2024年国际企业管理形成性考核第三次作业.doc

《国际企业管理》形成性考核方案
课程名称：国际企业管理
课程ID：13002262
课程总学时：72学时
课程总学分：4学分
合用专业：工商管理本
责任教师：夏卫红

依照《国际企业管理》课程的考核阐明，国际企业管理的成绩分为形成性考核成绩和期末考试成绩，形成性考核成绩占比为20%，期末考试成绩占比为80%。
形成性考核成绩以学生平时作业和网上形成性考核成绩作为重要的评价依据。形成性考核一共为四次任务，三次是江苏电大的责任老师在网上公布的三次平时书面作业，这占形成性考核成绩的75%；另外一次形成性考核是由本课程论坛中老师公布的讨论题或者任务，这些讨论题或者任务是老师依照投资决议中有难度的或者新出现的问题设计的，请大家积极参加讨论和练习，这占平时成绩的25%。

第一部分 平时作业
第三次作业

一、单项和多项选择题
1．对国际经营人员考核的中心内容为( B )。
A. 态度考核 B. 业绩考核 C．能力考核 D．知识考核
2．老式人力资本理论以为，在人的素质中，只有个人的( ADE )才对财富增值起作用。
A．知识 B. 道德素质 C．信誉 D．技能 E．体力
3．基础性人力资本理论包括( ABD )。
A．知识 B，技能 C．道德 D．体力 E．社会关系
4．交易性人力资本理论包括国民的( CDE )
A. 知识 B. 技能 C. 道德 D．信誉 E．社会关系
5．( C )是国内企业走向国际企业时在组织方面的一个过渡形式。
A．有出口部的分部组织结构 B．国际事业部结构
C．自主子企业结构 D．全球性区域型组织结构
6．采取国际事业部结构较多的是( B )的企业。
A．日本 B．美国 C．欧洲 D．亚洲
7．( B )比较适合于从事多国性生产很快、产品标准化、技术稳定、地辨别布不广的中小型国际企业。
A. 主子企业结构 B．国际事业部结构
C．全球性混合型组织结构 D．全球性网络结构
8．设置财务部、营销部、生产部，各部负责各自领域内的所有国内外业务属于( A )
A. 球性职能型组织结构 B．全球性区域型组织结构
C．全球性产品型组织结构 D．国际事业部结构
9．假如企业产品多样化程度小于10％，并且国际营销比重也有限，那么应当采取( C )的组织形式。
A．球性区域型组织结构 B．全球性产品型组织结构
C．国际事业部组织结构 D．母女结构
10．丰田企业在4个东南亚国家中有零部件和产品的生产销售网络，表白此时的国际企
业处在( A )。
A. 独立子企业阶段 B．谋求外源阶段
C．系统一体化阶段
11．美国Nike企业把运动鞋和服装的生产经营分包给40多个国家和地区的分包商，所采
用的是( B )的组织形式。
A．独立子企业 B．谋求外源 C．系统一体化
12．( B )最适合用于母企业规模不大，海外子企业数目较少且分布在邻近国家的情形。
A．有出口分部的组织结构 B．母女结构
C．国际事业部组织结构 D．全球性组织结构
13．世界知名的( C )企业，在企业内曾长期保存国际部，负责全球营销业务。
A．GE B．GM C．IBM D．HP
14．国际企业的( C )组织控制体制是集权与分权相结合的管理体制。
A．母国中心型 B．多元中心型 C．全球中心型
15．假如一国提升利率，那么会出现（ C ）。
A．短期资本流出该国
B．该国货币即期汇率下跌
C．该国货币远期汇率下跌
16．当英国的通货膨胀率比美国高，则（ C ）。
A. 英国外汇收入增加
B．英国进口减少
C．英国国际收支发生逆差，导致英镑汇价下降
17．低关联文化的沟通要用( D )来体现
A. 身体语言 B．缄默
C．停止 D．词组
18．国际企业文化的层次结构包括( ABC )
A，心理层次 B．制度层次
C．行为层次 D．民族层次 E．社会层次
19．国际企业文化的基本特性包括( ABCDE )
A．民族性 B．老式性
C．渗透性 D．地区性 E．变革性
20．霍夫史蒂德以为，对管理活动和管理过程有影响的文化价值观有如下几个方面( ABCDE )
A．个人主义与集体主义 B．权力差距
C．不确定性的躲避 D．价值观念的男性度与女性度
E．长期观——短期观
21. 下列说法正确的有( ADE )
A. 管理者不也许逃避沟通 B．沟通就是了解
C．沟通能够消除和收回 D．沟通要注意场所 E．沟通是一个动态过程

