或MBA培训；对中层财会人员进行财务管理、财务分析、管理会计等方面的培训。其中涉及工程建设项目的还要进行工程预决算、合同法培训，使其成为复合型人才；一般财会人员还要进行系统的财会人员专业培训，使其在1-2年内取得会计专业初级或中级的任职资格。同时，建议适当聘请社会上的专业财务管理人员做顾问，为地铁总公司提供短期管理服务，以帮助本公司财务人员提高业务水平。
6． 改革期间的过渡措施
6．1机构设置
1. 财务总部内工程预决算部随建设试点先行，挂靠财务初开始运作。
2. 其它不应尽快建立，其雏形映在运营、事业改革开始后形成。
3. 在运行公司、实业公司尚未改组为事业总部之前，其财务部按照正常运作。
6。2人员到位
以集中调配现有人员并给予强化培训为主，具体对相关部门的人员到位有如下安排：
1． 会计综合部的人员到位，以总公司财务处和运营公司、实业公司财务部为班底组件，同时考虑物色招聘部分人员。
2． 对工程于结算部的人员到位，从工程处游资部和总公司有关处室调配预结算人员，同时考虑培训一批、物色招聘一批。
3． 对资产管理部和预算分析部的人员到位，在总公司和二级公司有关处、室、部物色和培训相关人员，经集中强化培训后，在财务总部组件值日就开始运作。同时积极利用外部招聘形势吸引优秀专才加盟，并短期品味社会上资深专业财务管理人员以顾问形式提供部分具体业务服务。
6。2人员到位
1． 从建设试点开始即着手进行对财务管理人员进行系统培训。
2． 具体培训计划间前述的“人力资源”即“建设试点改革方案”。

本报告所附财务管理总体设计方案的各项细则是在充分接见了国内外许多企业财务管理经验基础上，经过深入访谈论证，结合了地铁总公司的具体情况后制定产生的，其中许多制度和做法已在国内需中型国有企业或上市公司普遍使用，且被证明是行之有效地。地铁总公司的财务工作人员应当在此基础上进一部充实细化，已制订出各项实施细节，根据具体情况，可能会有一定的调整，但这种调整应建立在对现代财务管理基本要素的理解和认同的基础上。只有这样，才能使地铁总公司向系统化和规范湖的不断迈进，为建立一流企业奠定良好的基础.

财务总部职责

主要任务
财务总部室总公司的财务管理部门，根据国家的有关制度，结合总公司的具体情况，全面负责会计核算、资金使用、资产管理和预算和分析等财务管理工作；为总公司领导进行财务决策提供依据；制定会计财务制度，并贯彻执行；负责对下属控股公司的财务管理工作进行指导和监督。
主要职责
n 负责总公司的财务管理，会计核算、会计监督、推行现代化会计核算和管理方法，实施会计电算化，建立和健全内部经济核算体系和内部控制管理流程。
n 负责编制总公司的综合投资计划和现金流管理计划，并加强管理，促进各项经济指标的实现。
n 负责预测总公司的成本费用，参与编制各种经营计划，参与考核经营成果，定期举行财务检查和经济分析，并反应其成效。对重大投资项目进行财务分析评价，参与生产经营决策，督促下属控股公司建立健全成本管理的财务体系，负责对下属控股公司财务部门和财务人员进行业务指导和工作检查。
n 具体负责总公司的资金调配，监督各项资金的使用和分配，提高资金的利用率。
n 参与重大经济合同的审查会签，并监督经济合同的执行。定期检查总公司的财务计划执行情况，研究解决执行中的重大问题，并及时报告总公司总裁。
n 提高和督促总公司和下属分公司加强财务管理，会计核算和会计监督。提高会计核算质量，真实、正确反映经营成果，真实、正确反映基本建设投资成本，办理工程竣工决算，交付使用等手续。
n 审核下属各公司的财务计划、预算，并监督其执行。
n 参与对下属公司进行的经营管理目标考核工作，参与制定考核的财务管理指标。
n 协调和解决下属分公司之间的经济关系。
n 协调总公司财务部门预各级委办的关系。

资产管理部

主要任务
负责对总公司债务、资金调度，固定资产等实行统一管理。
主要职责
n 负责总公司融资管理、财务风险管理等工作，负责资金财务成本的控制，并定期报告公司总裁。
n 负责总公司固定资产管理工作，制定固定资产折旧政策，对固定资产的状况、固定资产的盘盈盘亏、固定资产清理实施动态管理，协助会计综合部建立完整的固定资产台帐。
n 负责总公司流动资产管理（包括债务管理）工作，对流动资产的策略性运用提出建议，监控流动资产的状况，协助会计综合部建立完整的流动资产台帐。
n 负责总公司各种公积金等动态管理工作，写组会计综合部建立台帐。

