XXXX《财务管理财务总监cfo实战讲座》长江商学院.docx

2010长江商学院
财务管理/财务总监
CFO实战讲座

【2010财务管理讲座】
长江商学院院长项兵
《CFO新商业模式和新商业文明》
项兵：谢谢大家，其实我今天讲这个东西相对于我们的主题，是主题以外的非主营业务。我其实是以前学工的，然后是会计，财务会计、管理会计，财务会计已经不上了，慢慢就退化到管理会计。现在上的课中国企业应对全球化，也是作为调整。
　　在过去几年，至少2002年以来，考虑的主要题目就是中国企业的发展模式转型的问题，今天我跟大家分享的就是两大块，第一把我们过去的成就回顾一下，考虑一下我们有哪些方面进行调整，往前看我们需要什么样的新的发展模式应对新的商业模式。
　　我们国家经济改革取得巨大的成就，有N多数据可以支持，比如GDP连续三十多年经济平均增长接近9.8%等，N多数据。业务模式发展局限性也是一目了然，第一我们的成功主要集中在非主流行业，我们在非主流行业产量是全球占相当高的比例。如果零售价格是100块钱，中国企业只拿到5%-10%，产业是第一，价格获取方面却显得不足。
　　主流行业突破很少的，我们为之自豪的华为、中兴少之又少，即使华为和中兴在非主流市场比重比较大，像美国、日本，我们战火还是很少。发展模式对外贸依赖性还非常大，如果还希望用出口拉动的方式持续未来的挑战是比较大的。
　　另外值得关注的是战法雷同，参与全球竞争，思维方式同质化到了惊人的程度，几乎所有中国企业都是靠成本和价格，这种打发带着一系列问题。从全球来讲几乎所有的行业，任何一个行业我们中国企业一旦成为主流玩家，这个行业投资价值基本上被灭掉了。华为中兴也是一样，如果他们还是延续价格的打发那也得被灭掉，这个思维是可确定的。所以，中国的企业参与全球竞争带来一系列的后遗症还是很多。我们在行业成为主流玩家的同时，这个行业产生中产阶级的概念就没有了，把全世界的中产阶级都变成无产阶级。我们的收入确实比国际提高了一些，收入的增加也不可能在我们国内形成中产阶级占大部分。当然，这个思维有重大的调整，我们在全世界遭到抵制、抵触绝对不容易，因为我们的打法是杀敌一千自伤八百。
　　国内来讲，我们和谐社会的经济基础如何使一些行业打造一批中产阶级。我们环保成本我们没有充分的考虑，环保成本考虑在内的话，我们的成本优势还有多少。如果真正达到欧洲标准，还有多少企业还可以进入到全球成本竞争力。我们的成本优势是建立在N多成本没有考虑的基础上，我们的资金成本是过去N年比较低的，所以中国融资成本比较低，带来N多的好处和一系列的问题，融资成本低大家不太关注管理、产生一系列的泡沫。
　　所以中国制造的N多N多的成本是没有被充分考虑的，通用汽车，员工退休金和医疗保险每月在600到900美元，这是一辆车，这包括成本在内，我们成本的优势到底还有多大，值得我们反思一下。我坚信政府包括我们社会给我们企业的压力环保也会越来越大，我觉得可能在这方面还会持续20年。是不是有可持续性值得我们反思，有没有可复制性也是值得我们反思的地方。你看中国企业到目前为止，能到中国成功地方程式复制到全球，危机对这些依赖性也会降低，中国企业成功模式有没有可能复制到其他的发达国家和新兴市场，我觉得挑战也是提到的内容，危机也是我们提到的内容，有可能存在一定的不可复制性，还有不可持续性也是值得我们考虑的。
　　当然，我们在这方面的宣传可能还是做的不够，因为最近金融风暴一年多企业家，媒体的朋友，包括全世界，未来的资本主义应该是什么样的，考虑到中国问题污染这么严重，甚至污染到了日本、到了韩国，其实我们中国制造N多成本没考虑在内我们自己也意识到了，全球也得意识到，也使我们的部分地区造成的污染带来的好处是全球分享的。有些问题污染是比较严重的，由于污染带来的问题不止在中国，在全球也是，这些污染成本没有考虑在内，如果考虑在内成本肯定会增加。
　　另外一点有一些污染，如果不在我们中国污染，有可能跑到印度、跑到越南去污染，笔记本电脑带来的一些污染的问题，如果全球不是统一标准的话，那中国要求高那就搬到越南去、柬埔寨去，这是选择一个点来污染，问题还是会存在的。所以，这个问题不仅仅是中国的问题，而是一个全球新的问题，我们中国面临全球的问题也值得我们去思考。
