组织诊断的框架.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/10/1,#,组织诊疗框架,组织诊断的框架,1/15,什么是组织诊疗,组织诊疗：,就是对业务进行系统评定并依据目标匹配度调整组织管理工作过程。,HR,人员做就是组织诊疗：,在“成为战略合作搭档”中三个案例中，各企业都要求,HR,人员创建能够实现战略组织。,完整组织诊疗包含,4,个步骤：,1.,定义组织模型；,2.,建立评定流程；,3.,为管理改进提供领导力支持；,4.,设定优先次序。,组织诊断的框架,2/15,定义组织模型,建立评定流程,引领管理改进实践,设定优先次序,01,02,03,04,目录,CONTENTS,组织诊断的框架,3/15,01,Part One,定义组织模型,组织诊断的框架,4/15,组织模型,组织模型说明了组成组织各个系统，设计、整合及运作这些系统能力是有效组织根本,战略,结构,系统,流程,酬劳,加尔布雷斯 星型组织模型,麦肯锡,7s,组织模型,组织诊断的框架,5/15,组织模型,战略意图：我们希望达成什么目标,战略：意图、计划、聚焦点、驱动力 外部环境：法规、经济,客户：细分市场、价值创造 关键能力：技术,财务：称量指标、投资回报、价值增加,组织能力：我们需要哪些组织能力？,共享心智：我们希望客户怎样对待我们？,支柱,1,：胜任力,支柱,2,：绩效,支柱,3,：治理支柱,4,：变革能力,为了实现战略，我们需要哪些胜任能力？,为了实现战略，我们需要什么样标准和结果？,为了实现战略，我们需要怎么组织？,为了实现战略，我们有没有能力运作对应工作流程并变革？,人员配置：,什么样人被组织雇用了？,什么样人被组织晋升了？,什么样人被组织辞退了？,培养发展：,在现有商业环境和战略下，我们应该提供什么样培训？,在现有商业环境和业务战略下，我们应该提供哪些可选人员培养发展方案,评定,组织内部对部门、小组和个人绩效标准是什么？,员工绩效反馈机制是怎样？,确保评定准确、有价值、有效流程有哪些？,酬劳,达成业绩标准后经济性和非经济性回报是什么？,酬劳体系怎样确保激励个人向正确努力,组织设计,组织形式是怎样（如层级、角色、汇报关系、分工等）？,我们是怎样做出适当决议？,政策,我们有哪些政策（比如安全、健康、用工等）？,沟通,组织内部什么样信息应该与谁共享？,谁应该分享或接收信息？,我们应该使用什么样机制来促进信息共享？,工作流程优化,我们应该采取哪些行动方案以确保管理流程运作得当（如质量控制、工程化等）？,变革流程,什么样关键流程能够支持变革发生？,经过学习推进变革,我们怎样超越组织界限分享观点并学习？,领导力：我们企业战略需要怎样领导力品质,组织诊疗模型,组织诊断的框架,6/15,共享心智：代表企业中共有认知和文化；,胜任力：代表存在于员工个人及团体知识、技能与能力；,绩效：代表绩效管理标准，包含评价与奖励体系；,治理：代表组织内汇报关系、决议流程、政策制度及沟通流程；,变革能力：代表组织中怎样流程改进、管理变革、学习；,领导力：代表企业是怎样形成、怎样沟通，以及怎样致力于发展,共享心智及领导力组合成组织，共享心智是凝聚组织粘合剂，领导力是组织发展管理工作基础。,4,个支柱是对分析战略目标所需人力资源工具深度应用，,4,个支柱落地需要成功,HR,工作支撑,组织诊断的框架,7/15,0,2,Part Two,建立评定流程,组织诊断的框架,8/15,评定组织能力模型,经过组织诊疗模型能够转化为评定工具，架构中,6,个要素便是诊疗评定问题,“最正确实践”代表改进办法,要素,问题,评分（,110,）,最正确实践,共享心智,我们多大程度上拥有正确共享心智（文化）,胜任力,为了实现未来目标，我们多大程度上具备了所需胜任力（知识、技能和能力）,绩效,为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确绩效管理体系（衡量指标、奖惩）？,治理,为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确组织结构、沟通机制和制度政策？,工作流程,/,变革能力,为了实现未来目标，我们多大程度上具备改进工作流程、变革和学习能力？,领导力,为了实现未来目标，我们多大程度上具备所需领导力,组织诊断的框架,9/15,诊疗资料起源,谁搜集组织诊疗资料？直线经理、,HR,人员、咨询企业,谁提供资料？企业员工、供给商与客户、竞争者或其它行业优异企业,搜集哪些类型资料？感知型资料和实证型资料,感知型资料：人想法与感觉,实证型资料：反应组织现实状况相关比率和其它指标,资料分析怎样转化为行动？确认关键问题，让问题决议人了解问题和数据、提出并选择行动计划。,组织诊断的框架,10/15,0,3,Part Three,引领管理改进实践,组织诊断的框架,11/15,组织能力模型最正确实践,战略意图：我们希望达成什么目标？,组织能力：我们需要哪些组织能力？,共享心智：我们希望客户怎样对待我们？,支柱,1,：胜任力,支柱,2,：绩效,支柱,3,：治理,支柱,4,：变革能力,为了实现战略，我们需要哪些胜任能力？,为了实现战略，我们需要什么样标准和结果？,为了实现战略，我们需要怎么组织？,为了实现战略，我们有没有能力运作对应工作流程并变革？,胜任力诊疗与提升,人员配置（引进）,流入,晋升,流出,学习发展（培养）,从胜任力到结果,从个人到团体,从有界限到无界限,从“中看”到“适用”,从普通管理到流程,建立绩效管理体系,我们想达成什么？,我们该怎样衡量,行为+结果,个人+团体,我们怎样依据绩效给予酬劳？,经济性酬劳,非经济性酬劳,组织设计,关注流程而不是层级,消除界限,纵向界限,横向界限,外部界限,沟通,借助媒介传递信息,建立沟通计划,让员工参加、授权管理政策（安全、健康、用工）,流程再造,识别流程,选择最正确流程,简化流程,梳理变革所需能力提升学习能力,创造有影响力观点,提炼出有影响力观点,领导力,个人信誉 真正变革领导者,组织能力 中层经理作为领导者,针对,6,个组织要素中每一个都能够提出可选行动方案，借鉴其它企业最正确实践，开展改进提升活动。,组织诊断的框架,12/15,0,4,Part Four,设定优先次序,组织诊断的框架,13/15,人力资源行动方案优先级设定,高,低,难,易,影响力,此方案是否能为客户创造价值,此方案是否与企业战略匹配,此方案是否能和其它方案协同,可执行性,此方案是否能在合理时间内实现？,组织是否具备实施此方案资源？,HR,工作,影响力,可执行性,基于胜任力人员招聘,继任计划,职业发展规划,行动学习培训项目,全球领导力发展,团体激励,对冒险者支付较高薪酬,弹性福利,某企业人力资源行动方案优先级,制订了方案，就要设定优先次序，专注最主要、最关键行动上来,组织诊断的框架,14/15,组织能力规划,优先级,进行中支持活动,12,个月,24,个月,战略意图,设定出了优先次序，能够制订执行时间表。,越高阶代表越复杂改变。,组织诊断的框架,15/15,