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奇瑞市场分析报告

小组成员：方 芳

张 琳

目 录

一、问题提出 2
二、企业发展概况 2
（一）企业发展历程 2
（二）企业理念 2
三、经营模式分析 3
（一）奇瑞发展特点 3
（二）快·乐体验 4
（三）分销渠道模式 5
（四）品牌专卖模式 5
四、市场环境及竞争状况 6
（一）SWOT综合分析 6
（二）波特的五力模型 8
（三）波士顿矩阵 10
（四）财务销量分析 11
五、营销组合与战略 11
（一）国际化战略 11
（二）自主创新战略 12
（三）4P组合策略 13
六、决策与实施 15
（一）精细化分网策略 15
（二）品牌化策略 16
（三）促销策略 16
（四）广告策略 17
一、 提出问题
在当近社会随着人们生活水平的发展，车辆的需求越来越大，到处可见车辆穿行于路。在我国汽车品牌更是多不胜数，竞争非常激烈。奇瑞汽车在我国的市场占有率前景还是客观的，但他也存在许多无问题，为了更好地发展，我们提出以下问题:
1． 奇瑞汽车如何生存下去？
2． 怎样解决销售渠道中运输成本高资源利用率不足的问题？
3． 如何应对奇瑞汽车近来的亏损？
二、企业发展概况
（一）企业发展历程
奇瑞汽车股份有限公司成立于1997年1月8日，公司以打造”国际品牌”为战略目标，经过十五年的创新发展，现已成为国内最大的集汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体的自主品牌汽车制造企业，以及中国最大的乘用车出口企业。奇瑞的四大品牌，分类的准则并不是车型和价格，主要的划分依据，是不同的市场定位，从低到高，分别是：开瑞、奇瑞、威麟和瑞麒。 一、开瑞(Karry)品牌 ,即Carry，定位在中低端商用车领域，以厢式货车和新款面包车为主，还包括单排或双排的微型面包车。该品牌紧密配合国务院“汽车下乡”政策的实施，主要面对广阔的农村市场，与老式面包车争夺庞大的市场份额。 二、奇瑞(Chery)品牌 原有的奇瑞(Chery)品牌，未来将作为中低端乘用车出现。 旗下包括原来的东方之子、A1、A3、A5到QQ3、QQ6等近十款车型，以及即将上市的三门小车QQme(S16)、三厢风云2(A13)、两厢风云2(A13B)。 三、威麟(RELY)品牌 威麟(RELY)主攻中高端多功能车MPV和运动型多用途车SUV，以及轻型客车。 旗下的产品除了东方之子Cross(B14)还有悍虎3(P11)、B13、轻型客车H13等一系列未上市车型。 四、瑞麒(RIICH)品牌 悬挂“R”型飞翼车标的瑞麒(RIICH)，是奇瑞的中高端轿车品牌，同时是拓展海外市场的主力。 旗下的产品，都是未上市车型，包括瑞麒G6(B12)、原A6(B21)、三门跑车A6CC(B23)，以及五娃(S18)系列的NN、JJ、HH等。 目前，公司已具备年产90万辆整车、90万台套发动机及80万台变速箱的生产能力，建立了AOO、AO、A、B、SUV五大乘用车产品平台，上市产品覆盖十一大系列共二十一款车型。 奇瑞以“安全、节能、保环”为发展目标，先后通过ISO9001等国际质量体系认证。
2013年奇瑞累计销量突破400万辆，连续12年蝉联中国自主品牌乘用车年度销量第一。“自主创新”是奇瑞发展战略的核心，也是奇瑞实现超常规发展的动力之源。从创立之初，奇瑞就坚持自主创新，努力成为一个技术型企业。打造“国际品牌”是奇瑞的战略发展目标。目前，奇瑞正全面推进全球化布局，实施从“走出去”向“走进来”扎根发展的转变，逐步通过产品本地化，人员本地化，合作方式本地化等来加深海外市场的深层次合作。
奇瑞凭借富有朝气的创新文化，实现了跨越式发展，受到了党和国家领导人的深切关怀和高度重视。奇瑞汽车将秉承“自主创新、世界一流、造福人类”的奋斗目标，继续保持艰苦奋斗的“小草房”精神，为实现打造“有国际化竞争力的，受人尊重的汽车品牌”的第三阶段品牌发展目标而努力奋斗！
第一次创业阶段，1997-2004，奇瑞汽车从无到有，年产销量达到10万台。 第二次创业阶段，2004-2010，奇瑞汽车在国际、国内站稳脚跟，年产销量将达100万台。
第三次创业阶段，2010-至今，以品牌建设为主，销量进入世界十强，奇瑞公司将跻身世界汽车列强之林。
（二）企业理念
核心理念：自主创新，世界一流，造福人类；用户第一，品质至上，效益优先；目标管理，规范流程，持续改进；以人为本，诚信合作，勤俭廉洁 。
奇瑞人品质：钢铁般的意志；大海般的胸怀；冰山般的冷静；初恋般的激情。
企业文化方针：创新、敬业诚实、勤俭、廉洁、和谐。
质量方针：“顾客满意”是公司永恒的宗旨，向顾客提供“零缺陷”的产品和周到的服务是公司每个员工的奋斗目标。

