人力资源--薪酬外文文献原文和译文.doc

管理风格和公正的工资制度约翰:拉夫伯勒科技大学生产管理专业教授摘要本文主要涉及在固定范围内公司的管理风格和确定内部工资差别的程序的关系。有时，当管理制度明显非专制化，且更倾向于员工参与时，公司目前使用的对日常管理(人员)的不恰当的支付关系将带给公司极大的危机。有时我们会采用一些简单的员工和管理人员的关系模式来鉴定四种大概的管理风格。今天，在英国的工业生产中，这些风格常被使用于日常的职业评估和绩效评价。对于未来的工资和管理风格关系的走向我得出了一些结论。 论文简介：英国企业内部的工资结果长久以来一直是相关管理人员和大量学生兴趣的所在。近年来，设置公平合理的内部工资管理制度被赋予了极大的意义。关于报酬标准，社会意识和管理层面的态度一直在迅速的改变。关于工资的相对性问题目前已经转换未建立一个公正的工业社会。个体企业内部管理人员和员工却在质疑传统的工作结构构建和工资制度。一个不同于以往的向员工和参与运作产业的双方咨询的移动产业正在建立。这一趋势也带来了分析和判定的工作薪金和福利的公平的差别的新方法。英国多家公司已经制定了解决他们呢自己动态工作问题分析和奖励的办法。现在，大部分的公司都在思考如何解决这些雷同却重要的问题。事实上，关于这个问题，一直存在这大量的混乱甚至是纷争。在过去的几十年里，公司管理一直致力于新的缴纳行政。在一定的条件下所有这些技术都是有效可行的。当然，管理人员应当首先熟悉自己所面临的问题，已找到合适有效地解决自身存在的问题的有效手段。因为，大量令人无惋惜的解决方案与问题不符合的案例已经存在。管理人员需要有一个全局性的公司工作管理分析和工资支付的观念。公司管理风格和工资支付方式不需要在一定条件下高度整合，并且放宽管理制度的约束条件。许多公司正在面临管理风格的迅速改变以及其他影响因素的巨变。针对该种情况，公司的工资支付策略也必须随之改变来保持其工资制度的有效性。理想情况下，内部工资结构应该影响组织结构模式（并且促进工作结构中的责任结构）。然而，任何一个公司都没有单一理想的组织结构，因此，相对应的，也就不会由单一理想的工资支付结构。每一个公司都有一个满足了或是在管理措施内部分满足了的需求范围。我们的可以从通过检查检查管理方式与雇员和管理人员的需要的关系，即所谓的“心理契约”来开始我们的讨论。管理风格和心理契约很显然,在管理风格运用在确保心理契约的方式,反映在公司员工管理者期望的行为。一些管理团队期望他们的员工只是有了所谓的“计算”参与公司。他们被期望那些由goal-setters(管理团队)所设定的事情,其它的一切免谈。经理通过履行合同支付足够的工资或薪水去激励员工而达到所定的目标。许多小型家族企业都在实行这一管理和操作模式，当然许多大公司也一样。我们可以简单的称这种类型的管理的观点为目标导向型管理模式。在这样的管理模式下，管理人员可能感觉只有一个简单的目标(利润比例、市场占有率等)而不需要的员工有任何证明文件或“道德参与这一目标。一个完全不同的允许所达成的一系列的需要模型组织概念24人员回顾4卷4号，1975秋季通过该组织，他们的公司管理人员以这种方式看到系统需求平衡的必要性。员工(特别是对其他,初级管理人员)会被看成是人的行为将影响整个组织不只是他们自己的部门或子系统,例如,生产控制或采购或销售等。在这里举行的观点是,这不是好的,有十分之九的公司的需要得到满足和其他十忽略。这是一个“系统”的做法,是一个模型,该模型是很明显的市场经营理念,我们更大的、更进步的实业公司。这两个极性的模型范围组织之间,显然存在许多其他的概念。这是一种多元的模型,例如将允许不同组成部分的组织,以有自己单独的目标。对于该模型的,管理人员持有截然不同公司的目标是在大量的文献的描述组织心理学。这是可能的在这个地区也建立极端,极地的概念。一个极端会假设人是一个“rational-economic的动物。 因为这个经理持有这种观点可能会使用麦格雷戈有名的理论方法对下属X。指出“rational-economic McGregor1讨女人喜欢的男人的假设暗示人懒惰的动机是主要是由自然和财务方面的好处。该员工需要指导和控制看到这样,他会努力向该组织的目标。他可以看到有雄心壮志的和不愿意承担责任。有关的假设条件都是与理论X,当然,建成的根基、古典组织理论。该员工,简而言之,看到他的环境做出反应。人见过的模型,是与从反应体系中,人是麦格雷戈的X理论Y理论的方法。假设Y理论基础包括这一事实,大多数男人都不讨厌的工作,他们会寻求一种挑战的工作环境和事实上欢迎机会达到一种“道德”参与了这个组织。在适当的条件下,该员工说,Y理论,将寻找的责任,并且能够想象、聪明才智和创造力。已经有好几次的分类和组织的各种型号的男人,一个著名的例子是Etzioni2类型学研制开发的。为目的的,然而,现在的这个讨论的简单模型,构造了Limerick3类型的管理风格暗示了管理的假设似乎appropria关于男人和组织反映人士自我反映人士目标组织独裁管理咨询管理体系组织家长式管理参与式管理图1：利默里克管理风格矩阵 矩阵建议，如果持有X理论管理（反应的人）的假设，并认为是一个目标导向的组织，是独裁的风格暗示。在另一个极端，如果是Y理论假设的性质和组织被看作是系统导向，模型意味着这一战略是参与。我们必须牢记，当然，这种分类代表纯粹类型的组织可能在实践中不存在这样。它意味着是一个相对的模式，只显示了极端的假设和隐含的战略。但它是非常重要的是能够把问题 各自不同的一些观点风格。 公平的工资结构管理模型中的四个建议的风格也算是特别提到了公平的付款问题。由威权管理是典型的古典管理理论学家的建议（如法约尔，Uric，古利克）。该组织是沿规划管理的普遍原则，组织，激励和控制，结构与金字塔线管理局的高度重视。有严格的专业化，部门化。非在满足组织的目标管理的参与是受到严格限制。 在家长式管理系统的需求必须由那些谁不认为是反应员工满足该组织。因此，例如，一些大型，精密工业组织通常认为自己有系统的需要，非管理人员和初级管理甚至被视为无功而高层管理团队往往假定包括自我活动的男子。在这里，高级管理人员认为他们必须满足他们的下属的需要;通过提供优惠的退休金计划和福利和廉价食堂，有时与所涉及的雇员很少协商，说。家长式的组织是一个金字塔式的结构也和一个重点线为代表的权威。家长制是改善了专制战略，员工往往是允许目前在非工作活动的行动方案。许多英国的关注显然是家长式线路上运行。有几个知名的，大型机构（通常在各自社区的主要雇主），它采用一个从摇篮到坟墓，保护他们的员工态度。在过去这些企业往往以阻止工会代表认为，该公司的工会或协会可以更好地满足他们的工人们的需要。 在家长式的公司人会想到为车间和文书人员的薪酬水平是相对较低，雇员补偿，以精良的福利和工作保障更加普遍。在一个专制事务所在较低的工作职系的薪酬水平可能会预计将略高于的家长式公司（对于同样的经济和技术条件）。