二、名词解释
国际避税：指国际企业利用税法要求的差异，采取选择适宜的经营地点和经营方式等种种合法伎俩，来减少或消除其纳税义务的一个行为。
国际逃税：是指国际企业利用有关国家的疏漏，利用欺诈、隐瞒等非法伎俩减轻或是逃避有关国家纳税义务的行径。
外汇风险：或称为汇率风险，是指企业的资产、负债和经营成果因汇率变动而发生变化的风险。
文化冲突：指不一样形态的文化或者其文化原因之间相互对立、相互排斥的过程。

三、简答题
1．简述当代人力资本理论的重要内容。
答：当代人力资本理论以为，在人的素质中，除了老式人力资本理论所包括的个人的知识、技能和体力对财富起增值作用外，个人的道德素质、信誉和社会关系也起着同样的作用，也属于人力资本的内容。这是因为 ：个人道德素质（组织道德和社会道德）、信誉（有形信誉与无形信誉）和社会关系（合法社会关系和不合法社会关系）都是依附于某个人身上、投入一定的费用能够取得、并实现价值增殖的人的某方面的内在素质，它们符合人力资本的三个判别标准，都应归入人力资本的范围。其中，国民的知识、技能和体力是社会和个人创造物质财富的基础，称之为基础性人力资本；国民的道德素质、信誉和社会关系能够节约社会和个人的交易费用，称之为交易性人力资本。
2．国际事业部组织结构国际事业部结构、全球性职能型组织结构、全球性网络组织的优缺陷有哪些?
答：国际事业部优点：能够使海外事业的管理一贯化，易于落实企业宗旨，活动效率高，不会发生在指挥和信息传输上 的混乱情况；能够进行资源的综合调配，协调各海外子企业的活动，使各子企业的总体业绩超出各自为政时的水平。   国际事业部缺陷：因为国内各部门仍然是主体，因此，国际事业部协调和支持海外活动的能量有限；轻易导致国内各部门和国际事业部之间的冲突；国际事业部因为势单力薄，往往会产生盲目扩充机构的不良倾向。
全球性职能型组织结构优点：企业总部可集中权利控制企业各个部门的业务，有利于建立母企业的权威性，充足发挥出各职能部门的积极性，提升专业部门的经营效率，各职能部门的工作能合理划分，相互衔接，相互配合，各职能部门间没有直接的利益冲突，专业管理人员精简。
全球性职能型组织结构缺陷：各职能部门常从专业角度思考问题，有时会出现意见不一，难以沟通，延误战机等，难以适应经营扩大的局面。
全球性网络组织的优点：区域性经营目标明确，战略较单纯，易于下属落实执行，有利于母企业及区域部管理效率的提升，在同质的产品市场上，充足发挥区域部利润中心作用，促进各区域部间的有效竞争，区域部可依照本地区的特点，协调地安排所属各子企业的资源。
全球性网络组织的缺陷：区域部简单产品，技术，资金难以横向，综合利用，区域部易和母企业战略目标发生冲突，无法适应产品多样化的发展，各区域部机构重叠，资源浪费，管理费用搞，企业总部难以制定全球性的产品开发计划。
3．当代国际企业组织变革展现出哪些特点?
答：国际企业在当代信息技术革命的推进下，组织内部信息交流渠道日益畅通，管理协调与控制的伎俩也日益先进。从外观上体现为并购、跨国战略联盟浪潮及研究与开发的全球化趋势，内观其组织结构也发生了深刻的调整与变革。   1）信息时代的组织结构再造—变“扁”和变“瘦”。所谓变“扁”是指形形色色的纵向结构正在被拆除，中间管理阶层被迅速削减。所谓变“瘦”是指组织部门横向压缩，将本来企业单元中的辅助部门抽出来，组成单独的服务企业，使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。    信息处理技术的进步，加快了信息的搜集、传递和处理，缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离，生产指令能够一步到位。当代企业需要的是能迅速、明确领会高层管理者意图的工人，工人不再只是简单地执行自金字塔顶层层下达的命令。一线作业人员与各级管理人员的界限含糊化。当代企业需要变化老式纵向管理体制，以最新的信息技术为后盾，谋求低成本、高效率、重人性、讲团体、精干、灵活、机动而又能实现规模经济优势的新体制，让老式的组织结构变扁”和变“瘦”。   2）当代国际企业的新型组织结构—全球网络组织结构。     网络组织结构由两个部分组成：一是战略管理、人力资源管理、财务管理与其他功效相分离而形成一个由总企业进行统一管理和控制的核心；二是依照产品、地区、研究和生产经营业务的需要形成组织的立体网络，这一网络具备柔性特点，即网络中各机构的重要性随项目性质而变化。网络组织结构是由矩阵型组织结构发展而来的，但在内部关系的处理上要简单得多，它保持了单向的责任链，一个核心控制点只有一个经理，管理的网络流程途径变短，有适度的集中性，从而确保了整个系统运行的效率。     当代国际企业这种网络化的组织结构，意味着一个个大企业正成为小企业的集合，某些巨型国际企业在加强了我司内部价值链上各点的联系的同时，推进了国际企业与其他国际企业、关联企业、分包商、供应商等非我司组员之间在价值链上的横向和纵向联系，从而形成了国际企业的大网络结构，这也是进入二十一世纪国际企业组织结构发展的一个必然趋势。   3）新型组织结构下的管理体制—横向管理体制。     伴随组织结构重造的进程，当代国际企业的组织管理正逐渐转向横向管理体制。网络结构能有效地实现知识的交流和才能的发挥，企业由上下级之间实行命令和控制转向以知识型教授为主的信息型组织。当代企业的组织协作需要大量的教授通过高效率的信息传输途径来传达指令，互通信息，使企业内的沟通愈加透 明。因为较多的横向协调关系取代纵向关系，企业管理的民主化程度深入提升，各步骤教授们从新产品的研究开发到推向市场销售，都一直处在一个网络中而亲密合作。这么的组织结构，既确保了总企业总体经营战略的实行，又提升了企业运作的灵活性。总企业在对下属实行有效管理和控制的同时，又最大程度地激发了各子企业的主观能动性，增强了他们的责任感，充足体现了“分散经营、集中调控”的管理标准。
4．简述国际企业常用的避税技巧。
答：国际企业常用的避税技巧需要有三个层次,即内部转移价格避税, 避税地避税和机构身份避税,三个部分缺一不可。（1）利用内部转移价格避税。内部转移价格避税是国际企业利用各国税率和税法的差异通过调整内部转移价格来达成避税目标的一个伎俩。（2）利用避税地避税。避税地是指那些对人们取得的国际所得或财产提供免税或低税待遇的国家和地区。①挂牌企业作为虚设的中转销售企业。②以挂牌企业作为收付代理企业。③以挂牌企业作为持股企业（3）利用机构身份避税。①躲避税收管辖权。②选择组织形式避税。③防止成为常设机构。