　　最近这两年时间一直强调，中国经济的发展模式有非常强大的造富功能，未来如果服务行业一步步放松管制那中国的经济发展带来的造富功能会令全球震撼。但是中国经济目前为止，打造伟大商业机构的功能还是非常有限的。所以中国如何能出一批像IBM、通用电器、三星，在主流行业、主流市场有重大作为的企业，为中国打造一批伟大的中产阶级，给员工平均5、6万工资，还可以为股东创造丰厚的回报，还有很长的路要走。所以伟大商业机构打造方面我们有太长的路要走，意识到我们GDP全球第二大，但是大和真正的强还是两回事儿。
　　另外一点值得我们关注的是世界企业的领军人物，印度人在世界500强打工打到一把手的例子比比皆是，中国人在这块不仅我们世界华人少之又少。你看中国的企业应对全球化最大的挑战之一，没有团队，这块和印度相比，我们滞后一代甚至更长的时间。如果应对全球的能力，对未来非常重要的话，中国最大的短板是这快。以我为主的整合，只能管理非常简单的行业，比如石油挖出来了，没有品牌、渠道的问题，有品牌、渠道、研发，这种管理复杂的行业我们失败率非常大，尽管很重要目前点金成石。原因之一就是我们匮乏这支队伍，管理全球运营的队伍，在高端管理人才方面，我们非常之匮乏。
　　我认为最为重要的是从月球看地球，1840年到现在，我们考虑很多问题都是从下往上看，西方的理论如何跟中国实践相结合，管理理论、科学技术都是一样。这种思维100多年来我们争论中学为体还是西学为体，思维都是二流的，理想中没有超越和引领。这是为什么美国做汽车做不过日本的时候，可以出Google、出微软、出芭比娃娃，给全世界带来了一系列的机会。
　　所以对于经过30年的改革开放我觉得我们中国有这个机会和能力，10年、20年以前不可能，现在有条件部分行业有可能，当然这个视点也很重要。当然，你合作做出来一个示范效果。永远是价值竞争这是一个死胡同，没有伟大的商业可以答声。
　　第四个思维方式，超越经济思维观，大唐的朋友强调科技很重要。我觉得如何超越科技，我们过于重视科技了忽视了其他，科技的重要性是无可置疑的，没有核心技术怎么可能出现大唐，没有核心技术通用汽车怎么可能有发动机。你看美国服务占了82%，可以出高盛，可以出星巴克，可以出沃尔马。钢铁是很重要但是过于重视科技而忽视了其他，我认为这是我们必须要调整的一个思维方式，太重视科技而忽视了其他。有N多东西不是有了核心技术就可以解决，很多装备业，售后服务的问题有了核心技术不挣钱何以为继，这也是一个超越的问题。我们过去过于重视科技而忽视其他是我们潜在的问题之一。
　　另外一个相关的问题是重视GDP全球第二大，但是我们在软的影响力方面我们和全球第二大的GDP的地位是不相称的，这一点我们学校也特别重视文化创意产业。中国下一步要更好的发展，在全球更大的影响力方面，必须在软的方面占有比较大的影响力，文化创意产业要有较大的影响力，不仅在国内发展也要到全球发展，今年三亚论坛对文化创意产业也提了出来。
　　一定要超越民族品牌，这我强调了N年，如果你过于重视强调民族品牌而忽视其他，你会给我们的发展带来一系列的障碍。将心比心，三星进入中国绝对不是我给韩国人创造民族品牌，丰田进入中国说我给日本创造民族品牌，这是找死。在全球化的今天，过于强调民族品牌会树敌太多太多，全球化的今天要服务全人类，为全人类创造价值，否则就成为全世界抵制的对象不可能接受你，超越民族品牌非常非常重要，中国有可能出一批称霸世界的伟大商业，心撑不了天下是没有办法成了天下，很多东西没必要把全世界看成是你的，IBM是有可能，海尔也是有可能，从月球看地球全球都有可能是，没有东西之分，全世界都有可能，把全世界的资源都看成是你自己的。这需要忘掉你是一个中国企业，这有可能成就一批伟大级的世界企业。
　　另外一个重要的超越就是“家天下”，修身治国平天下，华人如何超越家所带来问题，家族企业全球也有着非常追求的影响，真正世界级的大国，工业强国他们出一批能够超越家族的商业企业非常重要。这个不仅仅是企业的历史长河。看微软就是很好的例子，微软比尔盖茨就没有把自己的董事长，总经理留给自己的儿子，是集天下的英才。在主流行业，如果我们超越不了“家”的限制的话，华人企业在全球有重大突破概率是很小的。所以我们对物质财富的追求，是成就我们30年改革开放最重要的原因之一，下一步的发展中国真的要出一批伟大的商业机构，对“家”的超越至关重要。否则就是“家”是足球队，把皇马扳倒是办不掉的。
