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怎么有效地改变一个人的习惯

现在的每一个企业都面临这一个巨大难题，如何改变一个员工的行为习惯？让员工更有效率的为企业服务。
一个人的行为习惯是20年或者是更多年养成的，单凭我们的几星期或者是几个月的培训就能改变的么？所谓“江山易改本性难移”。所以我们要想实质上的改变一个人的行为习惯必须抓住他的心理，知道他们的想法，从而循序渐进攻破这个难题。
是心态问题吗？是的话需要改变心态。上司要做好带头，严格要求下属，还会有不良的习惯吗？这是管理人员的失职。所以需要先检讨自己做的够不够好，你有没有做好带头，有没有履行自己的职责。在者，要想改变他们的不良的习惯，两方面进行，先批评后安慰告诉他该怎么做才能该掉坏习惯。
首先我们需要具备积极的心态。积极的心态就是把好的，正确的方面扩张开来，同时第一时间投入进去。一个企业，一个酒店肯定都有很多好的方面，也有很多不够好的地方，我们就需要用积极的心态去对待。贪污犯还有，可是我们应该看见国家已经大力的整顿了；酒店有很多不尽合理的管理，可是我们应该看到酒店管理风格的改变。也许你在服务中遇到了很多困难，可是我们应该看到克复这些困难后的一片蓝天。同时，我们应该就正确的、好的事情第一时间去投入，唯有第一时间去投入才会唤起你的激情，唯有第一时间投入才会使困难在你面前变的渺小，好的地方在你眼前光大。积极的人象太阳，走到那里那里亮。消极的人象月亮初一十五不一样。某种阴暗的现象、某种困难出现在你的面前时，如果你去关注这种阴暗，这种困难，那你就会因此而消沉，但如果你更加关注着这种阴暗的改变，这种困难的排除，你会感觉到自己的心中充满阳光，充满力量。同时，积极的心态不但使自己充满奋斗的阳光，也会给你身边的人带来阳光
要使员工改变自己的行为习惯，需要具备四个基本条件：一是有一个具有说服力的故事，因为员工必须看到变革的目标，并且认同这一目标;二是角色楷模，因为员工还必须看到他们所崇拜欣赏的首席执行官及其同事们身先士卒，以新的行为方式处世为人;三是强化机制，因为系统、流程和激励机制必须与新的行为方式保持协调一致;四是能力培养，因为员工必须具有实施所需变革所必需的技能。
创作一个具有说服力的故事。在变革管理思想中，对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予了高度评价。这当然是有益的忠告，但在实际操作中，为了达到预期的效果，还需要克服三种缺陷。
　　能激励管理者和员工努力工作的最大动机分为五种影响形式，这就是对社会的影响;对顾客的影响;对企业及其股东的影响;对工作团队的影响;以及对个人的影响。领导者所关心的动机与激励广大员工为变革计划投入额外精力的主要动机大都接不上轨。变革领导者需要宣讲一种能够覆盖员工动机的所有五个方面的变革故事。如果做到了这一点，员工就能释放出巨大的活力，而另一方面，这种活力又能留住组织中的人才。
　   当然，变革故事确实需要传达出来，但是，投入到传达变革故事中的许多精力最好是花在倾听上而不是宣讲上。人类天性中具有如下特点：对于自己做出的选择，更愿意承担其后果。变革管理采用的一些常规方法低估了这种影响。理性的思考者认为，让其他人自己去发现他(或她)已经知道的事情完全是浪费时间——为什么不能直接告诉他们结果并按照它去做呢?遗憾的是，这种方法剥夺了其他人的活力，这种活力是推动变革所必需的，它源于一种对答案的拥有感。