四、案例分析
（一）壳牌企业的组织变革
英荷壳牌石油企业(如下简称壳牌企业)是欧洲最大的企业。1994年利润达成创统计的40亿英镑，比前一年增加了24％。规模如此庞大，经营还算不错的壳牌企业却于1995年3月底宣布将企业的组织结构进行重大调整。壳牌企业荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌企业的体现远不如国际上其他竞争对手。企业10．4％的投资收益率在石油行业来说是相称一般的，不能满足企业长期发展的需要。企业现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。
作为一家大型国际企业，壳牌企业这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。
壳牌企业这次首先拿企业总部开刀，决定取消地区总企业和精简后勤服务部门，某些权力很
大的地区总企业总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。据透露，壳牌企业决定在伦敦和
海牙两总部工作的职工人数由本来的3900名减少到2700名，裁减的幅度高达30％。仅次一项，壳牌企业每年就可节约1亿英镑的开支。
壳牌企业这次改组的重要内容就是打破企业在组织结构上老式的矩阵结构，减少管理层
次，按企业的重要业务范围建立对应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按
业务范围进行直接管理。
壳牌企业长期以来重要是按地理位置来安排企业的组织结构。企业不但建立了4个州一
级的地区总企业，并且还在有关国家或地区建立了分企业，这些分企业通过多层次的管理系
统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌企业这种老式的组织结构称为矩阵结构。
从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一
些问题：每个分企业差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勤服务部门负
责向分企业提供法律、财务、信息及其他各项服务。因此，分企业往往要接收多部门和多层
次的领导和管理，这就意味着区域总企业、总部的业务部门及后勤服务部门都能够对分企业
发号施令。
改组后的壳牌企业将按其所经营的勘探开采、石油产品(炼油和销售)、化工、天然气及煤炭这五大重要业务建立对应的5个商业组织。这五大商业组织就成了壳牌企业的核心业务部门，壳牌企业在世界各地的分企业都必须按其业务范围直接向有关的商业组织报告。由此可见，壳牌企业这次改革并没有对在各地的分企业进行改组，而是调整了它们与企业总部有关部门的关系。上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决议。各地的分企业则负责详细实行这些战略和决议。这么，各地的分企业仍可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地的特点。
壳牌企业这次调整机构的目标之一就是让下属分企业的主管既享受更大的自主权，又必
须对我司的经营情况直接负责。机构调整治变了以往多头管理的情况，从而使分企业主管
能集中精力做好第一线的工作和愈加好地为客户服务。同样，壳牌企业希望借助这种组织结构
在确保集团企业的经营战略得以实行和对下属企业实行有效的管理和制约的同时，能最大限
度地发挥一线企业的主观能动性。
西方企业界人士以为，壳牌企业这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充足表白西方大
型国际企业的组织管理机构正在发生深刻的变化。