　　我看到日本、欧洲非常多的中小企业在缝隙市场有这么好的做法，一代代专注、一代代精细。其实我们中国人做生意，梦想也有同质化之处，想为我创造财富，为我儿子、女儿留下财富，光宗耀祖，所以这个同质化也会带来一系列的问题。关注的是如何为股东创造价值，其实视野的狭隘一目了然，在金融风暴以前我就讲，美国人是为股东创造价值，马克思认为为员工创造价值，同样掉下来100块钱美国人认为100块钱给股东，而马克思就可能认为100块钱给员工，所以没有一个模式，我是反对任何模式，5年以前适合你现在不一定适合你，适合美国人不一定适合日本人。但是管理的核心在全球视野下选择一个适合自己的模式，一定要在全球视野之下，这么多选择之中选择一个适合自己的。对标也很重要，盲目的指标甚至是自废武功。
　　有希望，中国的企业和企业家不光关注财富创造，同样关注财富的使用，用之有道。你看维也纳，奥匈帝国主宰欧洲几百年，有了钱以后他们留下了什么？留下了N多超越时代的问题，这是我们企业家要考虑的，有了财富之后下一步要干什么，财富可以带来什么。对世界文明进步起了非常大的作用，N代之后有了这么多财富真的是用之有道。我到柏林开会，曾经去一个博物馆，N代家族收藏了那么多艺术品，捐给柏林市一个博物馆连一个雕塑都没有，看了之后我发自内心的感动，觉得他们对社区的关爱真的是用心来做的，这东西都值得我们学习。
　　所以一个和谐社会的建立不仅仅是经济的问题，我这么多年看的越多，越发现，首先是心态的问题。
　　最后一，世界欠我。如果这个世界欠我的这个心态存在我们何以建立和谐社会？我挣了20亿，我认为我可以挣100亿，如果政策向我倾斜一些我可以多挣80亿。如果大家都这样想何以和谐？全世界都欠我的。如果我追求的梦想仅仅是为家创造财富，为我儿子、女儿创造财富，留下更多的财富，就更有可能巧取豪夺、不择手段，有可能忽视价值底线，有可能出现整个行业的沦陷，令人触目惊心，这东西心态改不了，不是一个流程问题，不是跟战略有关，不是定位就可以解决的。30年巨大成就的今天，在N多方面值得我们去反思，有些东西确实不可以再继续下去了，我们确实有条件，我们相当一部分人解决了温饱问题。
　　所以有关心态方面最近写了N多文章，时间关系我就不跟大家分享了，随着中国企业现在是一个发展特别好的时期，金融风暴给我们带来的机遇远远大于挑战，我是这么认为的，我们如果驾驭好这个机会，中国企业、中国经济在全球的影响力是N多若意想不到的，影响力大带来的是责任，不仅是我们自己对自己有要求，全世界也会对我们有新要求。在这种新的形式之下，我们也要反思一下发展模式，更好的面对未来，为我们国家复兴、为全世界物质文明、精神文明的进步做出我们的贡献。所以最近两三年在全球学习，金融风暴带来的最大风险之一，无论怎样，我们企业家不能有自满的情绪，致胜未来最重要的一点，谦和的心态向全世界学习，你绝对不会输掉，我们的学校就是为企业家打造一个全球学习的平台，任何情况下学习。“三人之行必有我师”我到俄罗斯学到了用心做事，看到了新德里是一个森林城市的时候，意识到他们比我们更能憋得住，到了澳大利亚、巴西，你看到他们森林干旱，说三年干旱第四年就过来了，不一定要南水北调。心态的不同，对管理和政策会有重大的影响，也不是说他们是对的，我们是错的。就是这种差异产生的，有了差异使得你有了反思，是不是我们的理念和心态就是唯一一条路，自己反思一下，过去是这样，未来有没有调整的机会。我们现在有条件，全世界看了一圈，那些值得我们学习、反思，这样我们会更好，世界也会更好。从更宽泛的角度讨论财富，我们学校特别重视金融和财富，原因之一是金融对国家发展非常重要，我坚信我们中国金融市场在未来5-10年发展空间巨大，同样重要的是我们学校确实聚集了一批非常优秀的金融财务会计方面的专家，有些人参加了你们的讨论，齐教授、周春生教授。今年到明年应该有三、四个金融学教授又会加入我们的学校，所以我们希望用今年到明年的时间，希望三大学科到世界前十，全世界学术影响力，金融是我们最重要的项目之一。

【2010财务管理讲座】
长江商学院
《CFO企业战略和财务战略的互相整合》
主办方跟我联系，给了我一个题目，写企业战略和财务战略的互相整合，我想在MBA课程上经常有一部分学员碰到过，一讲到战略总是很有高度。今天在这里主要分享一下作为一个财务负责人，我在这个职位上做了六年半，现在也是康明斯在中国第二次投资的一个阶段，目睹和参与了康明斯战略投资和我作为财务领导人，如何建立财务团队的能力。
　　讲到战略的话MBA课程和学校里就是三句话，第一是你现在在什么地方，你想到哪去，你怎么去那个地方。我这里有一些我们公司的过去做的案例跟大家分享一下，希望大家有一些问题一起探讨。
