生产管理诊断的基本含义.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产管理诊疗,生产管理诊断的基本含义,第1页,生产管理诊疗概述,一、生产管理含义,二、生产管理诊疗基本含义,三、生产管理诊疗内容,（1）生产战略诊疗（上层领导层）,（2）生产过程组织诊疗、生产计划与控制诊疗（中,层管理层）,（3）生产现场管理诊疗（基层）,生产管理诊断的基本含义,第2页,1.3.2 生产战略诊疗,一、为客户企业确定各种可供选择生产战略,方案，能够从以下方面着手,：,（1）,从适应竞争、寻求竞争优势角度进行划分,（2）,从适应市场需求角度，按生产类型不一样划分,（3）,按接收用户购货生产方式不一样划分,二、生产战略诊疗方法,（1）趋势分析法（定性）,（2）,期望值法（定量）,生产管理诊断的基本含义,第3页,1.3.2 生产战略诊疗,大批量,中批,（批量中等、品种较多、成批轮番生产）,单件小批,成本事先,差异化或特色化,重点化,生产管理诊断的基本含义,第4页,13.2 生产战略诊疗,存货生产战略方案,订货生产战略方案,（戴尔企业直销模式）,订货处理,资料储存,配件准备,整机装配,产品测试,产品包装,集结待运,委托发送,1993年：销售 29亿，存货2.2亿；,1997年：销售123亿，存货2.3亿；,1999年：只有7天库存；,：销售300亿；每2小时进 一次料。,生产管理诊断的基本含义,第5页,1.3.2 生产战略诊疗,例：企业准备生产某种产品，经市场预测，提出四个方案，资料如表所表示,：产品单价150元，如卖不出去产品报废，无残值回收。,方案,年产量,概率,年固定费用,单位产品变动费用,1,5000,0.3,00,80,2,8000,0.4,250000,75,3,10000,0.2,30,65,4,15000,0.1,450000,50,生产管理诊断的基本含义,第6页,1.3.2 生产战略诊疗,1、计算各方案收益,（1）5000*（150-80）-00=150000,（2）8000*（150-75）-25000=350000,5000*150-（8000*75+250000）=-10000,（3）,（4）,生产管理诊断的基本含义,第7页,1.3.2 生产战略诊疗,2、计算各方案期望值,（1）0.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15万元,（2）0.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5万元,（3）,（4）,生产管理诊断的基本含义,第8页,1.3.3 生产过程组织诊疗,一、生产过程组成及其合理性诊疗,（一）生产过程组成,（二）合理性分析（比如：工序划分是否合理、“精干主,体、分流辅助”标准等）,二、生产单位组织形式诊疗,（一）企业生产单位,（二）,企业生产单位三种组织形式,（三）,组织形式比较分析法,三、工厂布置诊疗,生产活动相关图布置法,生产管理诊断的基本含义,第9页,1.3.3 生产过程组织诊疗,工艺专业化：是指按照不一样工艺性质分别建立工艺专业化生产单位。（如：热处理、电镀、铸造、铸造等）,对象专业化：把加工对象工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象专业化生产单位。,混合专业化：如有车间即使是按对象专业化设置，但其中有些加工任务，如热处理，则按工艺专业化设置热处理车间去完成。,生产管理诊断的基本含义,第10页,1.3.3 生产过程组织诊疗,加工运输路线,返输量,运输费用,生产周期,在制品占用量,流动资金占用量,设备数量,设备投资,设备利用率,长 短,大 小,多 少,长 短,多 少,多 少,少 多,小 大,高 低,生产管理诊断的基本含义,第11页,1.3.3 生产过程组织诊疗,靠近程度分类,靠近程度类别 代号 评分,绝对必要 A 6,尤其主要 E 5,主要 I 4,普通 O 3,不主要 U 2,不能靠近 X 1,生产管理诊断的基本含义,第12页,1.3.3 生产过程组织诊疗,使用共同统计,人员兼职,共用场地,人员联络亲密,文件联络亲密,生产过程连续性,从事性质相类似工作,使用共同设备,有特殊气味不宜靠近,1,2,3,4,5,6,7,8,9,靠近程度原因及代号,生产管理诊断的基本含义,第13页,1.3.3 生产过程组织诊疗,方块表,1、材料库,与其它单位靠近程度 关系积分,A5 6,I2，6，8 12,O3，4 6,U7 2,26,生产管理诊断的基本含义,第14页,1.3.3 生产过程组织诊疗,先安排积分最高单位，再按A、E、I、O、U、X次序布置其它单位,安排后按各部分所需面积百分比和厂区地形，绘出工厂总平面布置草图。,生产管理诊断的基本含义,第15页,1.3.3 生产过程组织诊疗,1、材料库,3、工具车间,4、修理车间,5、主要生产车间,2成品库,6配电室,7、食堂,8、办公室,生产管理诊断的基本含义,第16页,1.3.4 生产计划与控制工作诊疗,一、总量计划诊疗,（1）,总量计划特点,（2）,总量计划图表分析法,二、生产作业计划工作诊疗,（1）,生产作业计划特点,（2）,车间作业计划编制方法分析,（4）,生产作业控制诊疗,生产管理诊断的基本含义,第17页,1.3.4 生产计划与控制工作诊疗,总量计划，是指在一定计划期内，为充分利用现有生产能力（资源），确定各期总产量，已适应需求变动综合性计划。