项目管理实施手册(施工)相当全面很牛逼.doc

项目管理实施手册
第一章 总则

1.1 说 明

1.1.1为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，特制定本办法。
1.1.2 本办法不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。
1.1.3 本手册适用于分公司范围内的所有施工项目，包括区调项目部、水井项目部、煤层气项目部。
1.2 施工项目管理
1.2.1 施工项目管理的概念
施工项目管理是以工程项目为对象，以工程项目所确定的效益为目标，以项目经理负责制为基础，建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。
1.2.2 施工项目管理的三个层次
（1） 企业管理层，即分公司，包括分公司领导层和分公司各管理部门。它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。
项目分公司经营管理部为分公司施工项目管理业务主管机构。
（2） 项目管理层，即项目经理部。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。
（3） 施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出的施工作业队和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。
1.2.3 三个层次之间的关系
（1） 项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，施工作业层与项目管理层是经济合同(或内部协议)关系。
（2） 企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是分公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。项目管理层与内部专业公司作业队是责任承包经济关系；与分承包商和供应商之间是经济合同关系。
（3） 项目经理部行政上受分公司直接领导，业务上接受分公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受《项目管理目标责任书》的约束，对分公司和参建的施工单位负责。
（4） 施工作业层必须服从于项目经理部的统一指挥、协调。凡不服从项目经理部管理的，征得企业法定代表人同意，项目经理部有权予以清退。
1.2.4 三个层次的职能
（1） 分公司：主要负责参与市场竞争，公司项目管理政策的制定，负责项目的宏观管理。制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。分公司是项目的决策中心、利润中心。
（2） 项目经理部：负责履行施工合同，是分公司面向市场为业主提供服务的直接责任层，执行和服从企业管理层对项目管理工作的监督检查和宏观调控。项目经理部是项目的成本控制中心。
（3） 施工作业层：与项目管理层共同履行工程分包合同或内部协议。
第二章 项目经理部

2.1 一般要求
2.1.1 施工项目管理实行项目经理负责制。项目经理部是在分公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。
2.1.2 项目经理部是在项目经理领导下，以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属分公司项目施工管理层，接受分公司业务部门的指导，负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。
2.1.3 施工项目管理实行成本核算制
（1） 确定工程项目的责任目标成本。工程项目中标后，分公司根据合同造价、工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本。将正常情况下的制造成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。
（2） 项目经理部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。
2.1.4 在签订的《项目管理目标责任书》中明确项目经理的责任、权力和利益。处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。

2.2 项目经理部组织形式

2.2.1 项目经理部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定。但必须设置项目核算员，其主要负责项目的预算、成本核算、报账、结算、物资采购等，人员由分公司委派。
2.2.2 项目经理部人员，除财务人员实行委派制外，其它人员由分公司提名，双向选择、竞争上岗。 除国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗。项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目经理部担任有直接利害关系的职务。
2.2.3 项目上使用劳务人员应报经营管理部备案，并签订劳务合同或劳务用工同。

2.3 核算员职责

2.3.1测算编制项目成本控制计划。
2.3.2负责施工合同和分包合同的管理、分承包商的选择、登记管理。
2.3.3负责施工计划、统计、计量、造价管理工作。
2.3.4负责有关项目的财务管理工作。
2.3.5负责对项目制造成本的核算和分析。
2.3.6负责工程款回收、债权债务清理。
2.3.7负责按期编制会计、统计报表。
2.3.8彻执行有关条例和规定，负责项目所需设备、材料领料的计划审批、供应、材料核销等管理工作。
2.3.9掌握工程进度上报的工作。
2.3.10积极进行各种材料询价工作，参与材料的采购活动。
2.3.11根据单位工程材料预算和月、旬施工进度，编制材料采购计划。
2.3.12严格控制材料质量，执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全。
2.3.13根据进度要求合理地组织材料供应，减少储备，实行材料定额消耗供应，降低消耗。
2.3.14组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作，建立完善的材料登记台帐和报表制度。
2.3.15项目经理交办的其它工作。