　　第一个介绍一下康明斯，我是做财务的，并不是介绍我们公司的销售。第二讲一下企业战略是什么，然后有几个简单的例子，整个过程应该是比较好的案例，不一定很成功，但起码可以分享一下。最后做一个小节。

　　康明斯是1919年成立，是美国中西部的一个传统企业，原来传统是做发动机的，2008年历史最好的美国排名500强，全球有38000人，销售140亿，在中国我们也是2008年达到了历史最好，在中国除去关连交易之外，净销售23亿美元做一些，在中国有23年历史，积累了7000多员工，将近20多个企业，这是大概的规模。
　　有一些照片感受一下我们的产品，让大家理解一下。我们在中国全球也是这样的，四大事业部，一个是柴油发动机事业部，如果关心一下北京，北京公交车18000台，我们在北京康明斯发动机油12000到13000台，主要是08年推动排放、节能环保的关系，康明斯十年左右的时间在排放方面努力。我们在中国有一个想法，计算机行业是英特尔，我们康明斯希望我们的康明斯是发动机里的英特尔。第二个是发电机市场，在92年邓小平南巡之后，整个东莞地区的工厂，很多台商、华侨投资在那个地方比较多，整个东莞90%的工厂发电机都是康明斯的。下面是北京公交车、香港BUS，西藏动车组也有一些。
　　背景讲一下企业战略，康明斯79年进入中国成立办事处，第一期投资，从许可证转为直线投资，独资合资是94年开始，97年建立中国投，投了五到六个企业，投资规模比较大，从技术多现金。这张图讲一下投资与汇报，我是03年接受这个职位，之后来了一位新的CEO，第一个工作就是中国投资的第二次投资，他来建投资规划。所以03年到04年我们开始做这个计划，整个背景就是这样的情况，我接受这个职位，六年之前公司非常清楚有一个战略规划。
　　战略规划中间的过程很多人可能经历过，各个事业部找机会，排序，第一机会是否存在，第二是否可以赚钱，风险在里面。结论是这样，第一康明斯如果想保持全球第一第二，结论之一就是中国必须第一第二。刚才周教授也提到金砖四国，金砖四国是03年4月份高盛的一份报告，有很多结论是中国在哪一年超过德国、日本。第二个结论是要成为成本供应商，当时想中国8%以上的增长，如果调整的话康明斯肯定会受影响，但如何挖掘低成本也很重要。第三多元化，包括投资多元化、市场多元化、收入多元化这些方面。
　　当时销售有一个目标，03年在中国大概是6亿美元销售，当时目标二五计划，2010年达到25亿，展现了财务团队非常清晰的业务目标，为了满足这个目标财务如何做，这就刻划出你原来在什么地方，你想到哪去，你怎么做，业务上有一些目标，这里不展开。财务如果说是做分析，建立什么能力能够帮助并且参与甚至领导这个目标的达成，我们一般是看这几个方面，我们称之为“选求不同的输入声音”。第一个声音是法规，外部环境的声音，第二是业务声音，第三是技术声音，在整个行当当中的技术。财务可能关心技术比较多的是IT或者外包。
　　关于法规和环境，对财务来讲一个是税务，我相信大规模的中资企业或者国内企业和外企是一样的，比如财务转移定价，中国政府的机构越来越国际化，找了很多咨询公司做了咨询，跟他们接触比较多的像税种等分析能力非常大。这是我们做的评估图，是我们简单的供应链，康明斯的供应链，中间是我们公司的各个事业部，从物流分销到下面给客户，然后代理商，一层层下来，发动机跟零部件是直接做配套的。上面是我们的供应商，你看有很多箭头，反映的是供应商到我们自己，我们要做关连交易，要熟悉产品的话，我们有发电机组，零部件我们也有公司。这本身是一个很大的风险，如果定价不是很好，或者你自己分析不是很清楚，没有分析的支持的话，现在就来找你，08年就开始做转移定价。外部的环境评审还有很多方面，这是一个输入。
　　第二个输入是业务输入，从6亿到25亿，非常清楚，业务也讲了，提高两方面的能力，业务提高的能力，每个都要问，说财务的能力是什么，这是一个增长，左边是销售，右边是利润。有些是现有生产线里，有些是建立新企业，有些是购并一个公司，有些是研发，有些是主要是国内层面工作现在有了出口。有了这个战略以后，加快了中国财务能力的提高。
　　第三，因为我们在中国有一些合作的企业，包括最早的东风，两年半跟福田做了一个合资企业。合资企业对财务是什么？需要一些治理结构，这也是一个业务输入。
　　多元化，当时不同的事业部、不同的市场，占销售的百分比多少，左边两图是04年到10年预测销售的分配情况，右边是利润，还有我们做过中国市场带来的销售和利润，还有出口带来的销售和利润，做了简单的分析。
