精细化施工管理实施方案.doc

*建设集团有限公司 精细化施工管理实施方案目 录1 工程项目简介11.1项目建设背景11.2工程地理位置及工程范围22 精细化管理总则22.1精细化管理的内涵22.2 精细化管理的特征32.3 精细化管理的关键工作33 目标要求及实施步骤33.1目标要求33.2 实施步骤44 精细化管理组织机构44.1组织机构44.2职责分工55 精细化管理实施方案65.1“三项建设”的精细化65.2“四项控制”的精细化85.3“八项管理”的精细化1215*高速公路*改造工程施工第二标段精细化施工管理实施方案为了进一步提高*高速公路*改造工程施工第二合同段项目部的管理水平和核心竞争力，夯实管理基础，全面实施规范化、标准化、专业化、程序化和系统化的工程管理，树立工程建设的精品意识，响应长沙市轨道集团精细化管理的理念，根据国家、交通部以及湖南省的有关法律、法规，结合*高速公路改造项目建设的实际情况，特制定本精细化施工管理实施方案。1 工程项目简介1.1项目建设背景*高速公路起于首都北京，随着京广铁路客运专线项目建设的进行，武广段在2005年即行动工，于2009年底建成通车。根据长沙黎托火车南站周边地区的规划方案，武广铁路长沙站将建成中南地区区域性的铁路客运中心，新车站周边地区必然形成以火车站为核心的交通枢纽型的长沙城市东部的副中心，在近十年内将形成一个约12平方公里，16万人的城市新区。目前，长沙黎托火车站已建成并开始运营，车站周边的城市配套建设迫在眉睫。由于火车站新区与城市中心城区分处*高速公路东西两侧，而目前该段*高速公路为路堤方案，将使*高速成为二者之间的屏障，不利于城市的发展，而且在景观上也造成东西阻隔，不利于形成连接、良好的城市空间。因此，该段*高速公路的改造势在必行。1.2工程地理位置及工程范围*高速*改造工程位于长沙市雨花区黎托乡，起于雨花互通南侧约300m处（K1501+390），依次下穿劳动东路、曲塘路、杜花路和香樟路，止于香樟路上跨*高速公路分离式立交桥往南约1300m处（K1505+099.354），全长3.709km，其中全、半敞开式及全封闭段2.24km。本标段为*高速公路*改造工程施工第二标段，其起点桩号为K1503+210，终点桩号为K1505+099.354，路线全长1889.354m，位于长沙市雨花区黎托乡长托村。本标段的工程范围主要包括K1503+210-K1505+099.354段范围内的路基工程、桥梁涵洞工程、排水防护工程、路堑结构工程（包含半敞开式路堑结构物和全封闭式路堑结构物）等土建工程。2 精细化管理总则2.1精细化管理的内涵2.1.1基本内涵：“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。2.1.2“精确定位”就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接。2.1.3“合理分工”是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统。2.1.4“细化责任”是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理机制。2.1.5“量化考核”是指将各部门的管理目标量值化，经济责任具体化，对管理行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时奖惩兑现。2.2 精细化管理的特征2.2.1可以用精、准、细、严四个字来概括。2.2.2精：精是做精，精益求精，追求最好。2.2.3准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。2.2.4细：工作作细化、管理细化特别是执行细化。2.2.5严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。2.3 精细化管理的关键工作2.3.1精细化管理的关键工作是在于执行力，项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执行力是企业的生命力，没有执行力的项目就没有战斗力，没有执行力，项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。2.3.2精细化管理有三大原则：注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点，并秉其“持续改进，不断创新，追求永无止境”的核心灵魂，才能使精细化管理落实到位。