2.4 项目经理

2.4.1 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。即项目经理受分公司法定代表人委托和授权，直接负责工程项目施工的组织实施，对工程项目施工过程全面负责，是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人。
2.4.2 项目经理由竞争选聘或组织选聘方式产生，其工作经历、能力水平等应符合所承担工程项目的要求。
2.4.3 项目实行责任目标经营，项目经理任职期间原则上不与原任职级别挂钩。项目结束或终止，项目经理自然解聘。
2.4.4 项目经理聘任程序
（1） 分公司办公会研究确定、法定代表人任命项目经理；
（2） 分公司下发任职通知。
2.4.5 项目经理离任条件
（1） 工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。
（2） 工程结算办理完毕，债权、债务清理完毕，资料齐全并移交。
（3） 施工设备、周转材料退场完，现场大临设施以及办公、生活用具等资产清理完。
（4） 工程技术、经济资料移交完。
（5） 完成工程项目总结。
（6） 项目终结审计、考核完。
2.4.6 项目经理中间解聘
（1） 健康原因不能胜任。
（2） 因自身管理原因造成工期严重拖后，或发生重大质量、安全事故。
（3） 对工程成本管理不力，成本不清、不实，严重偏离成本目标，潜在风险大。
（4） 有较严重的违规、违纪行为。
（5） 存在解聘的其他原因。
2.4.7 项目经理的职责
（1） 代表企业实施项目管理，贯彻国家有关法律法规和强制性标准，执行企业的各项管理制度，维护企业的合法权益。
（2） 履行分公司与业主（总包方）签订的项目施工合同及与分包商签订的分包合同。履行《项目管理目标责任书》规定的任务。
（3） 组织编制项目《施工组织设计》，制定工期、质量、成本、安全和文明施工等各项措施计划，并组织实施。
（4） 对进入施工现场的生产要素进行优化配置和系统的动态管理。
（5） 在分公司授权范围内，协调与业主（总包方）、监理、作业队等各方的关系。
（6） 项目经理是项目质量、安全、进度和成本的第一责任人，负责建立项目质量、安全、进度和成本核算管理体系，组织制定项目质量、安全和成本管理目标。
（7） 参与竣工验收，办理竣工结算，负责工程款回收和债权、债务清理。
（8） 及时报送规定的各种报表、定期向分公司汇报项目情况及报告重大事项。
（9） 组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交分公司归档。
（10） 接受分公司对项目的监督、检查、审计和考核。
（11） 项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人，负责项目的文明工地建设及施工人员的精神文明建设。
（12） 协助分公司进行项目评奖申报工作。
（13） 项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。
（14） 项目结束善后处理工作。
2.4.8 项目经理的权限
（1） 与分公司签订《项目管理目标责任书》。
（2） 组建项目经理部，参与工程任务分工。
（3） 确定项目经理部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖惩。
（4） 按项目工资分配制度和核定的工资总额确定项目管理人员的岗薪工资分配，对项目绩效工资有建议和分配权。
（5）按公司授权范围和有关规定，代表公司与业主商签项目执行文件和来往函件，以及修改、补充施工合同。
（6）主持项目经理部工作，全面行使项目的组织、指挥、协调、控制权。
（7）获得公司的特别授权。
2.4.9 项目经理的利益
（1） 项目经理实行项目责任经营管理，按《项目管理目标责任书》确定的指标完成情况进行审计、考核、兑现。
（2） 项目经理的岗薪工资按项目经理部的岗薪工资标准执行，其绩效工资与项目的管理业绩考核挂钩。
（3） 有突出业绩或在降低成本、为企业创效益中有突出贡献的可获特殊奖励。
（4） 可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