　　产品，很多新产品，这五到六个主要的输入是财务的，在中国有十几个、二十几个领导在一起做的年度会议上谈的问题。如果有了这样的输入之后，财务要做什么？这里写到一些东西，大家经过头脑风暴说财务需要什么，02年安然事件出来，美国颁发了萨班斯法案，中国财务非常重的事情是上市公司下职企业必须做萨班斯法案。在康明斯在中国有第二个阶段的投资，不少董事都非常担心，第一中国监管环境，第二本身是社会主义转型的国家。我记得有一个董事是原来美国情报局局长，说为了保证投资人的利益，内部环境要改动，这方面压力很大。还有预算，还有我们没有税务，中国公司没有税务部门等，人员能力差别比较多。比如在中国我们有很多进口产品，财务上要抓KPI，中国有投资汇报，资本汇报，可以资产负债表和利润表合起来，但是进口产品资产在国外，用什么好的指标来衡量中国的增长，这也是我们财务面临的问题。我的观点任何一个重要业务的方向都应该去找到财务这个指标，如果找不到这个指标业务就很难达到，这是一系列的东西，没有进行规整的各种各样的要求。
　　有了这些业务收入，我们就定目标，我们想到哪去呢？当时是这样讲的，不一定是世界顶尖，但我们认为中国市场来讲，我们当时定位在跨国公司在中国的企业当中最好的一个团队，高效率的团队。因为中国市场变得非常大，很多中国的能力是会比全球能力还要特殊、要高。第二是流程、IT手段要高效，这是非常清晰的目标。下面也分解到底定义什么，有了这个目标，就把前面的内容规整到具体的工作上，比如说部门和技术方面，马上建立税务和资金部，找人建立、招聘，安然事情出来以后，总公司发现财务的人一定要有CPA、CMA注册证书，所以当时在国贸，普华永道也在国贸，我记得把国贸里的所有高级经理90%全面试了，主要是一些审计人员，现在基本上转到财务上做总监，这是团队从人下手。另外找风险，所谓监管风险非常清楚，康明斯不想让坏事情上头三板。
　　萨班斯法案和ERM是企业风险管理，还有我们做的一些合资企业，做了一些合同管理，合资企业的监管有董事会，财务总监怎么招聘，董事会下成立专门的财务委员会，就像上市公司那样的管理模式。增长比较多，有些是新企业，建立企业包括从审批到注册，谈判也参加，我资金要到位，中国员工招聘或者员工换岗，有些合资企业还有谨慎审计也有，这是增长的。还有刚才我提到，用KPI衡量，董事会建立之后怎么衡量你，比如中国的合资企业光说盈利多少是不是好的衡量办法。
　　奖励计划，在我们公司奖励计划都是我们财务来做，人事配合，程序和系统早期基本把不同的下属企业各个事业部的各个东西，中国很难做，配套全球中国来做。从早期的ERP。ODR是我们公司的财务发展，在全国范围内。还有六西格玛，我个人是中国整个六西格玛的负责人，在上期CFO上有一篇我的文章，我本身是业务出身的，所以用业余上的工具管理财务比较专业。
　　有了这么多时间表，一天做不了什么事情，但一年中还是可以做一些事情的，但不能选太多，有了这个时间表，每年我是只做三个东西，只做三个事情，有时间再做其他事情。其中一个事情，保护财务团队，如果别的东西有一个新的东西，合适的话跟老板都有一些交流。刚才一系列的能力，这张表几乎没有什么改动是2004年做的，要做什么事情。有了这样一个财务的输入、业务的输入，财务的具体工作接下来就是实施，我不是讲很多这方面的东西。
　　第一个是我们公司的增长要搭这个架子，现在我们在中国所有的四个事业部在中国都有销售，第二有生产，符合战略上的三条，因为是要低成本在中国比较建企业。投资，也就是财务参加前期的概念，然后是课题研究然后是财务汇报分析，最后的审批，所有事业部到中国来，中国的财务、税务包括法律基本上比较快的可以搞定，办合资还是独资，这个投资速度比较快。
　　第二是内控，内控整个环境，这张图是03年有一个ABCD，是我们公司的内审。03年陈经理，他的审计基本上是两个人，两个礼拜一次审计，基本是这样的，我们现在的审计基本都是选出来的，或者专业搞审计的。现在三个人四周，公司内部出来以后大分，分四级，ABCD四个，A基本上是比较好，非常好，B是可以接受，C是可以接受但要黄灯，D是亮红灯。D的概念是什么呢？如果任何企业审计为D，这个企业的总经理、财务总监，中国的总经理、财务总监，必须每个月向公司CEO汇报半个小时每个季度向董事会财务委员会做汇报，所以谁都不希望得到D。我在公司讲的非常清楚，你如果得D不要我劝退，你自己辞职，我跟老总讲如果这个部门总经理得了D，你要想办法开掉。做了一系列的工作，不展开了，比如内控方面有一些方法，由美国萨班斯法案出来的比较通行的办法。