3 目标要求及实施步骤3.1目标要求通过实施精细化管理，最终建立起一套科学合理的项目管理机制，提升项目整体执行力，实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。3.2 实施步骤第一步：宣传贯彻能过宣传树立精细化管理意识，营造精细化管理氛围，结合本项目的实施方案，让参与人员明确活动的目标、责任与分工，及具体措施、步骤和标准。第二步：检查修正全面开展精细化管理，在过程中加强督查和总结，重点检查活动的开展情况，活动方案是否实际，活动开展的效果与目标及责任考核。同时，对活动开展过程中出现的问题，及时研究对策并于后期工作中进行改进。第三步：总结并持续应用对精细化管理活动的开展情况结合考核结果与具体效果进行总结，以总结的经验作为日常管理工作的基本标准及下阶段保持并持续开展的基本要求。4 精细化管理组织机构4.1组织机构成立以项目经理邓奔为组长的“精细化管理领导小组”，领导小组成员如下：组 长：*执行组长：*副组长：*、*成 员：* 、*、*、*、*、*、*下设办公室，精细化领导小组办公室设在项目部，由*任主任。4.2职责分工4.2.1领导小组职责(1)组长的主要职责：负责精细化管理的整体规划、指导和组织实施工作。(2)执行组长的主要职责：贯彻轨道集团、顺天建设集团、监理部关于精细化管理工作的精神，按照相关指导文件，研究制定切合实际的、有本项目特点的管理方案和实施纲要，并组织实施到位。定期召开精细化管理工作形势分析会议，对出现的问题，及时研究对策，并做好活动开展情况的总结上报工作。(3)副组长的主要职责：具体落实本项目精细化管理工作，并及时总结和汇报实施过程中的问题与经验等。4.2.2办公室职责负责组织制定精细化管理的计划、方案、标准及相关制度，做好上传下达的工作，负责精细化管理工作的指导、组织实施、检查和考核。针对活动实施过程中出现的问题及实际效果，及时向精细化管理领导小组提出合理化建议，按规定职责，及时制定具体的处置方案，报精细化管理领导小组批准实施。4.2.3各部室职责(1)项目部办公室：负责宣传工作，负责落实公司人员、信息化办公精细化管理，负责廉政工作，负责党建工作。负责人：*。(2)财务部：具体负责项目财务精细化管理，项目资金的监管理与保障工作。责任人：*。(3)工程技术部：制定本项目精细化实施方案，负责精细化管理的总体协调和指导工作，总结精细化管理经验，组织检查、评比、考核和表彰；负责质量精细化管控工作。责任人：*。(4)质安部：负责项目部安全生产工作中的精细化管理，推动平安工地创建活动，协调好与地方居民及党政的关系。负责人：*、*。(5)物资采购部：负责物资的精细化管理，重点控制供应成本与使用管理。责任人：*、*。5 精细化管理实施方案精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“八项管理”，具体如下：“三项建设”：组织机构建设、规章制度建设、责任体系建设；“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；“八项管理”：即现场管理、生产要素管理、质量管理、合同管理、信息管理、协调管理、廉政建设和竣工验收。5.1“三项建设”的精细化5.1.1组织机构建设精细化(1)建立以项目经理为行政主管，技术负责人为技术主管的总体管理分工。对于项目部的民主管理，成立以项目经理为组长、技术负责人及项目副经理为主体的“项目管理领导小组”。(2)针对本项目特色与轨道集团公司的管理模式，合理设置各机构部门，对部门功能及职责进行了明确定义。(3)针对项目现有人员，通过综合考查，合理安排每位人员岗位，尽量做到“人尽其才、才尽其用”。同时，加强培训与引导，通过“工作中培养人”的模式提高个人的业务水平。(4)加强思想政治教育，加强团队凝聚力与战斗力，通过形式丰富的活动增进项目成员间的交流与沟通。5.1.2规章制度建设精细化(1)按照部门日常工作的开展，分别制定涉及质量与技术管理、安全及文明施工与环水保管理、材料与机械设备管理、成本与合同管理、工程进度与目标管理、劳务与组织协调管理等规章制度，并在实施过程中进行完善。同时，针对本项目的特点以及轨道集团公司的相关会议精神，编制相关专项方案。(2)项目部结合自身实际情况制定学习培训计划、绩效考核与奖罚制度。5.1.3责任体系建设精细化(1)针对质量、安全、廉政等工作，项目经理部与各分管负责人及部室主管分别签定相关责任书。(2)在内部实施管理责任登记和追究制度。5.2“四项控制”的精细化5.2.1工程质量控制精细化围绕项目质量管理目标，实施全过程、全方位、全员化的质量控制和监督，强化工序质量控制预防质量通病，采取有效措施不断提高质量管理水平。