综采三队2006年年终汇报材料.doc

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综采三队2006年年终汇报材料
2006年对于综采三队是个丰收的一年，在本年度我单位在保证完成矿交给的生产任务的同时，也在安全答卷上给我矿一个比较满意的成绩，总结一年来的工作，我认为有几个方面是做得比较成熟的。
（一）安全、生产、经营方面
安全方面：众所周知，煤矿是个高危行业，工作条件十分艰苦，工作环境极为恶劣，同时广大职工的文化素质普遍比较低，这就要求我们在管理上下工夫，怎样把安全工作做到实处，怎样把安全意识扎根在职工心里是我们面临的问题，我们不但在三班班前会上反复强调安全的重要性，由资深的工程技术人员分析讲解工作中所可能遇到的危险，或存在的安全隐患，逐层深入，循序渐进，把安全技术措施上要求的内容在广大职工中潜移默化。同时积极的和广大职工开展安全讨论，对近期队里或同行业所发生的不利于安全和生产的事件或事故进行分析，并以书面形式在三班班前会贯彻落实。
生产方面：在安全的大前提下，高产是我们共同的渴望，如何在现有的条件下高产高效，如何在高产的情况下同时把质量标准化工作融入进去，使其与生产齐头并进，由一对矛盾体转化为相辅相成的一体是关键。在这方面我们吃过亏，往往产量上去了，而质量跟不上，工作面条件搞得一塌糊涂，或者单单的满足质量把产量任务抛在脑后，这都是不科学的，也是讲不过去的。面对这种被动局面，我单位大胆的进行制度改革，改变原来的模式，抽出专门的人员在规定时间内一次性花大力气来维护两巷及工作面的质量问题，同时在两个生产班上强调生产的同时要注意标准化工作，把质量标准化工作真正的落到日常生产中去，让广大职工从根本上意识到质量标准化工作必须做在平时，靠一时的突击是不行的，一时的突击对我们的生产是极为不利的。这样，现在我们单位逐渐形成了生产上两个班你追我赶，质量上相互较劲的良性循环，从而彻底的改善了生产质量两相悖的局面。
（二）安全管理转型工作
对于一个企业来讲要想满足长足发展，企业转型刻不容缓，在这方面，综采三队积极响应集团公司号召，对集团公司下达的关于安全管理转型工作雷厉风行，开展了积极的班队自主管理、三三流程、三工并存、低级错误排查以及队部自身的走动式管理等工作。
首先，积极组织班队长学习《采煤口班组长自主管理手册》，利用班前会抽问、一日一题等学习方式，把自主管理的理念融入到班队管理当中，并定期不定期对班组长进行书面的考试，督促自主管理的进度，具体工作是这样安排的，我们从地面的班前会做起，把由原来的专业技术人员给广大职工培训“一日一题”交给了班组，每个月末由相关的技术人员（分采煤和机电两类）和班队长共同讨论本月的学习内容及学习重点，把“一通三防”、采煤专业知识和机电检修技术以及相关案例有机的融合在一起，并对理论知识上的专业术语大众化，变成职工能听懂的词语，把每日学习内容做有关的延伸及解释，并形成书面材料交给每班的班队长，由他们在班前会上自己带领广大职工学习、记录并领会。这样做使以前单纯的灌输式学习变成了大家主动学，起到了事半功倍的学习效果。同时，我们对班前会的会议流程做了详细的安排，真正从本质上做到了准军事化管理，具体会议流程如下：班前精神面貌检查（包括安教室卫生、桌椅摆放、广大职工的坐姿、精神状态）----起立坐下----班前三必问-----点名（休班或病事假由副班长起立解释）----一日一题抽问讲解记录----班前六必讲-----互联保签名------班前派活-----安全宣誓-----列队入井等等，这个流程我们都是一丝不苟，从值班到跟班领导都严格要求，并出台了相关的奖惩制度，对班前会不认真，懈怠不满现象从重处罚真正让我们的职工有个好的精神状态下井，使每天的工作有个好的开端。