　　“基于缺点和不足”的变革方法，甄别问题、分析错误所在以及如何改正它，制定计划，然后采取行动，已成为一种最重要的变革模式，大概也是被大多数企业组织所认可的一种变革模式。但是，一个重点关注缺点和错误的变革故事会招致责备，并引起疲惫感和抗拒感，很难激发员工参与变革的热情和体验。心理学中被称为“自我服务偏向”的现象就是人类的自我感觉总是比实际的好。因此，变革管理者不要在一个方向或另一个方向上偏离得太远。 角色楷模。传统的变革管理理论认为，领导者应该采取行动，成为所要求变革的角色楷模，并动员一群有影响力的领导人，推动变革向组织的纵深发展。不过，遗憾的是，这并不一定能产生所期望的效果。领导者错误地认为已经“是变革本身”。大多数高管都知道，而且通常也赞成甘地的一句著名格言“欲变世界，先变其身。”他们致力于使自己成为具有所期望行为举止的个人角色楷模。但实际上，随后并不会发生任何明显的改变。出现这种情况的原因是，大多数高管并没有将他们自己列入需要变革的人群之中。
   尽管传统的变革管理方法推测，最高管理团队充当角色楷模是一件与意志或技能有关的事情，但事实是，角色楷模问题的真正瓶颈在于，必须知道在个人层面上有哪些东西需要变革。但是，具有影响力的领导人的角色正在逐渐发生变化，从被认为是一种可进行更大范围干预的有利因素，演变为一种实现变革的万应灵药。变革能否取得成功，主要并不取决于几个精心挑选的领导人多有说服力，而更多地取决于社会在多大程度上接受变革的理念。在实际变革中，常常有一些谁也想不到的无名之辈获得提拔，并对推动变革起到重要作用。因此，不应过分关注和依赖具有影响力的领导人。而且变革领导者的注意力应该均衡地放在正确运用变革的所有四个基本条件上，以确保它们能以各种方式相互补充，相得益彰，从而使变革的星星之火能在整个组织中迅速形成燎原之势的可能性最大化。
　　为了些机制更加有效，必须考虑到人们的行为表现并不总是符合理性。金钱是激励人们最昂贵的方式。那些尝试将变革计划的目标与员工的薪酬挂钩的企业发现，这种方式很少能将员工参与变革的积极性提高到所期望的程度。出现这种情况是因为它符合人性中的心理特点。事实上，在绝大多数企业中，要将真正意义上的薪酬与变革计划挂钩的做法整合到基于一大批指标来制定的薪酬体系之中，是极其困难的。其实人类的满意度=感觉-预期。对于变革管理者而言，这个等式的美妙之处在于，少量的、预期之外的奖金可以对员工对于一项变革计划的满意度产生超乎寻常的影响。少量的预期之外的奖金奖励对于提高变革积极性具有非常大的正面效果，而且这种效果会持续很久。
　　当然，流程和结果必须公平。如果情况与员工们具有的关于公平与正义的其他一些观念发生冲突的话，他们就会反对自己的一己私利。在对企业的组织结构、流程、系统和激励机制进行任何变革时，变革管理者应该注意哪些因素可能影响这些变革，要高度关注员工对变革流程及其预期结果的公正性的感受。尤其对于会影响员工彼此之间互动方式的变革，以及会影响员工与客户之间互动方式的变革应该慎之又慎。
　　能力培养。变革管理强调培养期望的变革所需要的技能和才干的重要性。为了保证变革成功，在实际操作中需要注意的是，员工的行为反映了他们的所想、所感和所信。当管理者试图通过改变员工的行为方式来提高绩效时，经常会忽视员工的思想、感情和信仰，而正是这些驱使着员工的行为。同时仅有良好的意愿是不够的。优秀的技能培养计划通常都会考虑到，通过亲自动手去做，要比光是用耳去听的学习效果更好。
　　要将日常工作中的实践应用正式引入能力培养流程中，并对传统的培训方法进行一些改进。首先，培训不应该是一次性的事情。与此相反，应该采用一种“现场加讨论会”的方法，将课堂培训拓展为一系列学习讨论会，其间穿插安排现场培训。第二，所安排的这些现场培训应该与参训员工的日常工作直接挂钩，以将新的观念和技能正式引入员工工作职责的方式，要求他们实际应用这些观念和技能。应该对这些现场培训进行可量化的、基于结果的测评，表明员工已经达到的能力水平，并且出具承认和奖励员工所获得技能的证明。