但实际上，较大的一些问题以及家长式建立经常有支付基本工资及以上的标准工资的声誉。 一个咨商管理策略意味着这名男子是被视为自我活跃，但要求别人的指示，使他的需要与该组织的目标结合起来。管理者的职能，如在专制的战略，计划，组织，激励和控制，但在这种情况下，过程是这样的出路，为员工最大的自主权，不危及该组织的目标允许的。该战略意味着，只有在非管理人员的权利，承认有限金字塔结构被听到。参与是允许的范围内，员工可以在目前的任务活动的行动方案。管理风格是人对人，但该战略也由联合协商会议和类似用途的特点。参与式管理的假设，自我积极的人会做出负责任的贡献，对系统的需求成就。管理者的职能是作为一个系统需要监测和创造，使他们能够得到满足的条件。这一战略意味着流体，有机的结构，并承认正规，线管理局和非执行董事，作为其个人的专长的权威。小组的工作是鼓励，并在参与，员工被允许出示和评估的行动方向。 在协商和参与的策略，那么，鼓励员工看作是一个单一制的组织。正因为如此，人们会期望找到低职位的薪酬水平进行比较，正式向更高层次的作业。总之，人们可以预期的方式向全公司的工作进行评估，因为就员工薪酬结构而言，与前两个由上述战略管理的公司，他们的同行相比，整体与的公司。参与和工资结构似乎有走向更大的所有员工的参与在英国的公司管理的一些运动。一天的心情表明，专制管理正迅速成为员工和不能接受的，甚至是不受欢迎的家长式作风。至少有一个大的英国公司已开发的软件设计方案，这消除了对传统。工人需要在团队的决定，为自己的工作职责分配，营运，转移罗塔细节，假期安排的细节，等等。更重要的是工人参加，真正意义上的，以书面团队的工作描述和随之而来的薪酬等级。显然这个职务设计和组织思考型极大地影响公司的工作和报酬理念。如果对有更大的参与明显的趋势继续下去，因此我们可以期望看到一对工人的知识的权威更大的重视。该公司的管理风格显然是在决定使用的分析工作和奖励最重要的适当形式。这显然是错误的，这是一个公司，比方说，基本上家长式安装支付系统，为真正参与的有效性而定。然而，这并不奇怪。 如果真的是一对在英国的工业咨询和参与的管理风格是什么在影响未来支付技术的强大移动管理者通常采用两种类型的技术。第一，工作评价，提供了基本工资或薪金和，二，值得评级（或绩效考核，或奖励制度）方面的工作价值排名提供员工个人奖励办法努力和成就。 职位评估技术的产生一个单一，全公司支付结构，似乎参与企业提供力所能及的承诺。最近两个相当理想的想法符合规范。埃利奥特贾奎斯，广泛讨论了在他的著名冰川系统项目开发时间跨度决定表明，在公司内部各层次的工作进行评估，并可以在一个单一的标准计算奖励。这一标准是由他工作的雇员进行的责任，并在他的时间来衡量，就迫不及待地找到，如果他的任务或决定是有效的。越长的时间跨度越大，责任和更高的报酬。此外贾奎斯发现，当时间跨度值对相应的策划，认为公平的工资或工资分配一个特定的存在。因此，他可以分析的时间跨度机制方面在公司所有工作和生产结构，涉及支付，在一个图中，劳动者报酬和打字员GTO的复制，对于销售经理兼董事总经理。时间跨度的办法至今仍没有得到广泛实施工作评估的目的（尽管这是一个公认的，有价值的方法在其他领域，如管理发展）。是否有可能成为更受欢迎？如果在管理风格的趋势更多的参与是必须肯定的答案是否定的。由于评价标准（时间跨度）和工资分配是如此明确界定和规定，是非常困难的员工可以看到如何参与其实施。雇员被迫接受了公司最了解（家长作风暗示）或该公司有权强制执行其选择的系统（专制暗示）。一秒钟，表面上类似的建议，来自帕.特森的决定乐队的工作评价和付款结构技术是目前被广泛讨论。 Paterson的工作价值的唯一标准是决策阶层的工作要求的水平。越高责任越大，隐含和更高级别的奖励决定（政策作为反常规，程序性决定的做出）。该决定带法是适用于在公司所有的工作，并提供了工资分配的具体形态。 （工资和薪金的工作绘于他们的决定对数刻度的水平直线应该能够实现。帕特森认为，这种指数的关系是内部股权支付的必要性。）此外，如雅克的建议，似乎有太多预先确定，以便在实施该计划的许多员工的参与。帕特森要少得多，但在他的做法，并接受严格的某些工作因素要讨价还价和除支付乐队决定建立分级水平支付。事实上，帕特森的方法现在若干英国公司使用，并即将在丹麦适用于所有公务员职位意味着其认受性。该方法可能会被用来在今后相当以来，尽管决策层框架是不灵活，对工作分析强调的知识的一个很可观的程度上聘用的人员职权。简言之，系统把信息和意见，在决策以及决策本身的高价值。但是必须指出的是，在本身，决定带的做法是不可能被广泛认为是行业工会的工作范围内的家庭工作评估技术的应用。该方法极大的吸引力，是一种支付结构及评价框架，可作为谈判和协商的情况下使用提供宝贵的指导。 传统的工作评估方法可用于在一个专制或民主的管理方式。工作评价的混合形式，由顾问，这往往使一个单独的计划数的最相关的方面利用开发公司可能参与公司举办的最大的承诺。通过让尽可能多的雇员参与是可行的，在排名和等级的工作，管理可以开发一个真正的职业价值观可以接受的轮廓。与传统的和混合的障碍是，他们计划为独立工作的家庭提供不同的支付结构。一个乐队，如决策方法体系，然后需要编织成一个全公司的整个组件的薪资结。在个人表现的最大重点似乎在于，依然在激励计划的地盘工人，付款。在正统的激励机制在很大程度上取决于管理控制秒表的时间标准。员工们倾向于被视为具有的算计参与前面提到的目标为本的理念看到。在移动从个人激励制度，测量计日工工人被看作是减少被动反应，更多的自我主动。26人员回顾4卷4号，1975秋季他们咨询了改进方法和生产计划的看法。在全厂奖金计划中（如斯坎伦或拉克计划）雇员被认为有道德的参与本公司的总目标。为了实现这种程度上参，往往要求员工获取资料，这些资料在传统意义里只能被管理者所拥有。事实上，它呼吁真正的参与。 因此，正统的计件工资系统往往趋向于适应一个最好的专制的管理风格;测试计日工与协商的风格;与参与工厂范围的计划。哪里适合的家长式管理的公司？他们通常采用评级系统，评估价值（通过主管的评价）从公司规范，一般的质量和工作主动性，团队合作精神和计时数量来测试员工到底与公司有多适应。管理者的表现评价最近被认为评价管理系统最有效的办法。这就要求管理人员在相当程度下至少是在与下属讨论的情况下得出将来的战略目标。而这一局面将会是未来的可持续发展提供条件。经常有一些机械的问题与MBO的申请有关，但是他的前瞻性基础相关的一些机械问肯定是正确的。我们来看当时的观点，作为企业转变经营方式，从专制/家长式到协商/参与制，他们必须审查其工资制度的战略性质。希望管理方式将符合该公司的员工情绪，反过来，是在一个公平的工资结构的决心体现。显然，只专注于技术是错误的，公司走向成熟，这将要求的专制的管理风格不复存在。同样，机械性的坚持所谓正确的管理风格也是不正确的，因为十年前的员工的想法显然是和今天的不一样的。