组织行为学心理授权.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织行为学专题,心 理 授 权,谷冠鹏,河北大学管理学院,.4,组织行为学心理授权,第1页,0.,授权,（国际公认培养企业领袖导师）,斯蒂芬,柯维,：“授权最简约表示是：,让他人去做原来属于自己事情,”。,亨利,法约尔,：管理所处时代背景已经发生了很大改变，没有一个领导者有足够知识、精力、时间来处理一个大企业、大企业面临全部问题，授权式管理成为必须。,管理是经过他人完成工作一个程序或艺术。管理不再是“,做事方法,”，而是“,让人做事艺术,”。,举重若轻才是管理者正确工作方式。企业领导要从“,详细问题处理者,”角色转换为“,管理者,”角色。,组织行为学心理授权,第2页,授权三要件,授权行为普通由,3,种基本要素组成：,【,工作指派,】,不但要让下属得悉工作性质和工作范围，而且要让下属明确他所要求工作绩效。,【,权力授予,】,在指派工作同时，授予,下属,推行工作所需要权力。,【责任创造,】,为了确保指派工作能顺利完成，在授权同时必须为承受权力下属创造完成工作责任，在主管与下属下之间建立起一个连带关系。,主管在进行工作指派和权力授予之后，依然对下属所推行工作绩效负有全部责任。即所谓“授权不授责”标准！,0.,授权,组织行为学心理授权,第3页,有效授权基础性工作,【1.,工作分析,】,（职位分析）整个人力资源管理体系基础。,内容包含“岗位规格”和“员工规格”,2,大部分，其中与授权直接相关是“岗位规格”中“岗位职责”与“岗位权限”,2,项。,授权者本人工作分析,选择授权任务。授权前，对自己全部职责和权力有一个全方面、准确把握，按责任大小分类排队，不一样工作对应不一样授权要求。自己只做最主要,20%,就行了，其它,80%,都能够授权。,授权工作清单：,（,1,）,必须授权工作,。本不该管理者亲自去做，授权风险最低，即使出现失误也不会影响全局。,（,2,）,应该授权工作,。部属完全能够胜任日常公务。员工们对此有兴趣，以为有意思或有挑战性。这类工作授予下属意义，除了能够节约你时间和精力之外，更有利于调动员工主动性。,0.,授权,斯蒂芬,柯维认为“授权艺术全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做到最好？,组织行为学心理授权,第4页,（,3,）,能够授权工作,。含有一定难度和挑战性。,要尤其注意为受权下属提供完成工作所需训练和指导！,（,4,）,不能授权工作,。关系到企业前途、命运、声誉，直接影响企业业务拓展。或者除非主管本人，他人无法完成。,被授权者工作分析,明确界定被授权者应负担新工作责任，然后据此准确界定其完成工作所需权力，并对授权后风险进行评定。,与授权相关者工作分析,授权意味着权力结构和权力分布改变，以及组织资源整合,必定包括其它岗位或部门配合和支持，所以有必要在授权时重新做一下授权相关者们工作分析。依据授权后权力结构改变，对相关者岗位关系、岗位责任、岗位权限等做出对应调整，以最大程度地配合被授权者工作。,工作分析令授权变得精细、准确、协调，提升了授权有效性，但只能定性地要求被授权者应该推行什么职责、拥有什么权力，却无法对授权后效果进行控制。0.,授权,组织行为学心理授权,第5页,【2.,绩效管理,】,授权后效果控制,绩效管理使授权者能够及时、准确地把握被授权者真实绩效，能够为付酬、培训、升降等奖惩决议提供依据，为被授权者提供及时绩效反馈，为提升下一步绩效制订出正确改进计划，从而确保授权连续有效。,绩效指标体系设计,在工作分析基础上，与被授权者一起，从被授权者详细任务与职责中提炼出绩效指标，对每一个指标赋予适当权重，并要求出考评者、考评方法和数据起源，构建完整绩效指标体系。,设计绩效指标时，应考虑,5,个基本元素：时间、数量、质量、安全和成本。,绩效目标体系制订,依据绩效指标体系，逐一协商制订出双方皆认可量化目标，构建完整绩效目标体系。绩效指标体系与绩效目标体系组合在一起被统称为,绩效标准体系,。