2.5 项目经理部的运行

2.5.1 项目经理部运行程序
（1） 工程项目中标后，分公司确定项目经理及项目班子，由项目经理组建项目经理部。
（2） 项目经理与分公司法定代表人签订《项目管理目标责任书》。
（3） 项目经理部编制“项目管理实施规划”。
（4） 进行开工前的施工准备工作。
（5） 组织工程分包、材料采购、施工机械租赁。
（6） 施工期间按“项目管理实施规划”进行严格管理，强化指导、监督、检查等过程控制。
（7） 组织项目交工、工程资料移交工作。
（8） 组织竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务。
（9） 进行经济活动分析，写出项目管理工作总结和项目审计申请报告，接受项目审计、考核。
（10） 项目经理部解体和善后工作。
2.5.2 项目经理部解体应具备的条件
（1） 工程已经竣工验收。
（2） 与业主（总包方）和各分包商、租赁商已经结算完毕，债权债务清楚。
（3） 已完成项目管理工作总结和工程资料移交工作。
（4） 《项目管理目标责任书》已经履行完成。
（5） 已签订“工程质量保修书”。
（6） 施工现场清理完毕。
2.5.3 对项目经理部解体后善后事项的规定：
（1） 因业主（总包方）原因工程结算工作延迟的（一般指超过三个月），项目经理应指派留守人员处理善后事宜，直至办完结算手续。期间所发生的费用仍列入项目成本，留守人员的工资待遇标准需另行专门申报批准。
（2） 工程结算后的债权债务处理工作移交分公司财务部，如发生经济诉讼，原项目经理部有关人员要及时参与和配合处理相关问题。
2.5.4 工程项目管理的考核
（1） 根据工程项目完成情况对项目经理部进行中间、终结绩效考核和兑现。分公司成立工程项目管理的考核小组，由经营管理部牵头、各职能部门参加负责对工程项目管理的考核工作。
a. 对《项目管理目标责任书》的主要指标完成情况进行审议。
b. 依据工程项目审计结论及各职能管理部门的考核评价，计算绩效工资考核结果。
c. 对工程项目取得合同外的奖励，特别是业主对工程补贴性质的奖励予以确认。
d. 其它重要事项的确认。
（2） 分公司职能部门要加强对工程项目的管理、指导、监督、服务工作，掌握本职能部门业务范围内有关的项目管理情况，坚持过程控制原则，开展定期联合检查和考核评比活动，及时发现项目管理中存在的问题，对项目管理中存在的重大问题及时报告和提出处理意见。
第三章 施工项目综合管理

3.1 文件管理

3.1.1 文件包括：本项目管理文件和资料相关各级、各部门发放的文件；项目经理部内部制定的各项规章制度、发至各作业队的管理文件、工程会议纪要等。
3.1.2 填制文件收发登记、借阅登记等台帐，对文件的签收、发放、交办等程序进行控制，及时做好文件与资料的归档管理。
3.1.3 对涉及到经济、技术等方面的机密文件、资料要严格按照分公司有关保密规定执行。
3.2 印鉴管理

3.2.1 项目经理部印章的刻制、使用及收管必须严格按照分公司的规定执行，由项目经理负责领取和交回。
3.2.2 印鉴必须指定原则性强、认真负责的同志专人管理。
3.2.3 严格用印审批程序，用印时必须先填制《项目经理部用印审批单》，报项目经理批准后方可用印。
3.2.4 必须对用印进行登记，建立用印登记台帐，台帐应包括用印事由、时间、批准人、经办人等内容。
3.2.5 项目经理部解体时，项目经理应同时将项目经理部印章交分公司办公室封存。

3.3 档案资料管理

3.3.1 工程档案资料收集管理内容：
（1） 工程竣工图。
（2） 随机技术资料： 设备的出厂合格证、装箱单、开箱记录、说明书、设备图纸等。
（3） 监理及业主（总包方）资料：监理实施细则；监理所发文件、指令、信函、通知、会议纪要；工程计量单和工程款支付证书；监理月报；索赔文件资料；竣工结算审核意见书；项目施工阶段各类专题报告；业主（总包方发出的相关文件资料。
（4） 工程建设过程中形成的全部技术文字资料。
3.3.2 项目经理部向分公司档案科移交竣工资料的时间为工程项目结束后，项目绩效考核前，将竣工资料按规定交到分公司档案科。
3.3.3项目经理部按照分公司档案科的要求内容装订成册后交一套完整的资料。

3.4 人事管理

3.4.1 项目经理部的各类管理人员均实行岗位聘用制，聘期原则上以工程项目的工期为期限，项目结束后解聘。
3.4.2 组织机构设立与各部门人员的情况应上报项目分公司经营管理部备案。
3.4.3 由项目经理聘用的管理人员，根据工作需要，项目经理有权提出解聘或退回不能胜任本岗位工作的管理人员。如出现部门负责人或重要岗位上人员变动，应及时将情况向项目分公司经营管理部上报。
3.4.4 工程中期与工程结束时（或1年），由项目经理牵头、项目经理部办公室组织各作业队以及相关人员对项目经理部工作人员的德、能、勤、绩进行考评，根据考评结果填写《项目经理部工作人员能力鉴定表》，并上报分公司人力资源部和项目分公司经营管理部备案。