三、经营模式分析
（一）奇瑞汽车发展特点
　　奇瑞汽车积极整合国内外人才和技术资源，着力开拓国际、国内两个市场，具备了进一步发展自主品牌轿车的基础和条件。主要是：
　　1、确立了自主创新的发展思路，逐步培养和形成了较强的自主研发能力。
　　公司自成立之初，就确立了自主创新的发展思路，目前生产的整车、发动机及关键零部件产品均拥有核心技术和自主知识产权。企业自主研发能力正在不断增强。
　　在产品开发中，奇瑞选择了一条自主创新与国际合作相结合的自主创新发展道路，通过以我为主、联合开发等方式，逐步掌握了开发技术和开发流程，有效地降低了研发成本，同时也加强了自主创新能力体系建设。
2、建立了完善的质量管理体系和销售服务体系　　
早在产品上市之初，公司就确立了“‘顾客满意’是公司永恒的宗旨，为顾客提供‘零缺陷’的产品和周到服务是公司每位员工始终不渝的奋斗目标”的质量方针，并于2001年2月顺利通过ISO9001国际质量体系认证。
　　3、形成了较为完善的自主配套体系，掌握了一批关键零部件的核心技术。
为打破跨国公司对关键零部件和关键技术的垄断，公司积极培育关键零部件、关键材料的自主创新体系，通过积极引进海外已经掌握世界领先核心技术的一流人才组成合资公司，先后投资参股和控股了一批关键零部件企业，从而提高奇瑞汽车的核心竞争力和整体水平。
4、聚集了一大批技术和管理人才，建立了较好的激励机制。
　　奇瑞公司从国际著名的汽车公司、零部件企业及国内各大汽车企业中吸引了一大批高水平的技术人才和富有经验的管理人才，使奇瑞这个年轻的企业拥有了成熟的技术与管理团队。为更好地吸引和留住人才，公司还创新管理机制，采取技术与管理人才投资持股等多种形式，激发企业创新的活力和动力。
　　5、引进了具有国际先进水平的成套装备及其生产、检测手段。
为迅速缩小与发达国家汽车工业的差距，奇瑞公司引进了具有国际先进水平的成套装备及其生产、检测手段并加以消化吸收和创新，为保证产品质量和开展自主创新创造了良好的条件。公司确立了只引进第一套装备并消化吸收创新策略，加快了成套装备的本地化步伐。

