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提高基层国税执行力的思考
一、基层国税部门执行力现状及原因
　　（一）执行“动力”不足。一部分基层国税干部价值取向功利化，岗位选择利益化，对所谓的“好岗位”，如税收管理员、稽查员等，普遍乐于接受；对于文秘、办税服务厅、后勤等工作量大、权力小的岗位唯恐避之不及，在对待执行上就是不愿干事、不想干事，究其原因，关键就在于缺乏执行的动力：一是“多做多错、少做少错、不做不错”的思想作怪。部分税务干部过于保守，宁可无所事事，也不愿冒风险、担责任，“不求有功、但求无过”的想法时有发生。二是“官本位”思想严重。部分税干将职务晋升作为实现个人价值的唯一渠道，一旦升职无望，就影响了工作积极性，工作消极应付。三是“养老”思想作祟。部分基层国税部门的干部主要分布在四十到五十岁年龄层，面临“上升空间有限，退休年龄在望”的局面，极易产生“坐等养老”的负面心态，进而影响整个部门的工作积极性。四是岗位强度不均。古人云“不患寡而患不均”，说的是公平与和谐的关系问题。有的岗位经常忙得团团转，而有的岗位无事可做，整天沉浸于个人爱好和工作之外，影响他人工作积极性，而太忙的人往往也会心生怨恨，一部分人渐渐不再积极主动，工作动力不足的现象由此产生。
　　（二）执行“速度”不快。主要表现为执行时滞、执行效率不高。工作相互推诿是导致执行效率低下的最主要原因。一些同志不愿承担责任，总怕自己多做工作吃了亏，在工作分工上，特别是临时布置的工作上，不协调、不配合，挑三拣四，斤斤计较，只要和其他部门、其他人沾点边，就想方设法地去推、去拖，他们不是与别人比工作、比干劲、比奉献，而是比待遇、比职位，不如意就发牢骚、推责任、撂挑子，个人理由一大堆，客观条件一大筐，而不从个人主观能动性上找问题，导致决策在执行过程当中经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了决策的执行速度；部分同志靠吃老本过日子，存在怕学、厌学情绪，不能及时掌握新的知识，造成推动工作缓慢，工作效率低下；部分干部遵循“领导说一是一，说二是二，推推动动，不推不动”的原则，只满足于被动地去开展工作，缺乏积极性、主动性、创造性、预见性，不能够结合工作实际举一反三，独辟蹊径。
　　（三）执行“尺度”不准。具体表现为执行结果“走形变样”。部分干部对待上级决策的态度简单随意，缺乏足够的严肃性，在没有全面理解上级决策的基础上就以偏概全，按自己的片面理解予以执行，从而导致执行的“尺度”从一开始就偏离方向；部分干部存在故意抵触上级决策的情形，在怕吃苦、怕吃亏、怕担责任的心理之下，对于一些“困难大、责任大”的决策命令能推则推，甚至存在上有政策下有对策的消极态度，进而导致执行的“尺度”不是大打折扣就是被故意扭曲；部分干部受“面子文化”和“熟人社会”思潮的影响，在决策执行过程中不乏“双重标准”，导致执行的标准时宽时严，甚至完全走样，离决策者的初衷甚远。
　　（四）执行“力度”不大。一是态度不端制约执行不力。部分干部只懂得机械照搬，或者是不求甚解、笼而统之，工作不具体、不深入、不扎实，浅尝辄止，导致执行工作只浮于表面，不能深入下去。二是热情不均导致执行不力。部分干部工作热情时高时低，因缺乏持久性导致执行工作虎头蛇尾，开始抓得很紧，后期疲疲沓沓，不能持之以恒。三是观念陈旧影响执行力。部分干部工作落实中思路不宽，思想观念保守，因循守旧，遇到新问题，使用老办法，缺乏敢闯敢拼精神，缺乏深入调查方法，缺乏攻克新矛盾的意志，不能勇于创新，创造性的完成上级安排的工作任务，使得执行力度一直原地踏步，难以再上一层楼。
　　从宏观和管理层面看，导致执行不力的原因有三：一是决策层面一方面，部分决策在作出及部署之前，没有充分征求和听取群众意见，没有紧密结合基层实际情况，从而影响了决策的可执行性以及群众的执行积极性；另一方面，在决策下达后对执行情况的督促跟进严重不足，从而导致了“决策不少，执行不了”的尴尬局面。另外，一部分领导干部存在求稳怕乱的思想，不敢抓不敢管，也很大程度上影响了执行力。二是制度机制层面。一些流程设计则由于过分烦琐、不合理而拉长了执行的时间，影响了执行的效率；岗位职责不健全，责任追究不到位，导致职能混淆、互相推诿的现象时有发生；目标考核制度还有待完善，部分考核指标缺乏可操作性；激励机制不到位，“多干少干一个样，干好干坏一个样”的局面是导致国税干部工作积极性不高的重要原因之一。三是环境层面。目前基层国税文化建设滞后，没有营造出一种健康、积极、向上的文化氛围，没有形成足够强大的凝聚力，影响到干部对国税事业的认同感、信任感、忠诚度。