如果对协商和参与的趋势也聚集力量，我们可以期望看到的，在其实现的最大的混合型员工参与评价的可能性。我们也可以预见一个对公司的工资使用决定带框架整合的独立工作的家庭结构的系统结构转变。迈向测量计日工和全厂范围的奖励也应该聚集力量的趋势。主管可以期望其表现评价越来越接近MBO系统类型（尽管细节可能与目前的MBO的模式有所不同）。我们必须保证专制/家长式作风的迅速改革。企业人，应当向各行各业的人一样，对于改革应当是习以为常的。那些确定管理战略和工资支付方式的管理人员往往是中层管理阶层。不幸的是，很多处于该阶层的管理人员对于员工参与生产资料的占有是持疑惑或者是否定的态度，这就让许多的战略目标夭折。然而，对于未来的趋势，我们往往很难预见。因此，我们必须时刻为未来准备着，并且罢工制改革也划入其行列。这是一个非常重要的问题，不容忽视。参考书目：1 McGregor, D, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960.2 Etzioni, A, A Comparative Analysis of Complex Organizations, Free Press, New York, 1961.3 Limerick, D C, Dynamics of Decision-Making. Unpublished PhD Thesis, University of Strathclyde, 1970.Management Style and FairPaymentTom HusbandProfessor of Manufacturing Organizations,Loughborough University of TechnologyAbstractThis article discusses the relationship between management style within a firm and the procedures used to determine internal wage and salary differentials. At a time when management styles are apparently becoming less authoritarian and paternalistic in favour of greater worker participation there is obviously a danger of firms using payment techniques which are inappropriate to the current management/worker relationship. Some simple models of workers and organization are used to identify four broad styles of management. These styles are then related to the job evaluation and performance rating techniques in common use in British industry today. Some general conclusions are drawn concerning future trends in payment to suit management style.IntroductionProblems of internal pay structuring have always been of keen interest to both managers and students of British industry. In recent years however the setting of rational and fair pay differentials has taken on a particular significance. Our social and managerial attitudes to criteria for reward are changing fast. The whole question of pay relativities is now seen to be central to the establishment of a just industrial society. Within individual firms managers and employees are questioning the traditional approaches to work structuring and wage payment. There is a distinct move from both sides of industry towards a greater degree of employee consultation and participation in the running of the firm. This trend has brought with it fresh approaches to the analysis of work and the determination of equitable wage and salary differentials.A great many British companies have already applied themselves to solving the dynamic problems of work analysis and reward. The majority are probably only now deciding how best to approach these same problems. It is fair to say that a great deal of confusion and even controversy surrounds the issues involved. In the last decade managers have been deluged with new techniques of pay administration.All of these techniques are valid when applied under appropriate conditions. The dilemma which has faced managers is to know which of the techniques is relevant to the