3.5 办公用品管理

3.5.1 项目经理部购进纳入固定资产管理的办公用品（如计算机、复印机、摄像机、照相机、手机等）时，必须先向分公司书面请示，经领导签字同意后方可购买。
3.5.2 建立物品使用台帐，对办公用品进行专人使用，专人管理确保办公用品的使用年限，编制《项目经理部办公用品清单表》，对办公用品进行使用登记，对损坏、丢失办公用品的须按比例或全价赔偿。
3.5.3 项目经理部购置办公桌椅等设施时，应严格控制采购价格和标准，禁止购买超标准或非办公用品、器械。
3.5.4 项目经理部解体时应将所购办公用品进行清理、鉴定，填写《项目经理部资产实物交接清单表》，向分公司有关部门办理交接。

3.6 施工现场水电管理

3.6.1 项目经理部应有专人负责施工用水、电的线路布置、管理、维护。
3.6.2 加强现场施工用水的管理，严禁长流水、长明灯，减少浪费。

3.7 职工社会保险管理

3.7.1 项目经理部必须根据分公司经营管理部的要求按时足额上交由企业缴纳部分的职工社会保险费用，不得滞后或拖欠。
3.7.2 社会保险费用系指分公司现行缴纳的养老保险金、失业保险金、医疗保险金、工伤保险金。
3.7.3 社会保险费用缴纳的具体办法按分公司相关文件执行。

3.8 施工现场企业CI形象建设

3.8.1 项目经理部应组织、落实分公司有关企业文化建设的规定要求，做好企业形象建设。
3.8.2 按分公司发布的企业视觉识别系统要求执行，做好现场“五牌一图”，施工现场员工着装统一，施工现场企业标识醒目。

附表一
项目经理部收文情况登记表（样表）
收文日期
发文 部门
文件编号
文件标题
签发人 姓名
签发日期
办理 过程
备注

附表二
项目经理部文件、资料借阅登记表（样表）
借阅时间

文件、档案类别、编号

文件号、标题

借阅单位

借阅页数

借阅天数

归还时间

借阅份数、页数

借阅人

批准人

提供人

借阅目的
（详细填写）

备注

附表三
项目经理部发文登记表（样表）
发文
日期
发文
编号
发文部门
发 文 名 称
附件
发件人
办理情况
收件单位
收件人
备注

附表四
项目经理部印鉴使用情况台帐（样表）
日期
单 位
份 数
事 由
经办人
批准人
使用人签字

附表五

项目经理部用印审批单样表）

年 月 日 编号：
用印单位（部门）：
用印名称：
用印单位（部门）领导签字；
作印份数：
事由：

经办人（签字）： 项目经理（签字）：

附表六

项目经理部工程图纸发放记录表（样表）

序号
工程名称
图纸编号
图纸套数
图纸张数
发件人
收件人
交接日期

附表七
项目经理部机构设置和项目管理人员配备申请表（样表）

项目经理部名称：
项目经理部部门设置：1、 2、 3、 4、
项目经理部人员配备：
序号
姓名
性别
年龄
学历
职称
拟任职部门
职务
（岗位）
岗位资格
证书编号
原人事关系
所在单位
1

3

4

5

6

7

8

项目经理： （签字） 年 月 日

附表八

项目经理部调入工作人员资格审定表（样表）

编号：

姓
名

性
别

年
龄

原单位

原岗位

原岗位工作年限

拟聘用岗位（含兼职）

资格证书编号

有效期

项目经理意见：

项目经理： 日期：

经营管理部意见：

负责人： 日期：

附表九
项目经理部管理人员工作能力考核鉴定表（样表）

姓 名

部 门

岗位职务

技术职务

个
人
自
我
鉴
定
个人填写内容包括：
在本项目经理部完成的主要工作，履行岗位职责情况，存在的问题及改进措施

日期：
项
目
经
理
部
意
见

日期：

附表十
项目经理部管理岗位外聘人员聘用审批表（样表）
编号：
姓
名

性
别

年
龄

原
单
位

原岗位

原岗位工作年限

拟聘用岗位（含兼职）

资格证书编号

有效期

项目经理部意见：

项目经理： 日期：
人力资源部意见：

负责人： 日期：

附表十一
项目经理部车辆使用情况登记台帐（样表）
车型
车牌号
日期
行驶里程
耗油量
维修费
配件费
当月
行驶里程
累计
行驶里程
当月
耗油量
累计 耗油量
当月
维修费
累计
维修费
当月
配件费
累计
配件费