　　二、提高基层国税部门执行力的措施
　　（一）加强班子建设，身先士卒提高执行能力。一是提高计划与决策管理能力。决策指挥层要根据工作需要和事情的轻重缓急合理制度工作计划，并细化到月、旬、周、日；决策作出前要周密酝酿，广泛征询民意，充分讨论，反复论证，确保决策执行的可操作性。二是提高会议与报告管理能力。领导班子要善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且杜绝无效会议和无效报告的出现。三是提高标准化管理能力。针对重复性的规律性的工作，领导班子要及时总结提炼，设计标准化流程，到再次做这件事时，则拿出清单“按步就搬”，从而提高工作效率与效果。四是提高授权与任务管理能力。领导班子要明确界定什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督。五是提高协调督导能力。班子成员的大部分时间应当花在协调关系和督导工作上，及时掌握工作进展和落实情况，研究解决执行中存在的问题，妥善处理好方方面面的关系，解决执行梗阻，确保执行顺畅。
　　（二）加强队伍建设，多管齐下提高执行力。一是加强思想工作，增强执行意识。通过开展各种行之有效的思想政治工作，从细节入手，教育引导全体人员干一行、爱一行、钻一行、精一行，树立爱岗敬业意识、高度的责任意识，树立执行任务不找借口，执行任务不讲困难，完成任务追求圆满的执行意识，为保持国税和谐发展提供坚强的思想保证。二是强化教育培训，提高队伍执行力。积极开展多种形式的学习活动，使全体人员把学政治、学知识、学业务、学技能变成自觉行动，不断提高广大干部的理论素质、业务素质、岗位技能，培养出大批适应性强、执行力强的干部，提高团队的执行力。三是培养团队精神，增强队伍凝聚力。执行不仅是工作的一个组成部分，而且是一种文化，是由团队思维决定的，即思维有多大，执行力就有多大，思维有多深邃，执行力意志就有多坚毅。要通过加强以精神文明建设为主要内容的国税文化建设，努力形成心齐、风正、气顺干事的工作、生活氛围，形成工作的整体合力。
　　（三）加强制度建设，理顺机制提高执行力。一是完善计划管理制度。实施计划性管理是提升基层国税部门执行力的重要方式。充分有效地实施计划管理可以将上级和本局决策通过总体规划、过程实施等方式加以全面落实，形成全面持续的工作推动力，提升工作水平。计划形成环节要兼顾日常工作和阶段性工作要求、常规工作和创新工作、内部工作和外部工作，使计划内容更加全面更具活力；计划执行环节既要强调自我执行，又要加强计划执行的管理，通过计划执行情况的全程监管，掌握每名干部计划执行进度，确保计划落到实处；计划评价环节要保证对计划执行情况评价的全面性和科学性。二是完善激励考核制度绩效考核是执行力的真正动力来源，合理的考核指标以及公平的考核过程，将促使干部认真、有序、高效、彻底地完成各项任务，这是实现组织目标的根本保证。通过采取自我测评、同事评价、社会评议和组织评定等多种形式，把领导考核和群众考核有机地结合起来，细化、量化干部的思想观念、工作能力、服务水平、工作作风等综合素质的考核，客观公正地评定每个干部的德、能、勤、绩，将评定结果作为干部优秀公务员评定、能级确定的重要依据。同时，改变现行的收入分配方式，建立机动的能级差别新型分配机制，鼓起干部的求知欲和上进心，形成科学合理的考核评价机制和竞争激励机制。三是完善执行监督制度。考核只能部分反映决策的执行情况，要防止决策的虚化，必须加强日常监督检查。监督制度强调内外兼修，多方联动。在扩大内部监督和纳税人监督范围的基础上，要积极打造社会监督网，不断加强社会各界的沟通和协作，通过聘请特邀监督员，开通举报热线等方式，在全社会筑起一个严密的防御网，促进税风税纪根本好转，推进国税干部素质的全面提高。