企业成长规律.ppt

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业成长规律,1,第一部分 企业能级规律,专业户,50,万,个体户,200,万,公司化,2000,万,部门化,2,个亿,集团化,20,亿,产业化,200,亿,back,2,瓶颈规模,专业户,100,万,个体户,500,万,公司化,5000,万,部门化,5,个亿,集团化,50,亿,产业化,back,3,专业户阶段,一 重点工作,生存,back,4,专业户阶段,二 管理模式,权威式管理,back,5,专业户阶段,三 管理要点,速度,back,6,专业户阶段,四 管理制度,1 2 3,制度,back,7,个体户阶段,一 重点工作,2/3,销售，,1/3,管理,back,8,个体户阶段,二 管理模式,参与式管理,back,9,个体户阶段,三 管理要点,沟通,back,10,个体户阶段,四 管理制度,完整的制度,back,11,公司化阶段,一 重点工作,建立系统（成立人力资源部）,back,12,人力资源的六大模块,1,人力资源规划,2,招聘：招人是一批一批的招,3,培训,*各部门主管和总裁担任培训小组的培训师,*,与专业的培训公司建立战略合作伙伴关系,公司的,老板,是企业的首席培训师,back,13,人力资源的六大模块,4,薪酬，福利,5,绩效管理：通过绩效考核来评估表现,6,员工关系：员工是企业的内部客户,back,14,公司化阶段,二 管理模式,授权模式,back,15,亚洲首富李嘉诚说：,做总裁的三种境界,一 只做事，不做人,二 边做事，边做人,三 不做事，专做人,back,16,企业的成长过程就是,权力,责任,利益,不断下放到过程,back,17,1,授权意识,1,授权意识 黄金三问,这件事,必须,我来做吗？,这件事,谁能代替,我来做吗？,这件事我做是,最有价值,的吗？,back,18,2,授权原则,A:,抓大放小,把涉及到重大问题的东西或制度性东西抓在手上，控制好风险,其他的小事情或者执行的事情一定要授权出去,B:,授对人，确保结果,对人品，心态，能力进行评估，选对人授权,back,19,2,授权原则,C:,授权一定要监督检查,授权弃权,“我喜欢谁，我爱护谁，我就检查谁”,-,爱美克思各有,back,20,2,授权原则,做对，功劳是下属的,做错，责任书自己的,犯错是企业经营必须付出的成本,要给下属一个成长的空间,back,21,2,授权原则,D:,拒绝反授权,猴子现象,back,22,各位，你身上养老多少只猴子,老板这个问题怎么办？,我没有办法了？,技术部老是拖时间，我没有办法啊,部门人手不够，我没有办法啊,xx,客户老是拖我们款，您看怎么办？,公司又没有这个制度,现在目标才完成,30%,，这个月目标怎么可能完成,back,23,各位，你身上养老多少只猴子,今年的指标太高了，不可能实现,XX,物料涨价了，我们要不要增加库存啊,人力资源部老招不到人，我没有办法了,竞争对手又在挖我们的人了，您看怎么办,他们都不配合，我能怎么办,这个问题找,XX,部门，不是我的事情,back,24,公司化阶段,三 管理要点,系统运行,back,25,公司化阶段,四 管理制度,完善的制度,back,26,部门化阶段,一 重点工作,建立管理中心,back,27,专业户阶段,二 管理模式,目标管理,back,28,专业户阶段,三 管理要点,计划控制,back,29,专业户阶段,四 管理制度,规范的制度,back,30,集团化阶段,一 重点工作,建立步骤,back,31,专业户阶段,二 管理模式,矩阵式管理,back,32,专业户阶段,三 管理要点,成本控制,back,33,专业户阶段,四 管理制度,合理的制度,back,34,第二部分,突破瓶颈,back,35,企业的成长瓶颈,back,36,企业的管理需求是例外事件的管理,back,37,企业的瓶颈,当员工遇到不能解决的问题,这些问题就会上浮到管理人员,如果管理人员没能力截流，,这些问题就会上浮到总裁,管理人员成了问题的搬运工,他遇到问题唯一能做的就是将问题搬到老板这里,back,38,瓶颈的两大特征,特征：,1.,高管和领导都很忙。