附表十二
项目经理部办公用品清单表（样表）
序号
财务列帐科目
办公用
品编号
办公用
品名称
办公用品
规格型号
列帐日期
使用年限
使用状况
原值
净值
实物保管人
备注

附表十三
项目经理部资产实物交接清单表（样表）
填表时间：
序号
财务列帐
科目
资产
编号
资产
名称
资产规格
型号
列帐
日期
使用
年限
使用
状况
原值
净值
实物
交接时间
实物
交接人
实物
接收人
备注

第四章 施工项目合同管理

4.1 一般要求

4.1.1 项目经理部合同管理应包括本项目相关的总包合同、合同附件、补充协议、施工分包合同、劳务分包合同、采购合同、租赁合同、零星用工合同等。
4.1.2 合同管理工作应由专人负责，建立健全合同登记台帐，完善合同归档程序。
4.1.3 合同原件交财务部。

4.2 施工项目总包合同管理

4.2.1 分公司签订施工项目承包合同后，委托项目经理部履行合同。合同履行前，经营部需向项目经理部进行合同交底。
4.2.2 项目经理部应在施工合同履行前对合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向项目经理部各职能部门和相关人员进行合同交底。
4.2.3 项目经理部应对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息。对合同履行应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或减少风险。
4.2.4 项目经理部在施工合同履行期间，应注意记录引起合同变更的事项。如遇到需与业主（总承包方）签订补充协议的，要及时向分公司经营部汇报。同时做好现场签证、设计变更的书面资料收集。
4.2.5 如合同涉及重要条款或特别要求的应及时将情况通报经营部。项目经理可根据法人代表的授权范围签订合同书。
4.2.6 执行合同过程中，如发生不可抗力致使项目施工合同不能或不能完全履行时，应收集相关资料办理相关手续。
4.2.7 加强工程索赔工作，注意索赔资料的收集。由核算员牵头，组织相关部门和人员经常性开展项目资料的清理工作，把施工内容、签证资料与合同条款规定做比较，分析和辨别资料的有效性，做好索赔基础工作。
4.2.8 项目经理根据法定代表人的授权有权对外签订施工合同及协议，项目经理部其它无授权的任何个人均不能签订合同。
4.2.9 收集整理合同相关资料，并及时归档。

4.3 施工项目分包合同管理

4.3.1 项目经理部可根据工程实际需要，对承建工程项目按国家有关规定进行分包。此工作由分公司统一安排。
4.3.2 分包项目时项目经理部应填报《拟分包工程意见表》上报分公司审核批准。
4.3.3 分包合同的签订
（1）分承包商不得将分包工程进行转包或再分包。
（2）重大合同签订前的合同价格应征求分公司经营部意见,合同签订后报经营部备案。
（3） 对分包方履约情况要进行检查、监督。
4.3.4 分包合同中应明确的内容
（1） 工程概况、名称、地点、分包范围。
（2） 合同价款及其包含的内容；付款方式；价格、工程量的确认方式；价格变动的调整方式；保修金比例。
（3） 开工、竣工日期；合同工期日历天数。
（4） 工程变更。
（5） 工程的质量与安全。包括质量检查、安全施工、工程验收。
（6） 双方权利和义务。
（7） 竣工验收与结算。
（8） 违约、索赔及争议。
（9） 保险及担保。
（10）其它。（包括文件、报表、计量资料、不可抗力、分包合同解除、合同生效与终止及补充条款等。）
4.3.5 分包合同的管理
（1） 签订的合同最后一页不得出现空白，骑缝应加盖单位公章，方为有效合同，项目经理部要保存一份完整的合同正本。
（2） 建立工程分包合同台帐。
（3） 项目经理部应及时将相关合同报送分公司经营部备案。
4.3.6 物资采购合同管理
（1）经营管理部负责办理设备物资采购合同的要约谈判并确定合乎合同法规定的文本，由分公司经理审定并签署加盖公章。
（2） 在工程实施过程中，经营管理部和项目部共同对物资采购合同的履行情况进行管理和检查。