预算与分析部
主要任务
全面管理公司预算工作并以成本控制为重点对企业经济活动进行财务分析。
主要职责：
u 负责制定和完善公司财务会计制度，加强财务内部控制的制度管理工作。
u 负责制定运营总部、资源开发、建设总部以及总公司其他部门的预算管理制度，制定全公司预算管理体系（含各种流程和表格），监督各事业部和各职能部门预算的执行情况，定期向总公司总裁报告本部预算执行情况。
u 负责组织完成整体财务规划，（含长期、近期财务规划），跟踪财务规划的执行情况
u 负责编制总公司长期和近期财务收支计划，负责总公司的投资和成本控制分析，建立完整的财务电算化分析体系。
u 负责对计划与预算的执行情况进行监控和分析。
u 负责财务成本的分析和控制
u 负责对各事业部进行财务管理专业指导
u 定期向公司总裁提交公司的财务管理报告，包括
l 差异分析和预警报告
l 经营成本控制报告等。
l 定期业绩分析报告
工程预决算部
主要任务
对包括新线建设在内的各项基建工程进行预决算管理，对计量支付进行审核。
主要职责：
l 制定各种工程（征地拆迁、设计、设备采购、工程施工）计量支付管理办法。
l 负责制定工程建设总投资控制指标和主要项目投资控制指标
l 负责为合同招标工作编制标底
l 对投标人报价做出科学合理评价
l 按合同原则要求组织相关专业的标底编制，参与投预标报价的评审。
l 参与重要材料与设备选厂定价
l 按时审核工程付款，做好项目的计价工作，计价是办理各种款项扣除
l 建立工程投资、付款台长；办理季、年投资统计表，并写出投资分析。
l 及时参与审核合同变更申请
l 研究带普遍性的计价、变更具体问题，提出处理意见。
l 制定工程竣工结算办法。
l 办理工程竣工结算审核
注：工程预决算部的一部分职责通过派驻到建设事业总部合同与预决算部的人员完成。
会计综合部
主要任务
统一管理各事业部一级各管理部会计核算，并编制各类财务报表。
主要职责：
l 负责运营、建设、资源事业部以及公司其他各部门会计核算，并及时向预算预分析部提供会计核算资料。
l 负责编制公司的各种财务报表
l 负责相隔事业部派出驻地会计部，对驻地会计部的工作负组织领导和业务指导的责任。
l 负责总公司税务管理工作，包括所有的流转税、所得税、资源税，特定目的的税类、财产和行为税类、关税等。负责公司的税务优化管理和合理僻税工作
l 负责总公司财务统计及出纳工作，制定各种流程和表格，完善管理体系
l 负责与广州有关委办、财税、审计等部门和银行的接口管理工作

推荐总公司采用内部独立核算体系
按照事业部体制，我们向总公司推荐内部独立核算的财务体制，内部独立核算体制是总公司对各事业总部及其所属企业财务活动，实行集权预分权相结合的一种管理体制。
实行内部独立核算体制，总公司是经济组织和基本核算单位。实行独立核算；事业总部室内部核算单位，实行内部独立核算，包括核算资金、核算收支、核算成本、计算盈亏、并且享有相对独立的经济利益。这种管理体制，既能集中财权，使资金得到有效的使用，又给事业总部相当的财务权限和经济利益，使事业总部承担一定的经济责任，充分调动他们提高生产、经营效果的积极性。
为了充分调动总公司和事业部/子公司的两个积极性，正确处理总公司和事业总部，子公司和职能部门的财务关系，总公司可给予事业总部、子公司一定的独立性：在财务统一预算的前提下，明确划分总公司与事业总部、子公司的经济责任，以“经济指标责任书”的合同形式加以确定；给事业总部、子公司一定的财权，是资在资金使用上有较大的机动余地；同时事业总部、子公司以适当的经济利益，对完成经济责任指标的单位主要领导予以奖励。
一、 总公司实行独立核算，统一管理，主要表现在：
1． 总公司统一向国家取得投资，向银行取得贷款，上交税金等各项款项。
2． 总公司统一管理固定资产、流动资产和专项资金。
3． 在总公司对外采购物资和营销的基础上，由总公司统一向其他单位办理采购结算和销售收入结算，事业总部一般不对外发生资金结算关系；
4． 总公司统一向银行办理各种借款，根据业务需要，事业总部在银行一般只开设存款户；
5． 总公司统一核算全公司的总成本，统一计算盈亏，统一组织全公司的会计核算；
二、 总公司对事业总部、子公司实行分级管理，主要表现在：
1． 总公司给事业总部核定一定数量的固定资产和流动资金，事业总部在总公司核定的计划（核算）的范围内支配使用；
2． 事业总部提取的各项专用费用，可以按照规定比例提取一部分，自已支配使用；
3． 事业总部需核算成本，计算成本超降，核算盈亏；
4． 事业总部与事业总部之间、子公司与子公司之间、事业总部和子公司及各职能部门之间发生经济往来，一律按内部结算价格实行计价结算；
5． 事业总部、子公司和职能部门实行经济责任制；
6． 事业总部、子公司都要建立完整的账簿组织，设置比较全面的会计科目，独立编制资产负债表和其他会计报表。
总公司对各职能部门实行预算管理，各职能部门定期编制费用预算，总公司财务总部每月按批准后的费用预算给予使用。
三、 几项具体管理的说明
1． 总公司的资金管理。资金的计划、平衡、高度集中在总公司，实行分口管理。如储备资金、采购资金由财务总部统一负责。根据经营业务的需要，事业总部经批准可设物资分库；事业总部一般不对外直接采购、结算货款，但在特殊情况下，可委托采购。按照资产、资金有偿使用原则，总公司对固定资产和预拨资金按一定比例收取使用费。
2． 总公司的成本管理。总公司成本要层层分解，落实到基层，分清各单位的经济责任，加强经济核算；内部实行计价费用归口责任制；财务总部计算完全成本，事业总部按内部结算价格计算本单位成本（不包括总公司管理费用、财务费用），子公司要结算本单位成本，班组实行班核算；职能部门核算其分管的指标；财务总部会同企管总部对成本、费用指标定期进行评估、考核。
3． 总公司的利润管理。总公司实行独立核算，统一计算盈亏，总公司的管理费用、税金适当分摊给事业总部、子公司；事业总部和子公司按内部结算分别计算内部利润，在改革初期，如条件不具备的，也可以采用统计方法进行；
4． 总公司的内部结算，可以采取银行支票方式结算，或其他形式。