关于工程公司建设的几个问题.doc

关于工程公司建设的几个问题一、关于工程公司功能定位和经营战略问题 工程公司由过去铁道兵的团转型而来，具有光荣传统和深厚的文化底蕴。它是企业经济活动中最重要的载体，是三级法人中最重要的独立法人实体，并由集团公司绝对控股。 企业的人、财、物、机具设备等生产要素集中于工程公司。根据资源约束功能、功能整合资源的原则，管理是有层次的，各层次应有特定的功能并相互补充，如果上下雷同，上面的层级就没有存在的必要。工程公司的市场定位是干好在建工程，以干促揽，滚动发展。它在本系统整个管理链条中应该是施工管理的责任主体，是安全质量、成本控制的责任主体，是加强职工队伍建设、落实职工权益、建设和谐企业的责任主体。 工程公司的经营战略是：通过技术创新，改善企业有机构成，不断优化生产要素，发育和提升桥梁、隧道、路基、既有线改造、房建、四电等专项施工能力，形成自己专业特长，持续改善项目管理，达到创立信誉争取效益的目的。在此基础上，以就地滚动、用品牌占市场和在信息、技术、人力、物力、财力上支持、配合集团公司承揽任务，努力把企业做优做强。二、关于工程公司管理体制和组织架构问题 根据权责一致，责任链的责任值递增传递，下一环的责任值对应大于上一环的管理原则和工程公司工作特点，其治理结构就是应为董事长兼总经理，有的也可以是董事长兼党委书记，但一般不搞“三驾马车”，以利提高决策效率，加大执行力度。 工程公司的干部队伍应按照领导班子精干化、项日经理职业化、技术骨干专业化的要求，分类、分系统管理，领导班子职数一般为7至9人，其中，副总经理1至2人。项目经理按照已完项目工程规模、难易程度、安全质量受控状况，上交款完成的比例和额度，社会信誉的影响大小，以及多个项目的业绩积累，可评聘为特级、一级、二级项目经理，一般2至3年评聘一次，不搞终身制。技术干部按技术职称评聘。测量、试验、司机等技术工人可评聘为技师、高级技师，2至3年评聘一次，他们均享受相应的薪酬、住房等经济待遇，其中特别优秀者可适当延长工作年限。 工程公司机关编制一般为50至70人，相近职能尽可能合并，集中办公。 工程公司的架构采取矩阵扁平模式，即工程公司下设若干项目部，和与之平行的机运公司、物资公司、劳务公司、物业公司，以及工程部直管的测试大队。机运公司负责全公司设备的维修、管理和租赁，与各项目部是契约关系，可以按租赁价，也可按自行完成的工作量计价清算；物资公司自负盈亏，自主创收，也可以受工程公司或项目部委托负责项目物资管理；劳务公司统一管理除人力资源部负责管理的技术干部、技术骨干以外的一般劳务工人，与项目部实行双向选择，但要保证充分就业，其薪酬由项目部按岗联效确定；物业公司管理房地产和为机关基地服务，每年确定经费自给水平。总之，工程公司实行一级管理、两级核算、不设中间层。三、关于工程公司经济责任问题 在三级法人中，工程公司的经济压力是最大的。2000名职工实际上是10000多号人马，每月要发工资，现场每天要购材料，上一个项目要有启动资金又添置设备，没有钱就玩不转。 最要害的问题是对项目核准和足额完成上交款。因为工程公司的主要财源是项目上交款。上交款的核定要适度。过高，形成账面上交，造成潜亏；过低，不利提高管理水平，形成明亏。明亏和暗亏都是亏，都不好。而要核准上交款就必须准确测算项目真实成本。这项工作应由总经理挂帅，总工程师、总会计师协助，经营计划部、财务部、工程部、成本办具体承办，通过优化施工方案，深人调查，透彻分析，全面权衡，把责任成本搞实搞准。而上交款指标一经确定，就要对项目材料成本、外包成本、机械使用费、管理成本用硬措施狠办法严加控制，务求落实。同时，通过每月每季审计，加强监控，适度微调，真正控制住高收益项目，消除亏损项目，提高一般项目收益率。这里很重要的问题就是倡导创效光荣，亏损可耻的风气，千方百计增收，点点滴滴节约，底线就是完成上交款。上交款一律通过银行汇交，不得转账。一般来讲，工程公司项目的总体毛收益率，不含没备折旧，应达到10以上，否则就拉不开栓。集团公司对工程公司自揽自干的项目不能收费。对帮助承揽或直接分配的工程可适当收费，即集团公司和集团公司区域指挥部两级收费之和不得超过5，一般控制在3左右为宜，如果项目成本失控，上交款不能足额完成，企业就会很快乱了套。 要坚持稳健理财。工程公司不能自行到银行贷款，不能拖欠工资，不能欠缴“五险一金”，不能对外包队长期不结算，使债务雪球越滚越大。尽可能不负债经营，债务易借难还。对小型项目建设要长计划短安排，量力而行；对专项没备购置要经过论证，由集团公司统一招标采购，职工工资应与效益挂钩，与劳动生产率的提高同步。 