4.4 分承包商选择和管理

4.4.1 分承包商是指具有一定施工能力、相应施工资质的建筑施工企业或劳务队伍，以经济合同方式约定、共同协作参与项目施工的合作伙伴。
4.4.2 选择使用分承包商的原则：面向社会、公开公平、择优选用的原则；同等条件下有良好合作经历的优先原则；以价格合理、进度、质量、安全保证的优先原则。
4.4.3 项目经理部初次使用分承包商的要求
（1） 项目经理部对初次合作的分承包商要进行严格考察和选择。考察的内容是：队伍的资质等级、营业执照、拟投入的主要管理人员、施工机械装备、周转材料、操作人员工种、上岗持证数量、施工业绩情况。
（2） 经审查合格的分承包商须填写《工程分承包商资格审查表》，项目经理批准入选后，十五日内将相关资质资料和《工程分承包商资格审查表》报分公司经营管理部，进行备案。
（3）为避免各类经济纠纷的发生，不得与没有资质或资质不符的分承包商或是自然人（即包工头个人）签订分包合同。
4.4.4 项目经理部对分承包商的管理
（1） 被选用参与施工的分承包商，必须与项目经理部签订《工程施工分包合同》（或劳务合同）和《安全协议书》。
（2） 分承包商要按照工程合同约定和进度要求，及时组织人员和机械进场。对不能满足工程需要的队伍要及时提出整改意见，对确实不能胜任施工的分承包商按合同约定予以辞退并索赔造成的损失。
（3） 项目经理部应加大对分承包商的日常管理，加强现场文明施工教育，不得做出有损总公司形象的事情。
（4） 施工期间分承包商要以项目经理部的形式出现，统一使用总公司标识。
（5） 对合作好、实力强的分承包商要建立长期合作关系。对信誉差、实力不够或造成工程拖后、出现重大质量、安全事故的队伍要坚决清退，并追究违约责任。

附表三
分承包商准入资格审查表（样表）
分承包商名称

拟分包工程名称

审查内容
审查结论
审查部门

审查人员
审查日期
施工、技术能力、装备情况

工程部

资质等级、
营业执照

核算员

是否合作过，效果如何

工程部、核算员

综合评价：

项目经理签字（签章）： 年 月 日
附表四
分包合同评审记录表（样表）

评审合同名称

评审方式

评审主要内容

评审主持人

评审地点

评审时间

参加评审部门及人员：

评审情况记录：(本页不够可续页)

记录人：

附表五
分包合同评审报告（样表）

评审合同名称

评审部门

评审地点

评审时间

主 要
评 审
人 员
情 况
姓 名

职 称

姓 名

职 称

评审结论意见：(本页不够可续页)

项目经理部：（公章） 评审负责人：(签字)

报告整理填写时间： 年 月 日

附表六
分承包商基本情况登记台帐（样表）
序号
分包内容
分承包商名称
法人代表
姓名
现场负责
人姓名
地址及联
系方式
资质
范围
人员及装备情况

附表七
分包合同登记台帐（样表）
序号
合同名称

合同总价
开工日期
竣工日期
工程变更
履行情况

附表八

分承包商合同履约情况评价表（样表）

合同名称

分承包商名称

工程部考核意见
质量保证体系建立情况：□有　□无
安全管理体系建立情况：□有　□无
工程实体施工质量：□优良　□合格　□不合格　
工程施工安全：□优良　□合格　□不合格　违章事项
文明施工情况：□优秀　□良好　□一般　□差
服从协调、配合情况：□优秀　□良好　□一般　□差
施工过程资料整理情况：□优秀　□良好　□一般　□差
主要施工、管理人员能力：□优秀　□良好　□一般　□差
机械装备能力：□优秀　□良好　□一般　□差
其它说明事项：

核算员考核意见
合同工期执行情况：□达标　□轻微拖期　□严重拖期　说明：
合同履行中违约情况：□无　□轻微　□严重　
工程垫资能力：□有　□无
其它说明事项：

项目经理部综合考核意见：

其它说明事项：

对其进入公司合格分承包商名单的建议：

保留（推荐）　□继续考察　□注销资格

第五章 施工项目造价管理

5.1 一般规定

5.1.1 工程造价管理包括合同造价分析、工程进度计量支付、预算管理、工程施工竣工结算和索赔等工作。
5.1.2 及时、全面地完成业主（总包方）、监理单位及分公司各业务部门要求的相关报