solution of their particular problems. There have been many sad cases of mismatch between technique and situation.Managers need an overall company strategy for work analysis and pay. The integration of techniques into a total package of wage and salary administration must reflect the management style employed in the company, as well as recognize the many constraints put on managerial control.Many companies are now facing up to situations where management styles are altering and technological and other influences are changing fast. The company pay strategy has to mirror these changes if it is to remain effective.Ideally the internal payment structure should reflect the organization structure (and hence the structure of responsibility carried across job hierarchy). However there is no single ideal structure of organization and consequently there can be no single ideal structure of pay. Each firm has a range of needs which are met or partially met by the measures taken by management. We can begin the argument by examining the management styles associated with the needs of the employee/ manager relationships - the so-called psychological contract.Management Styles and the Psychological ContractObviously the management style used in fulfilling the psychological contract reflects the way in which managers in the company expect employees to behave. Some managerial teams expect their employees to simply have what is known as a calculative involvement with the company. They are expected to do what is required by the goal-setters (the management team) and no more. The contract is fulfilled by paying sufficient wages or salaries to motivate the employees to meet the goals set by the managers. Many small family firms operate this management style and there are possibly a great many large companies too. It is convenient to label this type of management view of the organization as goal oriented. In the extreme such managers might perceive only a single goal (profit ratio, market share, etc) without requiring the employees to have any identification or moral involvement with that goal. A totally different conceptual model of the organization allows for the achievement of a whole range of needs24 Personnel Review Vol 4 Number 4 Autumn 1975by the organization. Managers who conceive of their companies in this fashion see the need for balancing the system of needs. Employees (and especially other, junior managers) are perceived as people whose actions should influence the entire organization not just their own department or subsystem of, for example, production control or purchasing or marketing, etc. The view held here is that it is no good to have nine tenths of the companys needs being met and the other tenth ignored. It is a systems approach and is a model which is apparent in the management philosophy of our larger and more progressive industrial companies.Between these two