（二）快·乐体验
奇瑞快乐体验服务品牌：
“快”--传递奇瑞服务的高效率和高质量；
“·“--奇瑞服务是踏实地从一点一滴做起，是奇瑞带给用户满意的服务新起点；
“乐”--代表奇瑞服务为用户带来的满意和开心；
“体验”--以用户的服务体验是检验奇瑞服务的最终标准，让用户在服务过程中真正体会到奇瑞带给用户的方便和快捷。
2010年，奇瑞在“精耕细作”的运营方针下，对品牌内涵“更便捷、更便宜、更满意”进行了深入的研究分析，结合用户的需求和企业的发展方向，将其升级为“更便捷、更专业、更周到”。
更便捷 行业领先的网络覆盖；全天候的24小时救援；灵活方便的预约服务。
更专业 严格的系统培训认证；先进的远程诊断系统；规范的标准作业流程。
更周到 细致入微的服务过程；及时彻底的服务保障；适时关爱的服务活动。

（三）分销渠道模式
1、4S渠道模式 
  从1997年奇瑞公司成立之初，就开始使用当时汽车制造企业常用的渠道模式，即4S渠道模式，直到2004年年底渠道中出现了严重的冲突现象之后。 
  在2005年1月以前，奇瑞公司按照当时国内大部分合资汽车厂家的分销模式建立了专卖店（整车销售、售后服务、零部件供应、信息反馈四位一体的4S店）。但奇瑞公司的专卖店有三种形式：有“四位一体”的4S店，有做销售功能的 3S 店、有专做售后服务的1S 店。该分销模式主要按国内合资厂家模式建立起来的，但由于奇瑞公司和这些合资公司在市场上存在明显不同的特点，如企业经营管理能力、经销商实力、市场环境等因素不同，所以在实行相同的专卖店分销模式时却出现不同市场反应。
2、分网销售渠道模式
从2005 年1 月开始，奇瑞公司着手对销售渠道进行重大调整，重点推行了分网销售和品牌专营制度。奇瑞公司进行分网时采取的主要措施有：
（1）奇瑞公司将现有车型划分为S系列(QQ)、A 系列( 风云和旗云)、B 系列( 东方之子)、T 系列( 瑞虎)四大系列。
（2） 奇瑞公司分配品牌的依据是经销商的实力。具体方法就是通过竞标方式，经销商上报自己期望销售的车型、目标销售量，随后厂家进行分配。
（3） 减少销售网络中一级成员的数量，增加市场覆盖面。要求每一个区域只容许一家销售AB 系列车的一级经销商和另一家销售ST 系列车的一级经销商，所以每个区域最多只有2家一级经销商。如果一个地区只有一家奇瑞的4S 店，那么他可以销售奇瑞的所有车型。如果某个区域内没有奇瑞一级经销商，其他区域的销售商可以在那里建店。

（4）在实行专卖店的基础上，建立二级代理销售制。奇瑞公司所有的一级经销商都必须互为二级代理。对于经销商而言，作一级经销商和二级经销商的最大不同就是奖励方式。一级经销商在销售自身代理的车型时，可按双方拟定条款进行阶梯式返利；但作为二级代理商销售车辆，仅能获取销售奖励提成，其销售业绩将被计入该车型一级代理商名下。一级经销商享受到的是奇瑞公司的统一销售政策，二级经销商则根据自身的销量和能力受到一级经销商的管理。

（四）品牌专卖模式
20 世纪90 年代末期，国内汽车市场开始出现的品牌专卖方式，主要是有整车销售、配件销售、售后服务、信息反馈组成的“四位一体”的4S 专卖店。
现代营销模式最大的特点是金字塔型的销售方式扁平化。制造商的产品——汽车不需经过层层经销商的推销，避免了层层加价而造成的市场混乱的局面，而且，
消费者的意见可以迅速地反馈给制造商，有利于提高售后服务的质量，有利于制造商的产品更贴近消费者，品牌专卖店就是在这种情况下应运而生。
这种销售模式最大的好处是能给用户带来最好的服务和最大的满意，为汽车制
造商带来更多的新用户。品牌专卖店不仅实现产品销售功能还要突出宣传企业品牌形象等功能。