,绩效监控与指导,绩效考评,绩效改进,0.,授权,组织行为学心理授权,第6页,【3.,薪酬管理,】,授权意味着被授权者任务和职责增加。按照责、权、利相统一标准，他薪酬理应因授权而作适当调整。,按照薪酬管理原理，首先岗位薪酬应适当地上调。另首先，因为被授权者绩效指标和绩效目标会因授权而发生改变，所以绩效薪酬也应作对应调整。,【4.,培训与发展,】,有效授权并非一授而就，因为被授权者需要一个培训与发展（培养）过程。所以，从员工培训与发展角度看，授权应有计划、分步骤地实施。,制约授权,对缺乏工作经验新员工，可交给他们最基本事务性工作，同时对其行为进行实时监督检验，促使其尽快熟悉工作程序和方法。授权者是,指导者身份,。,弹性授权,当下属有了一定工作经验，但技能尚不足时，能够不定时交给下属一些含有挑战性工作，同时给他们相当工作支持。授权者应饰演,教练员角色,，把下属扶上马，言传身教，使其尽快成长起来。,0.,授权,组织行为学心理授权,第7页,不充分授权,当下属已含有相当经验和技能时，授权者可将主要工作交给他做，如主要项目标谈判、企业主要客户造访、企业主要决议参加等。授权者此时就摆脱了详细指导阶段，成了下属坚强支持者，而这类下属通常已是中层骨干。,充分授权,实施充分授权通常是企业关键员工，是企业重点培养对象。对这类员工，只需把任务交给他，就能够信马由缰，让其自由发挥。授权者此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。,0.,授权,组织行为学心理授权,第8页,1.,心理授权概念,心理授权,（,Psychological Empowerment,）是伴随,授权理论,而产生。,学界主要从,2,个路径对授权进行探讨和研究：关系路径与动机路径。,早期学者对于授权管理探讨和研究主要基于,关系路径。,【,关系路径,】从企业角度出发，强调管理层将一定管理权力授予下级员工，将授权看成是管理层将权力向企业员工授予和与企业员工进行一定资源分享。,侧重于对企业管理者怎样向企业员工实施授权研究，认为授权就是将权利分配给其它人以完成特定活动过程即把决议权从组织一个层级移交到另一个层级。,这种取向也称为,自上而下授权,或,结构授权,（,Structural empowerment,）。,组织行为学心理授权,第9页,1.,心理授权概念,比如，,Kanter,（,1977,，,1993,）认为个体被授权程度取决于信息、支持、完成工作所需资源、连续发展机会以及组织机动性等原因。,仅仅关注组织高层怎样将权力下放给基层员工行为，忽略被授权者心理体验。,未能将授权正确作用到员工意识中去，满足员工真正需求，从而改变员工工作心理、工作状态和行为。所以，在企业管理实践中，授权办法实施并未到达其应有效果。,【,动机路径,】主要是从员工,心理知觉,视角出发，强调管理者对下级员工授权后员工心理体验。,只有当下属感受到自己“被授权”才有可能产生态度及行为上改变。所以，授权办法能否真正发挥作用，在很大程度上取决于被授权者心理感受。,授权是组织对员工一个,内在激励,，有利于增强企业员工,自我效能感,。,组织行为学心理授权,第10页,1.,心理授权概念,组织行为学心理授权,第11页,1.,心理授权概念,Conger,、,Kanungo,（,1988,）最早认为研究者应该改变以前研究范式，从关注,授权管理实践,到关注,授权后个体所产生体验,，从个体体验角度来定义授权。,在,Conger,、,Kanungo,（,1988,）研究基础上，,Thomas,、,Velthouse,（,1990,）深入深化了对授权认识，提出了心理授权概念。,Thomas,、,Velthouse,（,1990,）,指出【,心理授权】,是个人从能产生激励和满意感工作中取得主动、有价值经历，是一个内在激励过程，是一个连续工作动力，是个体体验到被授权一个心理状态或认知综合体。,组织行为学心理授权,第12页,1.,心理授权概念,Thomas,、,Velthouse,（,1990,）指出，员工授权心态不能仅用自我效能感解释，而应该包含,4,个独立,认知维度,：工作意,义、感知能力、选择权、影响力。