polar models of organization there is obviously scope for many other concepts. A pluralistic model, for example would allow for different constituent parts of the organization to have their own separate goals.The models that managers hold of men as distinct from the goals of the company are described in a massive literature of organizational psychology. It is possible in this area also to establish extreme, polar concepts. One extreme would be the assumption that man is a rational-economic animal. Because of this a manager holding such a view might use McGregors well-known Theory X approach to his subordinate. McGregor1 points out that rational-economic man assumptions imply that man is lazy by nature and is motivated primarily by financial incentives. The employee is seen to need direction and control so that he will work towards the organizations goals. He is seen to be unambitious and reluctant to take responsibility. The assumptions associated with Theory X are, of course, built into the foundations of the Classical organization theories. The employee, in short, is seen to react to his environment.The model of man seen to be at the opposite from the reactive, Theory X man is McGregors Theory Y approach. Assumptions on which Theory Y are based include the fact that most men do not dislike work, they seek a challenge from the work environment and in fact welcome the opportunity to achieve a moral involvement with the organization. Under appropriate conditions the employee, says Theory Y, will seek out responsibility and is capable of imagination, ingenuity and creativity. There have been several attempts to classify the various models of man and organization, a notable example being the typology developed by Etzioni2. For the purpose of this present discussion, however, the simple model constructed by Limerick3 to show the type of management style implied by managements assumptions about men and organization seems appropriate. The model takes the form of the matrix shown in Figure 1 below:Reactive ManSelf-Active ManGoalOrganizationAuthoritarianManagementConsultativeManagementSystemOrganizationPaternalisticManagementParticipativeManagementFigure 1 The Limerick Matrix of Management StylesThe matrix suggests that if management holds Theory X (reactive man) assumptions and sees the organization as being single goal orientated, the style implied is authoritarian. At the other extreme, should the assumptions be of Theory Y nature and the organization be seen as systems orientated, the model implies that the strategy is participative. It must be borne in mind, of course, that this classification represents pure types of organization which probably do not exist as such in practice. It is meant to be a relative model which shows only the extreme assumptions and implied strategies. It is, however, very important to be able to put the problem ofdiffering styles into some p