(1)加强与外委实验室的沟通和衔接，确保试验检测工作的准确性、真实性、独立性和及时性，对检测数据不合格和弄虚作假采取“零容忍”态度，严格把好试验检测关。(2)认真落实分项工程质量责任终身制和重点分项工程实名制，对所有分项工程进行工程质量终身制登记管理。(3)认真贯彻落实“首件工程认可制”，树立首件示范工程，规范、细化施工质量控制程序(4)对于技术相对复杂、施工难度大的关键工程项目，项目部组织编制专项施工方案，故召开专题会对技术与施工进行指导和要求。(5)坚持每月进行一次质量、安全等综合大检查，认真召开每月的质量工作专题会，定期总结和评比。(6)项目部以“首件工程”为龙头，以治理质量通病为突破口，制定预防或整改措施，并狠抓落实，同时通过技术攻关，优化工程设计，积极应用新工艺、新技术、新材料、新设备，重视局部、细节的处理到位，精细施工，促进工程质量水平的稳步提高。5.2.2工程成本控制精细化针对本项目低价中标的实际情况，加强对物资与劳务的管理，力争在整个施工过程中推行成本精细化管理。(1)优化施工组织合理安排工期与施工组织，尽量压缩工程工期，节约管理成本与设备租赁成本，控制不必要的台班与人工浪费。(2)加强方案论证与技术成本优化管理针对技术要求高，施工组织相对复杂的工程，要编制多个方案，分别从技术、工期、成本三个方面反复论证，选择最经济、最安全、最实用的方案，以控制不必要的无谓成本投入。(3)强化合同管理和计量支付管理所有劳务班组必须与项目经理部签定合同，合同中除了明确双方的责任与义务外，还要针对可能发生的纠纷在合同中采取预防措施。在合同执行过程中，尽量第一时间消除各种纠纷隐患。同时，强加内部计量的管控，在支付前对“质量保证金”、“安全保证金”、“进度保证金”、“劳务工工资保证金”坚决暂时扣除。在支付物资材料等费用时，采取灵活方式，尽量延缓支付时间与比例，以增加资金的时间价值。(4)加强物资管控加强物资供应商的考查、选择、评价与信誉管理，争取在保质保量的前提下选择最经济的供应商。采取阳光采购，加强环节监管，最大限度的避免物资供应过程中的附加成本。同时，加强材料的领用管理工作，做到流程清晰，帐目准确，使用合理，现场不浪费材料，周转材料能及时回收。(5)控制项目管理费用加强程序管理与费用控制，通过每月比重分析法找出需进行管理成本重点控制的项，进行必要的研究与控制，争取将整体项目管理成本控制在合理范围内。5.2.3工程进度控制精细化(1)总体施工进度计划编制项目根据总体工期要求，充分考虑项目特点、建设模式、施工工艺和季节等因素，编制项目年度施工进度计划，并分解到月，对关键线路上的关键节点工程编制专项进度计划。(2)项目总进度计划的评审项目总进度计划编制完成后，上级公司组织内部评审，保证计划的可行性和严肃性。同时，对各大型专项方案，亦要组织论证与评审，确保经济最优、安全可靠、工期合理。(3)施工进度计划执行加强计划管理，在工序开展之前，合理配置各项资源，设定计划保证措施，并在执行过程中进行跟踪检查，及时发现问题并找出实际进度与计划的差距，分析进度滞后原因，采取补救措施，纠偏进度计划，使进度管理从计划控制分析调整四个方面进行循环管理。5.2.4生产安全控制精细化总体目标：深入贯彻“安全第一，预防为主”的思想，力争各项安全措施落实到位，注重安全隐患的排查，确保项目建设期间不出现重大安全责任事故。围绕目标具体开展以下工作：(1)建立以项目经理为组长的安全生产领导小组，编制安全生产制度汇编，极积创建平安工地，推行“一法三卡”的安全生产制度。安全工作实行安全分级责任管理，层层签订安全生产目标责任书。(2)增强安全意识，加大宣传教育力度。坚持“全员参与、重在学习、注重效果、扩大影响”的原则，以“创建平安工地”为安全工作的主导精神，抓好安全宣传教育活动。并在建设过程中具体开展安全理论教育和现场安全操作技能的培训，一是重点抓好特殊工种及关键岗位人员的安全教育培训，提高各岗位人员的安全技术水平；二是长期抓好安全普及，坚持对全体作业工人进行安全生产法规和基本常识普及宣传，使人人树立起警钟长鸣的安全忧患意识；三是集中开展危险性较大、技术较复杂的桥隧及高边坡防护工程专项安全技术培训，有效保障施工安全。(3)重视应急救援管理，建立处置突发事件组织机构和工作机制，项目部依据国家相关法规，结合合同段特点编制完善综合应急预案和隧道、高边坡等危险性较大的工程各类突发事件的专项应急预案和现场突发事件的处置方案。(4)严格执行有关安全生产法律、法规和规章，建立项目重大危险源清单，做到安全隐患排查经常化、制度化，逐级落实安全生产责任制和整改措施、责任单位、责任人和整改完成时间，严格执行责任追究制度，建立健全安全生产各项制度和安全生产事故应急预案，对隐蔽工程、隧道掘进、桥梁施工、易于诱发崩塌或滑坡等地质灾害地段、水下和高空交叉作业、安全用电和易燃易爆物品、工序交接等每道工序安全隐患突出点实行台帐管理，确保安全生产经费的投入和安全生产各项措施的落实到位，切实加强安全隐患排查处理力度，逐步形成一套排查、整改、治理的长效机制，确保项目安全生产实现“双零”目标。