　　主要讲一下过去几年人的变化、高压政策、裁人，我们在03年做了一个，08年18个审计，一个A，一个C剩下全是B，去年因为经济环境问题，审计标准提高，由于经济下滑风险增加，比如采购，以前评审没完成的定单，一个季度一次，去年因为供应商风险很大，所以没关闭会有一些潜在的风险，所以会提高一些要求，所以去年得了一个D，两个C，去年9月份全公司CFO和普华永道审计到中国来看了一下结果，到所有企业转了一圈，看了一下中国应该做的不是最好但是之一。
　　下面讲领导挂帅，财务总监控制两个角色就是控制，有的不懂业务就很难帮助企业来进行业务方面的增长。所以刚才我提到增长和内控，另外内控上提到企业风险，去年很多公司都面临削减，一下停顿了，我们面临同样的问题。财务很大的情况在不同情景的规划，比如大家说U型，L型各种各样的宏观变化、可能发生的情景怎样、对企业的影响是什么、企业对策是什么。我讲一下我们08年11月份，美国已经开始，次贷危机大的同行已经开始了，第一是裁减，第二是控制现金，现金为王。中国2008年2月份预算一般在每年12月结束，2009年的预算是08年12月份，1月份基本完成。这张图主要讲的是为了节约现金，哪些项目可能被砍掉，就是说如果一旦有指令或者有一个新判断可能就可以进行一个切换。横向不同的项目是战略项目还是战术性项目，纵向是对利润和现金的影响。利润超过10万美金还是大于100万美金，这两个环节下离中心最近的是什么，这是战略性项目，先把战术性项目给拿掉，所以我们做的一个工作。战略上竞争有第一级防御、第二级防御，这是一个人员费用的调整，每年都有一个工资上涨，外部找一个咨询公司讯息。工资是不是上涨了、奖金是不是取消，还是工资不变减人员，这些东西去探讨。每个月汇报我们在防守圈的第几圈了，这是比较简单的思维和沟通方法，我举了这个例子，是去年的。
　　另外就是效绩管理，我们讲各个事业部财务核非财务都是我们财务主抓，特别是公司关连交易比较多的时候，或者业务横向互相关联度比较高的时候非常重要的是使得各个事业部奖金或者执行计划有一个张力，有一个互相之间的制约。结果是这样的，04年，这是销售，这是利润，基本上我们在过去五年当中，到08年每年销售利润基本上是30%的增长，现金全球去年不好。黑颜色是中国采购在国外可以进行一个加价卖出去，这是一个经济结业，这是销售增长。最后一个讲一下结果。
　　最后一页小节，第一财务要积极的不光是参与，要找到合适的拥有这个过程，财务要积极的成为领导层的一部分，制定战略。第二抓重点，第三考核考核，KPI英文有一句话，如果你不能考核就无法管理。

【2010财务管理讲座】
长江商学院会计与金融教授刘劲
《CFO价值投资理论分析》
大家早上好，大家在座的都是财务界的实干家，非常有经验。我今天讲的东西有点不同，具体来讲，我要讲一下心理学，或者非理性因素在财务运作中的表现。
　　那么，现在财务理论，是现代经济学的一部分，现代经济学有一个基本的假设，人是理性的，概括一下就是人是理性的，有限制的条件下进行最大化。财务理论实际也是现代经济学的一部分，我们要把现代财务理论仔细看一下，大概有两个层面，第一个是一种基本的结果，在理性假设下，把这个假设更进一步简化。在这种状态下，首先有一些东西，没有信息不对称，没有代理成本，没有税赋，在这个情况下，财务理论非常简单，也就是什么东西都无关，MM说资本结构无关，用债务也好、股权融资也好没有关系。红利政策也无关，公司发不发红利也没有关系，虽然时间上有一些区别，但价值创造来讲这些东西都是没有关系的，这个理论是财务理论最基本的基准理论。这就是MM这两个人为什么得了诺贝尔奖，实际上在财务得这个奖的人不多。
　　显然MM实际上跟实际很不符，实际生活中跟资本是有关系的，公司分布分红利也很重要。整个现代财务理论在70年代以后的研究是引入这些符合实际的新的假设。比如现实生活中有税负，公司要缴营业税、所得税，个人也要缴所得税，债务相对股权来讲是有一定优势的，因为你要付的利息可以抵税。外部投资者要给公司提供资本资金，信息不对称就会产生问题，公司可以通过财务政策可以向外部暗示内部的信息。