四、市场环境及竞争状况
（一）SWOT综合分析
通过对关键环境要素和关键内部因素的分析，将机会（opportunities）、威胁（threats）、优势（strengths）、劣势（weakness）结合起来权衡抉择，力求内部环境和外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企业最适宜的市场机会，直接看出企业所处的战略区域，由此企业可以对应的制定SO战略、ST战略、WO战略和WT战略。优衣库要做的就是充分利用自身的优势，抓住机会，是自己在市场中保持竞争力。而根据所处的市场环境及其自身条件，作出如下的SWOT分析：

外部环境

内部环境
机会
1中国入世后，出口关税降低
2汽油价格在世界范围内普遍上涨、各国也纷纷加强环保措施
3市场前景广阔，本世纪30年内汽车保有量有望赶超美国
4国家政策扶持民族汽车产业
威胁
1各大合资汽车品牌争夺中国市场
2中国开始限制汽车数量，提倡乘坐公交
3价格战导致利润偏低，同时使持币待购者持观望态度
外部环境

内部环境
机会
1中国入世后，出口关税降低
2汽油价格在世界范围内普遍上涨、各国也纷纷加强环保措施
3市场前景广阔，本世纪30年内汽车保有量有望赶超美国
4国家政策扶持民族汽车产业
威胁
1各大合资汽车品牌争夺中国市场
2中国开始限制汽车数量，提倡乘坐公交
3价格战导致利润偏低，同时使持币待购者持观望态度
优势
1价格低，
2经济实用
3主要零部件技术突破和与世界接轨的环保技术
4车型较多，适合不同需求
1增加国内市场份‘额，积极开拓海外市场
2开发低油耗、高环保的小型轿车
3攻垒二手市场，抢占竞争对手市场分额
1利用价格优势，提高市场占有率
2整车出口以及技术和零部件
输出在当地组装生产
劣势
1销售网络辐射范围不广
2技术水平限制，与合资品牌有一定的差距
3品牌形象有待提升
1加快完善分销网络建设
2加大研发投入
3推出中端车型，提升品牌形象
1开发新细分市场，避免与合资品牌正面竞争
2扩大生产规模，提高企业经济效益

2、波特的五力模型
波特的五力分析模型扩大了竞争环境分析的范围，不仅包括了产业内直接竞争对手之间的竞争，也包括了供应者的力量、顾客的力量、替代产品的威胁、以及新进入者的威胁。这五种力量同时决定着该行业的盈利潜力，之所以如此，是因为这五种力量影响着该行业内的产品价格、成本和所需的投资。

