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《从优秀到卓越》读书心得

初读此书，觉得不可思议，且莫名的兴奋。
——第5级经理人把公司的，而非他们自己的利益放在第一位；
——经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关；
——从公司外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用；
——先让合适的人上车（不合适的人下车），然后才决定将车开向何方；
——技术本身不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。
……
再读此书，又觉得似懂非懂，且疑问重重。
——企业在什么情况下要“先人后事”，什么情况下要“先事后人”？
——如何获得真实的信息？
……
可惜时间太紧，无法细读，否则，还会有许多新的体会和心得。

第5级经理人

谦逊+意志=第5级经理人。他们都不爱抛头露面，他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重大，多么困难。比起表演的马，他们更像拉犁的马。当取得业绩时，他们朝窗外看，把功劳归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有责任。

如何培养第5级经理人？事实上我们身边就有许多人蕴藏着这种潜能——低调但执着（如：一些家族企业）。虽然黑匣子里到底有什么我们只能猜测，但第5级经理人是一个非常令人满意、强有力的理念。本书作者和他的研究小组成员发现的这个理念和其他理念（比如：先人后事，刺猬理念，训练有素的文化，技术加速器等等）之间有着一种共生的关系：一方面，第5级经理人的气质使你能够贯彻执行其他的理念；另一方面，实践其他理念有助于你成为第5级经理人。因此，第5级经理人的培养也应该从实践《从优秀到卓越》的其他理念开始。

二、先人后事

这是本书的一个亮点。通常我们是先为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后再找合适的人，并朝这个新目标前进。但实现跨越公司的领导者是先让合适的人上车（不合适的下车），然后再决定将车开向何方。

无疑，人比事重要，合适的人才是最重要的财富。如果有合适的人在车上，并各就各位，而不合适的人已下车，那么要确定将车开向某个卓越之地会容易的多；如果有合适的人在车上，那么要激励和管理他们也不再是问题；如果车上坐的是不合适的人，不论你将车开向何方都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。

但是，先人后事的前提条件是“找到合适的人”。什么是合适的人？书中观点是看重“德”，而不看重“才”。“只要品德好，什么管理、奖励都不成问题了。”这个观点太片面了。比如：我想开一家川菜大酒楼，如果我只考虑有德的人才，招聘的厨师个个都对我忠诚，工作全心全意，又有奉献精神。但他们做川菜的水平都一般般，结果是我只能开个大排档，绝不可能开大酒楼。事实上，合适的人才应该是德才兼备的人。

另外，书中观点认为“在没有得到合适的人之前，绝口不提公司发展的问题。”但如果公司一直都找不到合适的人才又怎么办呢？是否就不考虑发展了呢？我认为书中这个观点应建立在原本就是一个优秀的企业的前提上，要飞跃，必须先找到合适的人，否则，不要盲目决策，盲目投资。但书中联邦国民抵押协会的例子却是站不住脚的。“26个主管中14个人离开了，但随即就由整个金融界中最为精明、能干和勤奋的一群主管补缺。”天啊，协会当时可是日营业损失100万美元，还有560亿美元巨额债务。如果大卫•麦克斯一直请不到合适的人上车，不合适的人又不愿下车，他还不另想办法，考虑协会的生存发展问题，协会肯定倒闭，麦克斯也肯定要“下课”。

所以，选择“先人后事”，还是选择“先事后人”还是要看具体情况的。广州市种子进出口公司在没有找到甜玉米专家合作之前，为了维持生计，不得不“先事后人”，一边按公司制定的基本目标努力工作，解决温饱问题，一边找合适的专家合作。直到找到合适的甜玉米专家后，才“先人后事”，与专家一起研育出综合性状国内第一的品种，并迅速占领了华南区60%以上的甜玉米种子市场。

三、直面残酷的现实

“坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。”斯托克代尔悖论无疑是所有创造奇迹之人的一个缩影。问题是如何获得事实的真相？

首先，作为领导者，要多提问题，让职工有机会说话，直至对事情的来龙去脉有了清楚的了解。提问题的目的就是为了弄清问题的真相，所以，应该多提问题来帮助自己更好地把握情况。

其次，鼓励对话，允许争论。充满科学性的争论，会使更多人加入其中寻找正确答案，最后解决问题，形成公司的发展战略。

再次，作彻底的事后分析，不要互相指责的。当公司出现错误甚至灾难时，要进行没有指责的事后分析，这样，就可以营造一个事实可以被倾听的气氛。作为领导，要敢于承担做出错误决定的后果。千万不要有了成绩就炫耀自己如何有远见；出了差错就去责备别人如果大家是同舟共济的，就无需去指责，只需去理解和学习。

最后，要建立类似“红旗机制”，“少付机制”这样的一些机制。就像一个早期警报系统一样，实时地把事情真相在人人面前转化成一个不容你忽视的信息，并形成一个注重事实的氛围，让你在失去顾客之前就进行及时调整。

四、飞轮和厄运之轮

企业的发展从积累到突破的关键是什么？早在20世纪60—70年代，很多球迷都知道加州大学洛杉矶布鲁因斯篮球队在连续10年中赢得了全美大学生体育协会10场锦标赛的冠军。但是很少人知道它的教练伍顿训练这个球队已经15年了。经过年复一年的努力，伍顿教练为球队打下了一个坚实的基础并一举取得了突破，连续10年击败每一个有实力的竞争对手。

这个实例告诉我们，企业的发展总是遵循从积蓄到突破这样一种普遍模式的。就像飞轮旋转一样，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。反之，如果不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略去积累阶段直接跳跃到突破阶段，当面对失败结果时，又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向，结果将遭遇“厄运之轮”。

总之，如果你能够坚持不懈地并且成功地将书中每一个观念应用在公司整个机构中，持续推动飞轮朝同一个方向旋转继而逐步逐圈地积累起动量，你将最终实现突破。这就是企业的发展从积累到突破的关键。