,【工作意义】（,Meaning,）：指个体依据自己价值体系和标准，对工作目标和目标价值认知；,【自我效能】（,Competence,）：指个体对本身完成工作能力认知；,【自 主 性】（,Choice,）：指个体对工作活动控制能力；,【工作影响】（,Impact,）：指个体在多大程度能够影响所在组织在战略、行政、管理和运行等方面结果。,授权认知理论,研究深化了员工心理授权理论，并为员工心理授权学术研究奠定了理论基础。,组织行为学心理授权,第13页,1.,心理授权概念,Spreitzer,（,1995,）提出了心理授权,4,维模型,员工心理授权是一个由员工感知,工作意义,（,Meaning,）、,自我效能,（,Self-efficacy,）、,自我决议,（,Self-determination,）和,影响力,（,Impact,）组成,员工内在工作动力,概念。,心理授权反应了员工对自己工作角色主动态度，表明员工希望并认为他们能够塑造自己工作角色，影响自己工作环境,授权能够挖掘员工潜在能力，调动员工工作主动性，使员工对环境有更加好适应性，提升反馈速率。,组织行为学心理授权,第14页,组织行为学心理授权,第15页,1.,心理授权概念,Corsun,、,Enz,（,1999,）认为，授权是授予权力或方法情感一个动机过程。,Lee,、,Koh,（,）指出授权授权是行为和知觉方面整合，是下属知觉工作意义、自我效能、自主性和工作影响,4,个维度心理状态，受上级授权行为影响。,Lee,、,Koh,认为授权包含,2,个方面，首先是上级对下属授权行为，另首先是下属感知这种授权行为心理状态及授权感知（,feeling of empowerment,）。,组织行为学心理授权,第16页,2.,授权理论基础,参加式管理（,Participative Management,）理论,参加式管理理论以“社会人”人性假设作为理论基础，主张让企业员工在不一样程度上参加组织决议，即授予员工决议权利，并认为这么为满足员工社会需要和自我实现需要提供了机会，员工工作态度和工作行为会愈加主动，对组织及工作本身更满意。,员工卷入（,Employment Involvement,，工作参加）理论,员工卷入理论指出应该让员工参加影响到他们决议过程中，并为员工提供必要信息资源支持、适当奖励和学习机会。,组织行为学心理授权,第17页,3.心理授权结构,3.1,单维说,Conger,、,Kanungo,，,1988,认为授权应该是属于内在激励构念，其所隐含涵义是“使能够”，是一个提升,自我效能感,过程。,授权不但能够提升自我效能感，也能够减弱自我效能感。,上下级授权不一定能够带来员工绩效提升，而且因为授权过程中操作方式不妥或控制不好可能会使得权力失控，最终造成绩效下降。,组织行为学心理授权,第18页,3.心理授权结构,3.2,三维说,Menon,，,。从员工认知心理视角来界定授权。,Menon,提出了一个考查授权综合性心理方法，认为授权,3,个维度分别是：,【,控制感,】（,Perceived control,）表达了传统授权方法中分权、提升员工自主性等办法效果；,【,胜任感,】（,Perceived competence,）与,Conger,和,Thomas,等人“自我效能感”类似；,【,目标内化,】（,goal internalization,）则代表了授权动力方面，反应了员工对组织目标承诺程度。,【,目标内化,】才是心理授权最显著原因，而不是通常人们所认为感知到控制力。,组织行为学心理授权,第19页,3.心理授权结构,Fulford,、,Enz,（,1995,）认为心理授权,3,个维度分别是工作意义、自我效能和个人影响力。,Bryan,（,1999,）、,Zimmerman,（,1995,）指出心理授权,3,个维度是内在成份、相互作用成份和行为成份。,Corsun,等（,1999,）则认为心理授权包含工作意义、工作能力和影响力,3,个组成维度。他们研究表明【,影响力,】和【,自我决议权,】属于同一个隐变量。,组织行为学心理授权,第20页,3.心理授权结构,3.3,四维说,（,1,）,Brain,、,Jeffery,（,1998,）个体内部授权量表由,4,个部分组成：自我效能、群体定位、自主性、主动认同。