,不包括详细产品产量，不包括各种资源详细安排。“总量”以公共单位计量不一样产品总产出量，如机械厂用“,工时,”表示总量。,生产管理诊断的基本含义,第18页,1.3.4 生产计划与控制工作诊疗,客户企业生产一个产品，已知今后1-6月需求预测数据和生产日数，以及其它数据，试确定一个以六个月为期限总量计划。,生产管理诊断的基本含义,第19页,1.3.4 生产计划与控制工作诊疗,月份,预测需求量,生产日数,每日需求量,1,900,22,41,2,700,18,39,3,800,21,38,4,1200,21,57,5,1500,22,68,6,1100,20,55,累计,6200,124,50,生产管理诊断的基本含义,第20页,1.3.4 生产计划与控制工作诊疗,项目,数据,项目,数据,正常工资,5元/时,解聘,75元/人次,加班工资,7元/时,正常工作时间,8小时/天,外包,10元/单位,劳动定额,1.6小时/单位,库存,5元/,单位.月,期初人力,10人,录用,50元/人次,期早期末库存,0,生产管理诊断的基本含义,第21页,1.3.4 生产计划与控制工作诊疗,有三个可行方案：,1、维持恒定人数，没有加班和外包，按平均需求量生产。（需求低，积累库存；需求高，动用库存）,生产量=月生产日数*日平均需求量,生产管理诊断的基本含义,第22页,1.3.4 生产计划与控制工作诊疗,月份,预测需求量,生产量,月库存改变量,月末库存量,1,900,1100,+200,200,2,700,900,+200,400,3,800,1050,+250,650,4,1200,1050,-150,500,5,1500,1100,-400,100,6,1100,1000,-100,0,累计,6200,6200,1850,生产管理诊断的基本含义,第23页,1.3.4 生产计划与控制工作诊疗,项目,费用,库存,1850*5=9250元,正常工资,(50*1.6)/8=10人,8*5=40元/人.天,10*40*124=49600元,累计,9250+49600=58850,生产管理诊断的基本含义,第24页,1.3.4 生产计划与控制工作诊疗,2、按期初人数和最低需求量（38单位/月）生产，不加班，超出需求部分外包，计划期自产量4712（38*124）单位，外包总量为1488（6200-4712）。,3、13月日平均产量为40单位，46月日平均产量为60单位，生产超出需求库存，不足外包，不加班，会有些人员变动。,生产管理诊断的基本含义,第25页,1.3.4 生产计划与控制工作诊疗,生产作业计划是生产计划详细执行，它把整年生产任务详细分配到车间、工段、班组以至每个工作地和工人，要求他们在月、旬、周、日以至轮班和小时详细生产任务，从而确保按品种、质量、数量、期限和成本完成企业生产任务。,生产管理诊断的基本含义,第26页,1.3.4 生产计划与控制工作诊疗,对象专业化 直接分配法,工艺专业化 在制品定额法,大批量工艺专业化 反工艺次序法,成批轮番工艺专业化 生产周期法,单件小批工艺专业化 提前期法,生产管理诊断的基本含义,第27页,1.3.4 生产计划与控制工作诊疗,在制品定额,指指在一定技术组织条件下，为保,证生产衔接，必须占用在制品最低贮备量。,在制品定额法，是指利用在制品定额，结合在制品实际结存量改变，按产品反工艺次序，从产品出产最终一个车间开始，逐一往前推算各车间投入，出产任务。在制品定额法用在制品定额作为调整生产任务量标准，以确保车间之间衔接，这种编制生产作业计划方法主要适合用于大量大批生产企业。,生产管理诊断的基本含义,第28页,1.3.4 生产计划与控制工作诊疗,生产提前期指一批制品（零件、毛胚或产品）在各工艺阶段投入（出产）时间比产品出产时间提前天数。可分为投入提前期和出产提前期。,生产管理诊断的基本含义,第29页,1.3.4 生产计划与控制工作诊疗,生产周期法,生产周期指从加工对象投产到完工日,历时间。,在确保交货日期和缩短生产周期前提,下，协调各生产车间生产，并经过绘制生,产周期图表来确定生产任务方法。,生产管理诊断的基本含义,第30页,1.3.4 生产计划与控制工作诊疗,“救火”式调度，还是以作业计划为依据进行调度。,作业核实工作分析,（1）是否建立了生产作业原始凭证。如：产量报表、个人生产统计等。,（2）是否建立了统计台账或绘制作业统计图表。,（3）经过作业核实，把计划与实际进行对比。,生产管理诊断的基本含义,第31页,1.3.5 生产现场管理诊疗,一、生产现场管理诊疗内容,点、线、面,二、工序管理分析（,工序划分是否合理、“精干主体、分,流辅助”标准等,）,三、物流管理分析,路线最短生产周期短物流过程中,在制品占用量小资金周转快,四、环境管理分析,生产管理诊断的基本含义,第32页,1.3.5 生产现场管理诊疗,安全生产和劳动保护分析,文明生产分析（,5S管理,）,定置管理分析,色彩管理分析,生产管理诊断的基本含义,第33页,1.3.5 生产现场管理诊疗,5S管理是对生产现场各生产要素所处状态不停进行整理、整理、清洁、清扫和提升素养管理。,定置管理是指利用调整生产现场物品放置位置，处理好人与物、场所、物与场所关系一个管理工作。,生产管理诊断的基本含义,第34页,1.3.5 生产现场管理诊疗,强光照射设备 蓝灰色,危险信号 东道国员工色彩偏好,高温车间 浅蓝、白色基调,低温车间 红色,纺织工人休息室 红、橙、黄,冶炼工人休息室 暖色,国外建厂 冷色,热处理设备 铅灰色,生产管理诊断的基本含义,第35页,