忙茫盲,2.,业绩总是上不去,back,39,无法突破瓶颈的三大原因,1.,管理系统的瓶颈,2.,个人能力的瓶颈,back,40,突破瓶颈,1,：,成功因子,back,41,一成功因子是什么,导致客户持续满意并转介绍的,核心因素,back,42,经过大量的企业调研，新高度发现,在,90%,的企业中，总裁或高管只是拥有创造成功因子的能力，而不是事实上拥有成功因子,back,43,总裁和高管每个月至少三天亲自服务客户,要研究顾客哪里满意，哪里不满意，然后再去一一改进,企业之间的竞争就是成功因子的竞争,back,44,行业要诀,初级原料商 原料商 制造商,品牌商 通路商 终端商,back,45,行业要决,1.,初级原料商,资源的选择,2.,原料商,成本控制,使用寿命延伸,back,46,行业要决,3.,制造商,1,）进销管理,2,）精益制造,3,）协助研发,back,47,行业要决,4.,品牌商,1,）研发能力,2,）营销能力,3,）渠道控制,back,48,行业要决,5.,通路商,1,）采购能力,2,）销售能力,6.,终端商,1,）细节管理,2,）量身定做（消费计划）,back,49,一完善成功因子的步骤,顾客满意 战略集中 顾客转介绍,back,50,战略集中,客户需要的,别人不做的 战略集中 自己能做的,back,51,四,企业的成长过程,1,）完善成功因子,2,）成功因子的模式化3,）成功因子的复制,back,52,成功因子的模式化,成功因子的模式化就是 的过程,back,53,模式化像原子弹,找出公司最重要的,2,，,3,个职位,列出做好这个职位需要哪几个方面，分别做好什么事情,每个职位提炼出一两百条要诀，形成一套标准流程和操作模式,浓缩 提炼 威力巨大,back,54,五,创业动机,投资心态,投机心态,经营心态,back,55,突破瓶颈,2,：,个人能级突破,back,56,第一章,提升个人能级,back,57,个人能级的两大核心,1.,个人能级 特征能力,2.,成功三角 岗位胜任力,back,58,个人能级,-,特征能力,back,1.,职工级,2.,职员级,3.,主管级,4.,管理级,5.,经营级,6.,顾问级,59,1.,职工级,特征能力：体力,显著特点：听话照做,核心需求：生存，稳定,back,60,2.,职员级,特征能力：知识,显著特点：有知识，有技能,核心需求：有成长,back,61,3.,主管级,特征能力：能创新,显著特点：,1.,改善，创新,2.,处理例外事件,核心需求：能力成长，发展空间,back,62,4.,管理级,特征能力：建系统,显著特点：,1.,跨部门运作,2.,与不喜欢的人合作,核心需求：事业平台，独挡一面,back,63,5.,经营级,特征能力：定战略,显著特点：,1.,了解行业未来,1,，,3,年连续不规则的变化,2.有策略行动,核心需求：事业理念,back,64,6.,顾问级,特征能力：善整合,显著特点：,多个战略同时运行,核心需求：社会奉献，成就感,back,65,能级口诀,职工级，靠体力,职员级，有知识,主管级，能创新,管理级，建系统,经营级，定战略,顾问级，善整合,back,66,企业能级与个人能级对应表,企业 专业户 个体户 公司化 部门化 集团化,能级,50,万,200,万,2000,万,2,亿,20,亿,总裁 管理级 高级 经营级 顾问级 高级,能级 管理级 顾问级,直接下 职工级 主管级,2,个,2,个 多个,属能级 职员级 管理级 经营级 经营级,管理 权威式 参与式 授权式 目标式 矩阵式,模式 管理 管理 管理 管理 管理,back,67,第二章,成功三角,back,68,成功三角 岗位胜任力,back,￥,职位,￥,行业,合作,69,成功三角 行业,行业的三重境界,1.,掌握行业诀窍,2.,赢在商业模式,3.,把握行业趋势,back,70,成功三角 合作,back,上级,自己,客户,国家,朋友,同级,下级,家庭,71,成功三角 合作,合作的三重境界,1.,让别人喜欢你,2.,让别人信任你,3.,让别人追随你,back,72,成功三角 职位,职位的,2,大部分,1.,专业技能（营销，生产，人力，财务）,2.,管理技能（管理部门与下属的能力）,back,73,新高度管理技能15,项,1,目标计划,9,招聘选人,2,检查落实,10,薪酬激励,3,处理突发,11,文化宣导,4,总结开会,12,作风打造,5,建立系统,13,表现管理,6,组织分工,14,沟通谈心,7,责任控制,15,学习成长,8,培训辅导,back,74,成功三角 三条边的关系,back,职工级,职员级,主管级,顾问级,经营级,管理级,收入,75,能级决定收入,一个人的收入跟他的能级成正比,能级越高收入越高,back,76,第三章,个人成长规划,back,77,职工级 合作边,公司提供服务态度，责任心，感恩，忠诚度方面的培训,素质决定品质,所有人都代表公司形象,back,78,职工级 行业边,简单的培训一周,back,79,职工级 职位边,培训,1-5,天，熟悉工作流程和注意事项,专人带领，考核过关,back,80,职员级 合作边,看书,1.,人性的弱点,2.,一本沟通技巧的书,3.,团队精神方面书,back,81,职员级 