,【,自我效能,】：个体对本身完成工作能力认知；,【,群体定位,】（,Group orientation,）：个体参加群体活动主动性；,【,自主性,】：个体表示观点、做出决议选择、追求创造性处理方案；,【,主动认同,】（,Positive identity,）：个体对本身现实一个态度。,由,64,个项目组成，,a,系数在,0.80-0.89,之间。,（,2,）,Spreitzer,（,1995,）提出了心理授权,4,维模型：,工作意义,、,自我效能,、,自我决议,和,影响力,。,每个分量表由,3,道题组成，整个问卷有,12,道题，采取利克特,7,分等级量表进行评价。,a,系数在,0.79-0.85,之间，,得到广泛应用，是当前授权研究领域比较成熟测量工具。,组织行为学心理授权,第21页,3.心理授权结构,组织行为学心理授权,第22页,4.,心理授权测量：案例,1,案例,1,组织行为学心理授权,第23页,组织行为学心理授权,第24页,组织行为学心理授权,第25页,组织行为学心理授权,第26页,4.,心理授权测量：案例,2,案例,2,组织行为学心理授权,第27页,心理授权结构,以往研究中出现频次比较高几个维度分别是自我效能、工作意义、工作影响、自主性和目标内化。所以，本研究将心理授权建构为一个,5,维结构，包含自我效能、自主性、工作意义、工作影响和目标内化。结合已经有研究，分别定义为：,【自我效能】个体对自己成功地完成工作能力认知和评价；,【自主性】个体表示观点、做出决议选择、追求创造性处理方案能力；,【工作意义】个体依据自己价值观和标准，对工作任务和目标产生价值感受；,【工作影响】个体认为自己在多大程度能够影响所在组织在战略、行政、管理和运行等方面结果；,【目标内化】个体对工作目标认知和内化。,组织行为学心理授权,第28页,组织行为学心理授权,第29页,组织行为学心理授权,第30页,组织行为学心理授权,第31页,组织行为学心理授权,第32页,方法：项目分析,组织行为学心理授权,第33页,方法：探索性因子分析,组织行为学心理授权,第34页,组织行为学心理授权,第35页,共同度,0.650,：表示,5,个公共因子累计能够解释题目,“M49”65方差（所携带信息）,公共因子方差（所携带信息）,最终保留,28,个题目,组织行为学心理授权,第36页,方法：验证性因子分析,组织行为学心理授权,第37页,组织行为学心理授权,第38页,指标变量因子负荷量：工作意义因子,6,个测量指标因子负荷量分别为,0.68,、,0.79,、,0.72,、,0.76,、,0.66,、,0.71,能解释方差：以,“M49”,题为例，其方差（所携带信息）,47%,能够由,“,工作意义,”,来解释，其余,53%,能够由,e49,来解释,组织行为学心理授权,第39页,组织行为学心理授权,第40页,方法：信度分析,组织行为学心理授权,第41页,方法：相关分析,依据原因分析理论，各个原因之间应该含有中等程度相关，假如相关太高，说明各个原因之间有重合，有些原因可能是并非是必要假如原因之间相关太低，则说明有原因可能测到是与想要测量不一样内容。有些学者认为，要想使测验有满意信度和效度，项目标组间相关应该在,0.10-0.60,之间。,另外，各原因与总分之间相关应该高于其相互之间相关,从而确保各原因之间现有不一样但测量又是同一心理特征不一样方面,工作影响与目标内化相关不显著,组织行为学心理授权,第42页,方法：描述统计,组织行为学心理授权,第43页,方法：描述统计,组织行为学心理授权,第44页,方法：两独立样本,t,检验,组织行为学心理授权,第45页,方法：单原因方差分析,组织行为学心理授权,第46页,？,组织行为学心理授权,第47页,组织行为学心理授权,第48页,讨论,1.,高校教师心理授权总体情况分析,自我效能,工作意义,目标内化,自主性,工作影响。高校教师心理授权各个维度之间发展不平衡,这是与我国当前高等教育情况实际相符。,组织行为学心理授权,第49页,组织行为学心理授权,第50页,组织行为学心理授权,第51页,余略,组织行为学心理授权,第52页,