　　最后是代理成本，在美国和西方社会，公司的代理基本上是所谓小股东大管理层，股东们很小，每个人投的钱很少，管理层很大这是代理问题。在咱们中国代理问题有点不一样，小股东把钱拿出来给大股东，大股东既是股东又是管理层，这是利用财务政策可以降低代理的成本。比如说你如果是一个小股东把钱给了大股东，大股东可以掏空，在这样的情况下小股东为了保护自己可以要求大股东给他自己进行分红，这样的东西都是现代财务理论里面研究的东西，也是对实践也非常大的指导意义。
　　现代财务理论是不是已经走到了极点了呢？是不是可以解释所有东西呢？这似乎还不是YES，原因在哪里呢？现在财务理论仍然是建立在一个所谓的理性假设的前提下，也就是说它假设所有人都是理性的。但实际上如果是仔细看一看我们的周围，似乎是一个太强烈的假设，人到底是不是理性的，随便看看你的家人、邻居、同事，有很多非理性的成分在里面。非理性成分对财务运作、公司价值到底有没有影响，这个我们不知道，只知道很多人是非理性的，在传统的理论里就讲，市场情况下，非理性因素不是那么重要，为什么？因为有竞争，在竞争的环境下，非理性因素互相抵消掉了，剩下可能是一部分理性因素。所以看价格的时候，非理性不是太多。财务里，非理性到底起着什么作用呢？就是我们要研究的东西。
　　非理性有很多因素，我主要讲一点，所谓的过度自信或者自大的表现。自大有哪几种表现呢？大概有三种，一种是绝对乐观，对自己的评价超过现实。第二种是所谓的相对乐观，盲目的认为自己比别人强，这也是一种自大。第三种是固执，过分相信自己的信息和判断而忽略别人给你带来的信息和判断。
　　我们看看这些自大的表现，我先举一些心理学研究的发现再引入资本市场、资本运作。第一个，二十多年前一个美国教授做的实验，找了一拨美国人问他们，你们觉得你们的驾驶技术怎样。如果大家完全理性，应该是平的分布曲线，在每个10%区间里都应该是有10%的人，但结果是什么呢？结果就是大部分的人都不认为比平均差，你看到50%以上的人至少在最高的30%，大家都认为自己有非常好的驾驶技术。
　　第二个例子是绝对自大的表现，是加拿大的一个教授做的实验。他们的学生期末考试之后给他一个问卷，你认为考试考的怎样。这里有两条曲线，第一是学生预期，最低是65分，大家认为自己及格了，最高是85分，两个。第二条曲线是实际的结果，对所有的考试来讲，平均下来算，都比预期要差，在预期过程中大家认为自己非常不错，实际结果完全不是这样。
　　再给大家看一个例子，这是在计划中的一个自大行为。这是澳大利亚的悉尼歌剧院，举世闻名的一个建筑，这个歌剧院是在1957年设计开始建造的，57年想建这么一个歌剧院，准备63年完工，整个成本是700万美金。实际结果呢？到73年才完工，拖了十年，成本涨了十倍，到了一亿美金，最终建的悉尼歌剧院还是没有最终把蓝图做完，是简化过的。这是计划上的问题。
　　这是类似的一个例子，又是在学校做的实验，是加拿大的一个教授做的实验，学习结束了，学生要做学习论文，要花两个月左右的时间完成，在学生做论文之前老师问学生，你们认为你们需要多长时间完成这个论文。这里把学生分两组，一组乐观，一组悲观的，乐观的学生认为20多天，悲观的学生认为50天左右。最终结果，褐色的柱子是真正大家完成的时间，55天，是论文该交的时间才完成的。这是计划过程中，大家计划很好，但结果不怎么样。
　　这几个例子想证明一点，自大无论是绝对的相对的，还是对信息的处理上，都是非常普遍的现象，自大对投融资有什么影响呢？影响特别多，我特出三点，第一点当人们自大的时候，在资本市场里，会出现所谓的过度交易，买卖非常频繁，因为你相信自己的本领，所以你会在资本市场频繁交易。第二对公司来讲，如果你过度自信，就会有过多的并购，我们知道很多公司做并购，如果过分自信你的并购会多一些。最后投资中，如果你过分自大有效信息也不完全的。
　　第一过度交易，这是美国时政案例，他们找了一家证券公司投资人的投资记录，分成了五组，第一组到第五组是根据投资人的交易量分组的，第一组交易量非常小，第五组交易量非常大。最右边是交易量。现在有一个问题，交易量多的人是不是得到的回报就高啊？交易多的人非常自信，进进出出，没准可以得到更好的回报。但看白颜色的竖条，毛利润没有区别，无论交易多还是交易少，得到的毛利润是一样的，这个情况交易越多的人最后得到的净回报越少，这是自大的表现。