其次，把规程措施的编写和广大职工的经验教训牢牢的结合起来，每次规程措施的编写都是有专业技术人员到现场搜集数据，查阅相关资料，并编写好草件，在组织班队长、经验丰富的老职工在一起审措施草件，并由专业技术人员现场整改，真正把措施和现场结合起来，最后出台并存档。
再次，我们结合我矿的三三流程，三工并存等举措，在井下设立了班后会，并有专门开班后会的地点及设施，把本班反应的问题及暴漏的弊端在井下就解决掉，每班收工后，由跟班队长前头，班长组织对本班的安全情况及生产情况进行总结和讨论，及时发现当班存在的优势和教训，并对广大职工当班的工作情况给出合理的、公正的评价，在现场评出本班的优秀工、合格工以及试用工，现场打分，让广大职工心服口服，积极的遏制不良的工作倾向，促进好的工作态势。另外做好三个确认中的班后确认，队长对班长进行考核，是否班长对广大职工的当班工作进行了检查和验收，班长是否对本班的安全生产负责。给每班的工作画上一个圆满的句号。另外，每班的三工评出之后，建立职工考评基础台账，各队成立由队长、书记、工会主席、跟班副队长、班长、副班长、优秀工代表等组成“三工管理”考核领导小组，到每月的月底进行一次总评，评出本月的优秀工及试用工，并给出相应的奖惩。
最后，在走动式管理方面，我们也出台了相应的管理规定，其具体操作如下：
1、值班人员走动式管理主要负责当天三班班前会流程、一日一题的检查，监督值班室和安教室的环境卫生，不得在安教室抽烟以及吐痰，以及落实当天的生产经营情况，并做好记录，如不能当班完成的，必须和交接班人员口对等。
2、跟班副队长、管技人员走动式管理必须每天记录当班所发现的问题及落实情况，包括隐患、“三违”、工程质量、岗标、证件、措施贯彻落实、劳动纪律等。
3、当班班长及副班长走动式管理必须对本班所出现的问题及隐患及时安排处理并记录，对管理干部所安排的生产事宜要及时落实，并要求记录闭合。
4、走动式管理的次数要求：管技以上人员走动次数即为矿规定的下井次数，班长、副班长即为队直规定的下井次数；地面走动管理的次数即为值班数。
对于本队的走动式管理，我们做到了严格要求，由队长、书记带头，做好全队副班长以上人员的监督和督促工作，并出台相应的规章制度加以约束，使工作落到实处。
（三）干部作风建设方面
对于集团公司提出的“五减”、“两清”工作，综采三队利用班前会、黑板报、宣传栏，召开“五减”工作专题会等多种形式，向干部职工认真贯彻传达了孔祥喜总经理作的题为《全面推进“五减 ”， 优化劳动组织》的报告及王源书记在优化劳动组织工作会议上的重要讲话，使大家领会了这两项工作的精神，同时也使大家认识到集团公司的大形式，“五减”、“两清”势在必行，针对本单位的综合情况，进行了较大的调整。具体工作如下：坚决实行两级管理，取消中间夹层，将原来的5个班组调整为4个班组，即2个生产班，1个机电班，1个修整班，并精简了班组长人数，每个班设1个班长，2个副班长，精简地面人员，地面仅设1名经管员，1名库管员，1名设备网员。提高井下出勤人员的劳动效率，实行一专多能，一人多岗，一人多证，各工种之间能随时相互转换。如信号工可以和把钩工互换，将“五减”与班组长专业化密切结合，淘汰不合格的班组长，严肃劳动纪律，对出勤达不到规定的人员坚决按旷工处理，直至退回组织部。对出工不出力的人员制定专门的制度，让其少拿工资或不拿工资等。对于这次“五减”、“两清”综采三队领导花大力气，决不手软，真正意义上领会了“亮剑”精神，并切合实际的进行了大刀阔斧的改革。
以上就是我队工作的具体所在，也是关键所在，正是这些塌实的工作作风，良好的工作态度，确保了本单位在2006年安全生产当中能够独领风骚，一览众山小！