总之，要以收定支，收大于支留有余地每年小有积累，经过三年左右的努力，使工程公司走上良性循环的发展之路。四、关于工程公司信誉责任问题 历史在发展，社会在进步，在竞争激烈的基建市场上，企业信誉已经由过去的“手榴弹”变成了今天的“原子弹”，它既是竞争的利器，也可以是使企业灭顶的灾星。集团公司的信誉是靠工程公司维系的，工程公司对企业的信誉必须倍加珍惜。工程公司的领导应该明白自己的岗位在现场，立足点在项目，现场失控是最致命的失职。时刻处于工作状态，经常对在建项目分析判断，哪些是放心项目，哪些是可能发生问题的项目，会发生什么问题，心中有数。对重难点工程和薄弱的地方要亲自上手，沉下来蹲下去敢于碰硬，勇于解难，不解决问题不撒手。对出现的安全质量隐患和苗头，要像救火一样，猛扑上去，一招掐灭，千万不能熟视无睹，得过且过，小事拖大，大事拖炸。 要注重强基固本、扎扎实实、夯实根基。要通过反复思想引导，形成奋勇争先，耻于落后的价值取向；要强化对项日长的能力培训，技术干部的专业培训，职工骨干的技能培训，提升全员素质；要重视专项施工能力提升，从管理干部和技术干部上加强，从设备配套上完善，在工艺上不断革新，在组织管理上持续改善，使特长更长，干同类工程放心；要舍得对保证安全质最有重大作用的设备和检测仪器的投入，用高科技手段制服危机；加强对项目的技术方案预控和成本预控，不打无把握之仗。 要建立真正有效的管理制度。各项目经理等重要岗位人员的竞争选聘制度，施工图纸审核优化制度，技术质量把关制度，易发事故点施工方案报批制度，责任成本的分解、动态、调整制度，项目终端责任制，项目按岗联效计酬制度，外包队伍的招聘、验工计价、拨款清算、信誉评价制度等形成完善的责任体系，对项目展开前的布局谋篇，展开后的安全质量、成本控制，结束时的评价、绩效考核等有一套行之有效的办法，长期坚持，形成习惯，成为自觉行动。 最关键的问题还是在关键岗位选择合适的人。工程公司主管必须是本专业的行家里手，是优秀的项目长，有本科学历，年富力强。要在工程公司范围内，把懂专业、懂管理、有亲和力、知权变、扎扎实实埋头苦干的人用起来不能让那些不学无术、迷迷瞪瞪、言过其实、虚夸浮躁、夜郎自大、办不成事的人得势，坚持数年，必见成效。五、关于工程公司人力资源构成问题 人才是企业的基石。由于市场竞争日益激烈，企业之间的人才争夺战愈演愈烈，优秀人才的流失会造成企业竞争力严重下降，大量低素质人才沉淀会严重制约企业的发展。工程公司人才构成能不能有效得到改善，关系到今后能不能长治久安。 改善人才结构必须从现在做起。各工程公司要认真分析现有的人才结构，预测今后的发展趋势，制定人才战略，对今后的人才需求和结构进行战略没计，作出长远规划，并建立人才库。 工程公司要下大功夫加强三支队伍的建设。一是项目长队伍。一个优秀的项目长就是一棵摇钱树，就是无价之宝选择项目长要慎之又慎，一般从既有专业知识又有管理能力，心理素质好的项目总工程师中产生，合理使用，使他们把根基扎牢，步子走稳。循序渐进，优胜劣汰；建立业绩档案，一步一个台阶地向上提升。二是技术干部队伍。包括工程技术和经济系列以及其他专业，要从全国选择一流人才，一进企业门就要专业对口，长期稳定，几年之后再按照管理型和专家型两个方向培养、发展。三是技术工人队伍。要慎重挑选，强化培训，自我更新，注意新陈代谢，不要断档，要破除官本位思想，树立干事业、做学问、做精通本职的行家里手的价值导向，要重视对紧缺人才、特需人才（掘进机）的招聘使用，要防止武大郎开店，锉子里头拔将军。 要改进培训方法，如采用导师制，重视在实践中积累智慧，以干促学，以学带干。本职工作才是成才的最佳领域。要注重培养适应全球化的人才。在引进培养高素质人才的同时，要认真研究国家相关政策，设法尽快精简低素质人才。同时关紧闸门，防止低素质人才进入，企业每进一个闲人，所造成的直接成本和间接成本是很大的。谁要是把不能干事的七大姑八大姨搞进来，那就要按严重违纪处理。我们的一般职工最年轻的也四十好几了，有相当部分是老弱病残，要关心照顾他们。一是充分就业；二是不能让职工看不起病，子女上不了学，生活在城市贫困线以下。 工程公司的基地建设问题要科学规划、合理布局。要充分利用既有资源，土地不能随便处置，对搬迁问题要持慎重态度，如果不具备基本条件，随意迁徙会带来灾难性后果。一般来说，集团公司在省城，工程公司在省、地级市是合适的选择。择地生财不等于搬到北京、上海、联合国就能发财，说不定还破大财。 把工程公司做强做专是一项系统工程、需要长期不懈的努力。我们要奋起，要扎扎实实工作，为企业稳健发展奠定坚实的基础。（金普庆）