　　这是美国的时政，从去年开始我一直在研究中国的股市回报多高。这组数据是94年到08年，中国股市整体回报还不错，现在的回报是每年算下来大概是7%。中国股市交易量非常大，佣金在7%里占了1%，除了佣金还有印花税，占了更大的比重，大概1.5%。之后还有股息的回收，当公司分红之后还有税收，这是非常小的数额。最后得到的红颜色的数轴，从93年到现在，如果投资股市，股民最高一年达到4.2%，多还是少呢似乎不是太多，黄颜色的这条线，基准利率每年下来将近4%。再看通胀率，平均下来大概是5，也就是说一个典型的中国股民，在股市里进进出出，吵吵买卖，最后什么呢？比通胀还是要小的，你看放在银行里几乎是一样的。
　　回到公司并购上，公司都做并购，你问他他会说有协同效应，买了这个公司可以发展更快，省一些费用。但看并购结果的时候，往往目标公司很赚钱，因为你要给他一个溢价，等于说是目标公司可以拿到的。对于买方来讲，回报是负的。这个情况下有一个问题，什么公司做并购更多呢，这是另外一个研究，看这些CEO，分成两组，一组是有过分自大倾向的CEO，这些公司拿的股票非常多，而且期权一直拿着等到最后一天。这些CEO非常自信，但是不是自信过度呢？就有可能自大了。另外一组CEO是没有这个倾向的CEO，现在得到一个结果，自大的CEO每年做的并购比其他CEO做的多得多。我们知道在并购过程中，整体上讲买方是有一定亏损的，我们知道自大在并购上对公司不是有益处的。
　　这是我最近做的研究，大概做了两年了，关于巴菲特投资的研究，这个地方看有三条线，最高的线，是说如果投资100块钱到巴菲特的公司，06年大概有4万块钱，涨了400倍。最底下的蓝线是标准普尔500，显然回报很少，大概从80年到06年，每年符合增长率不到10%。中间的这条线是什么呢？巴菲特不是有一个公司吗，投资了很多别的公司的股票，我们把这些公司的股票拿平均下来出来，作为资产组合来看他的回报是多少。从80年到06年涨了150倍，在这个过程中，黄线和红线有没有很大的区别呢？没有很大的区别，因为巴菲特的公司本身有金融杠杆。
　　那现在就有一个问题，因为巴菲特是一个长期投资人，他买了一家公司之后拿很久，有很多公司拿的超过十年以上，平均下来拿的公司也都是一年左右。现在有另外一个问题，既然是长期投资人，但美国政府要求巴菲特买了这个公司，每个季度要向政府汇报一次，买了哪些公司，这是公开信息。这就有问题了，巴菲特买了这个公司之后，信息会出来，而且会拿很久。作为小股民或者机构投资人，你看到巴菲特买这个东西是很好的事啊，他既然能得到回报，你也进去买一下也应该有回报啊，如果是巴菲特不是长期投资人，马上卖掉可能一点也拿不到，要拿很久就会出问题。所以我们在做这个研究，发现一个问题，这是80年一直到06年，最左边第一条柱子是巴菲特的回报，这个回报我们拿不到。这里每年超额收益是6%，那么现在有一个问题，6%是巴菲特可以拿到的，我们能不能做一个山寨版巴菲特，我们知道它的资产组合之后，我们也可以得到什么回报。最后比巴菲特差不了多少，起码可以做到90%的巴菲特，时间是1的时候，巴菲特告诉大家买了什么公司，你再买这些股票，你能得到什么呢？大概可以得到每年5.5%的回报，巴菲特只能比你多出0.5。什么东西造成这个结果，有一个东西可以很轻易的解释，投资人过分自大，因为你作为投资人、你在股市里进行投资，你肯定认为自己了不起，巴菲特买了你不信我信我自己的，这是很常见的想法，我们发现确实是巴菲特买股票的时候反而是小股民跟进去赚钱。
　　这是一个更进一步的研究了，也是巴菲特的研究，也就是说巴菲特消息出来了时候，如果市场相信巴菲特是一个股神，每年有6%的回报，肯定是市场对股价有很大的反应。但我们发现大部分回报都留在桌子上，所以后来进来的人仍然可以得到回报。
　　我说了这些例子，一点理性人的假设似乎站不住脚，作为非理性人比较简单。在资本运作过程中，非理性因素可见不容忽视，可能我们现在的研究里发现有一些规律，将来可以发现更多的东西，在大家财务运作中要考虑到自己，我们中国说知己知彼百战不殆，我们知道对手比较简单，但认识自己比较难，这一定要注意。谢谢大家。

【2010财务管理讲座】
祝刚：跨国公司本土化过程中CFO角色与价值
在我们为全球各大企业服务的时候，积累了很多财务管理的心得，想用这个机会跟大家做一个分享。实际上我本人特别相信这一点，一个企业能否非常健康的发展，基本上有两个层面的内容，第一层面是外功招式是不是很凌厉，第二内功修行是不是到位。这两个比较，内功修行是决定着你是不是可以发出比较凌厉的招式。在这里CFO扮演非常重要的角色，所以CFO是企业战略的领导者。谈到CFO的角度今天谈企业的效率和财务管理的内容，如果看CFO的角色在国内企业发展壮大大概