行业边,1.,看一本行业大师,300-500,页的书,懂得行业的基础知识和概念,2.,本岗位工作流程的培训，和一些行业知识的培训,back,82,职员级 职位边,1.,看书：,1-3,本专业知识,2.,对岗位职责，流程，技能进行系统的培训,3.,成立职位技能小组，进行技术比赛，分享交流，表彰鼓励,back,83,职员级,培训建议：内训,考虑到公司投资的时间和金钱成本以及培训的针对性，建议采取内训的培训方式,back,84,主管级 合作边,看书,1.,高效能人士的七个习惯,2.,领导力启蒙类的书,3.,沟通技巧的书籍,2.,培训,团队训练营，沟通训练营,back,85,主管级 行业边,1.,看书,看三本行业大师的书,长期看两本行业杂志。了解行业月多，经验越丰富，创新能力越强,2.,培训：参加行业知识培训,back,86,主管级 职位边,1.,看书：专业技能的书籍：生产，销售，人力，财务,2.,管理技能,主管一日通,，,新主管技巧,3.,培训：,主管管理技能培训,back,87,管理级 合作边,1.,看书,领导力书籍：,高效能人士的七个习惯,重点推荐：麦克斯,韦尔的书籍,领导人,21,品质,，,领导力,21,法则,2.,培训,领导力训练,教练技术,back,88,管理级 行业边,1.,看书：,要精通企业业绩运作的系统和模式,熟悉各个部门的运作系统和模式,2.,管理技能,业绩运作类,back,89,管理级 职位边,1.,看书,时间管理类的书籍,要事第一,组织行为学,彼得,.,德鲁克系列书籍,卓有成效的管理者,管理的实践,2.,培训：,组织管控培训,back,90,经营级 合作边,1.,看书,儒释道等国学类：,论语,道德经,稻盛和夫,活法,，,人为什么活着,2.,培训,领导力训练,教练技术,back,91,经营级 行业边,1.,看书：,看行业的年度报告和研究市场走势的杂志。要研究行业的发展及行业技术的走向,麦克,.,波特,竞争战略,竞争优势,彼得,.,德鲁克,管理的实践,特劳特,定位,2.,管理技能,企业整体管理,.,业绩运作,back,92,经营级 职位边,1.,看书,时间管理类的书籍,要事第一,人力资源管理类书籍,战略类,专业主义,看一套,MBA,的书,2.,培训：,企业组织管控,back,93,第三部分,组建核心团队,back,94,一 核心团队是什么,1.,能满足企业发展的核心需求,2.,拥有共同的价值观,back,整体规划,研发,生产服务,企业发展,核心需求,人力资源,营销,财务,95,四到六人结构,back,首席执行官,首席运营官,首席策略官,首席行政官,首席财务官,首席技术官,96,四至六人结构,首席执行官,(CEO):,投资 经营 组织结构,首席运营官,(COO):,营销 生产,/,服务 研发,首席策略官,(CSO):,初始化 不管事物,首席行政官,(CAO):,人力资源 行政 财务,首席财务官,(CFO):,有的公司财务独立出来,首席技术官,(,技术,):,有点公司将技术独立出来,back,97,四至六人结构的分工特点,CEO,成员,战略及整体运作者 专业化追求者,CEO,是战略高手 成员是专业化追求者,并且要懂整体运作 但一定要懂整体运作,否则无法带领公司 否则无法配合,back,98,第一把手的四种类型教育型,要加强人力资源管理,严格的淘汰员工，确保公司进化,每个职位负责人能力都要很平均,资源型,要组建起一个团队给总经理,总经理要很有执行力,没有总经理，要找一个首席运营官,back,99,第一把手的四种类型,技术型,要首席运营官来运营,行政和人力资源要加强,行动型,要有策略强的人来与自己配合,要有很强的行政来支持,back,100,二 核心团队做什么,1,战略 战略如下棋，看五步走一步,战略就是看到事物第五阶段的变化，然后做第一阶段的事情，它是一种长期有效的方向,back,101,战略四要素,A,趋势,B,方向,C,领先性,D,资源整合,back,102,核心团队做什么,2,技术,创新 独特的顾客价值,沉淀 细节的成熟,深入 提供到更高层次,确保成功因子持续领先,核心团队的每个成员要在自己的领域不断深入研究，确保领先于同行,back,103,核心团队做什么,3,管理,出来例外事件,解决主管解决不了的事情,培训：改造人的思维,提升人的技能,back,104,二 建立核心团队的五大步骤,back,自我评估,规划,物色 评估,试合作,合作,105,核心团队,back,独挡,一面,专长一致,价值观一致,人品 热爱 沟通 高标准,正值 专业 合作 要求,106,核心团队,1,最初的团队，不一定是最后的核心团队,2,最重要的是，让每个人找到自己的位置,并给足够的回报,3,要确保团队不断提升，同时也要平稳过渡,back,107,