思考题
1． 英荷壳牌石油企业老式的矩阵型组织结构的利弊。
答：英荷壳牌石油企业在改组前，企业是老式的矩阵组织结构。这种组织结构适合用于企业产品和数繁多，地辨别布甚广；企业海外业务的开展，要求产品部，区域部，职能部等要同时作出反应；企业最高决议者的协调能力强，企业内部有完善的，效率高的管理网络；企业有基础允许资源在多重部门中共享。使有这种组织结构，能够综合地，全面地设计企业发展战略，充足地利用企业内各种资源；能多方面地调整各部门的工作积极性；能够使企业愈加适应外界的变化，及时地调整企业的行为。但矩阵型组织结构过于复杂；多重的报告关系有时导致管理混乱；管理决议者们常陷于处理部门冲突问题之中；有时会产生责权不清的现象
2．英荷壳牌石油企业于1985年对其组织结构进行改组的目标和内容是什么?
答：英荷壳牌石油企业于1985年对其组织结构进行改组的目标和内容是：让下属分企业的主管既享受更大的自主权，又不须对企业的经营情况直接负责。机构调整治变了以住多头管理的头部，从而使分企业主管能集中精力做好第一线的工作和愈加好的为客户服务。同时，借助这种新的组织结构在确保集团企业的经营战略得以实行和对下属企业实行有效的管理和制约的同时。能最大程度地发挥一线企业的主观能动性。壳牌企业这次改组的重要内容就是打破企业在组织结构上老式的矩阵结构，减少管理层次，按企业的重要业务范围建立对应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行管理。

（二）对经理的妻子应当严肃处理吗?
热炉定理是一个管理理论，指管理者在管理活动中制定严密、完整、科学的处罚制度，
及时处罚。其特点：处罚制度自身具备严密、完整、科学和权威性，而实行过程强调无偏
袒、时效性、严密性和警告性。它的理论依照更多的是X理论。
热炉定理在有些企业应用得很有成效。某合资企业也依照这一理论制定了严格的规章制
度。但在第一次实行时就遇到难题：一位中方女员工因为本人的疏忽，给企业导致了损失。
按要求应当处罚，但中方主管人员心里战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是外方经理的
妻子!在中国文化中，人情重于标准，主管人员以为实在难以拿经理妻子“开刀”。但假如
不处罚，以后员工就不会服从——员工本来就以为这种铁面无私的规章是摆门面的，假如真
的实行起来，会得罪人的。
在人情与标准的冲突中，主管把情况报告给经理。没想到经理对他报告这件事感到很惊
讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就能够了吗?不用请示我了。”主管如释重负地
走出了经理办公室。

思考题：
1．你以为中方员工在服从方面有哪些特点?
答：中方员工在服从方面的特点为：往往从道德方面来解释他们与组织的关系，他们对组织具备精神上的义务和忠诚。在雇主与雇员之间这变成了一个责任的契约。员工把组织看作是他们自己的，组织的成功就是他们的成功。
1． 你以为那位犯了错的经理太太会服从处罚吗?为何?
答：我以为那位犯了错的经理太太阳能会服从处罚的。因为假如她不接收处罚，那以后别的员工犯了错也能够不接收处罚，那经理对企业的管理就非常困难了，她假如从她先生的立场考虑，就应当接收处罚。
2． 假如你是中方主管，你会怎样处理这件事?
答：假如我是中方主管，我会立即对那们经理太太进行处罚，因为她毕竟是犯了错，这下点是非常肯定的。只要犯了错，就应当接收处罚，假如因为她是经理太太就不对她进行处罚，那其他员工会怎么想，这会严重影响到员工的工作积极性。规章制度就是规章制度不能因人而宜，否则就是一纸空文。在处理完之后，再去向经理汇。