5.3“八项管理”的精细化5.3.1现场管理精细化(1)坚持开展晨会制度，加强对现场的管理效率与掌控力度，争取工作做到日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。(2)加强程序管理，明确施工的各项程序控制要求，如“三检制”、“交接班制度”以及报检制度。(3)项目部结合工程的目标任务，认真开展双季“百日劳动竞赛”活动，通过活动实现形象与产值的双目标，通过合同中同步开展相关质量、安全工作，进一步强化参建各方质量与安全意识，做到从源头管理抓质量抓安全，从过程控制质量控制安全，促进项目整体质量与安全管理水平的持续稳步提高。5.3.2生产要素管理精细化(1)加强人员的培训与考核，提高业务与技术管理水平。同时，优化各工班人力资源配置，保证各工序人员充足。同时，对于项目管理尽量一岗多职，避免人浮于事。对于现场加强工序管控，避免窝工等现象的发生。(2)加强设备的组织与管理，做好设备的租赁、使用、保养工作，确保设备进场时间与使用情况能满足同期施工的正常需要。(3)加强物资采购、使用过程中的管理，保质保量供应以满足现场之需。同时，合理做好材料采购计划，尽量做到无不良积压与无谓浪费。(4)结合具体施工工艺与方法，加强技术交底与现场管控。(5)创建良好的施工环境，针对夏季高温施工、冬季施工、雨季施工、夜间施工等制定专项方案与保证措施。5.3.3工程质量管理精细化(1)质量管理体系：建立由项目经理挂帅和总工程师、质检负责人和主要专业工程师参与组成的项目部质量管理领导小组，领导和组织实施本项目质量管理、兑现本项目质量目标。(2)质量管理制度a.工程质量责任制：按照企业法人工程质量责任终身制的原则，建立项目经理、项目副经理、总工程师、施工队主管领导、单位工程技术负责人、质量检查人员、质量管理部门、施工技术部门、班组作业层等质量责任制，建立各工程质量责任卡，并建立与各级责权利相统一的运行机制。b.工程质量检查制：施工期间，项目部质检部严格各种检查制度，坚持定期和不定期的质量自查自检自评和抽查制度，并对检评结果予以真实记录，发现问题及时制定整改方案、措施，限期改正。c.工程质量培训制：项目部正在编制工程质量培训制度，编排培训计划，拟按培训计划进行质量培训。d.工程质量奖罚制：将质量管理目标分解细化，按项目和工序落实到人，实行各级各类人员质量奖罚责任制，同工资奖金挂钩。5.3.4合同评价管理精细化加强“合格材料供应商”及“合格劳务分包商”名单的完善与考核评价，加强合同管理，避免出现因物资或劳务引起的经济纠纷。5.3.5项目信息管理精细化熟悉应用项目信息管理系统软件，设定专题信息人员，加强平台的管理工作。同时，建立内部QQ群，加强各部门的业务沟通以及管理指令的下达，提高工作效率。5.3.6沟通协调管理精细化对于征迁协调，要继续坚持以下两个理念：(1)“项目重视、用人得当、授人以权”为避免无法用地或纠纷不断造成项目不能正常运转，工人窝工及设备闲置给项目造成损失的现象，要将“征迁协调”工作列为项目工作第一要务。同时，任用能力强、经验丰富的同志担当协调主管，对其明确工作权限与相关福利待遇。(2)“依靠政府、和谐社群、灵活主动”项目部要继续与当地村社及政府职能部门建立良好的关系，对于项目施工区域所涉及当地居民，要继续本着“不怕接触、主动接触”的思维，针对可能存在的一些纠纷隐患，利用闲暇时间，争取预先解决。同时对于某些问题的处理，要站在当地居民的立场上主动为其所想，然后给政府部门或村社支招，合理灵活解决某些问题。5.3.7廉政建设管理精细化(1)成立项目部党支部与团支部，同时结合达万公司“创建廉政示范工程”的专题会议精神，为实现达万高速公路建设“质量优良、干部优秀”的双优目标，项目经理部成立“党风廉政建设领导小组”，任命“廉政专员”督促日常廉防工作。(2)项目部党支部抓好每月一次的廉政教育，着力提高管理人员廉洁自律意识，增强免疫能力，并编制和宣贯党风廉政建设管理制度来规范工程管理的各个环节。为落实廉政责任制，项目部与各相关人员签订工程项目廉政责任书，明确相关人员在廉政建设中的职责，保证有章可循。5.3.8工程交（竣）工验收精细化管理(1)项目部对交（竣）工资料管理工作要高度重视，指定质检部门负责资料的组织与管理工作，并配备专职资料，建立资料室。(2)根据业主相关资料编制管理办法，完成职责范围或合同规定的竣工文件编制和项目文件整理、归档工作。