供应商
新进入者
产业内
竞争者

顾客
替代产品

1、产业内竞争者
一汽与丰田、马自达公司联手；东风与日产全面合作，提升了与PSA的合作层次。韩国现代汽车公司与北京汽车控股公司合资，进入中国的跨国公司初始规模都比较大。目前，世界汽车工业前15名轿车生产商已全部在中国找到了合作伙伴。已经进入了中国的跨国公司斗争原有规模上扩大了投资，增加产量。主机厂进入中国的同时，跨国公司集团内的汽车零部件厂也加速进入中国市场。世界上绝大部分著名汽车零部件跨国公司已经通过独资、合资等方式进入了中国。丰田、大众、通用等跨国公司在中国已经拥有几十家至上百家汽车零部件厂。
2、潜在进入者的威胁
对于奇瑞汽车来说除了比亚迪、长城、等国内自主品牌进入轿车生产领域。还有国内几大轿车制造商吉利、上海通用、广州丰田等占了大部分传统汽车，积极研发新车型，并投入市场，因此，威胁也较为大。鉴于中国巨大的汽车消费市场以及相对低廉的人力资本，世界许多全球性汽车跨国集团早已把中国纳入其战略要地，欲把中国打造为其区域制造中心。国外实力雄厚的汽车集团必然会继续增加起在中国的投资比例，抢占这一市场潜力最大的汽车市场。在国内来说，由于汽车工业的高度规模经济性以及国家严格的准入政策，估计能得到审批准入的新的整车汽车生产企业恐怕很少。
3、 替代品的威胁
对于奇瑞汽车来说，作为一个年轻的民族品牌，同时来自了国内其他自主品牌的竞争，例如：吉利汽车、比亚迪汽车。合资品牌的竞争，比如：上海通用、一汽汽车、长安福特等。但是作为具有特殊定位的交通来说，汽车几乎没有真正的替代品。同样，飞机、火车、轮船作为交通工具来说都有其特殊的定位，在制造成本、使用条件、使用方式都与汽车不同。在正常情况下，汽车具有安全、方便、灵活的特点，可以不受天气、行驶线路的限制。作为传统汽车工业企业来说，应对新型汽车的发展保持密切的关注并适时做出及时战略转变。
4、 供应商讨价还价能力
在产能过剩，竞争激烈的世界整车企业生存的关键。因为外购件约占—辆轿车的价值的60％。由于汽车行业的竞争本质在于产品的竞争，最重要的三个因素依次为：款式(包括性能)，成本，质量。这就从不同方面对零部件生产商提出了要求，供应商必须能够持续的降低成本。供应商获得了新产品的合同后，在整个产品的生命周期内，根据其所生产的部件种类的不同，按照某个比率，持续地降低产品的价格。这样的话就使得供应商和制造商之间形成合作伙伴关系，奇瑞公司在这方面的压力也就减少了。
5、购买者的讨价还价能力
再汽车销售行业很少存在，只是消费者可能通过比较各不同公司所生产的相似车型之间的售价来变相完成这一讨价还价的能力。
综合以上分析可以看出：对于中国汽车工业企业来说，其产品市场是巨大的（包括国内和国外市场）。但国外汽车厂商及国内的某些全独资汽车企业必将会挤进来分一杯羹，中国汽车工业对此必须要有清醒的认识。中国几个大汽车集团所采取的后向一体化战略值得商榷。对于汽车替代品的担心可以打消。行业内竞争是相当激烈的，而且潜在的进入者很多，这只会使行业竞争变得更加激烈。行业内企业必须根据环境变化，结合自身特点及时采取相关战略，否则将会是“坐以待毙”。因此，奇瑞汽车公司，作为民族自主品牌汽车来说，需要采取更好的应对策略。

（三）波士顿矩阵分析

高

市
场
占
有
率

低
瑞麒2
开瑞3

问题
奇瑞QQ系列

新旗云
A3 A5

明星

瘦狗
东方之子

金牛

高 相对市场占有率 低

奇瑞在国内乘用车市场上的销量是不错的。因此奇瑞的乘用车基本上都是明星业务或者现金牛。但是奇瑞的商用车，由于奇瑞这方面的经验不是很足，再加上竞争太过激烈，奇瑞的市场份额不算太大，所以，应该归为问题类。鉴于，奇瑞的车型不多，且奇瑞选择车型相对比较谨慎，目前，还没有瘦狗型的业务。
(四）财务分析
1、2009-2012年的利润表如下：
财报显示，奇瑞一季度净利1.296亿元，较去年同期净利亏损8897.4万元实现大幅反弹。其中一季度营业收入73.33亿元，较上年同期略微下滑；营业利润亏损1.91亿元，上年同期营业利润为亏损2.34亿元。这是奇瑞从2009年起，连续四年营业利润呈亏损状态，由于成本支出过大导致连年亏损。

2、奇瑞2012年到2013年的销量及与与吉利对比

奇瑞销量如下：

按季度与吉利的对比：蓝色--奇瑞；绿色--吉利

五、营销组合与战略
（一)国际化战略
1、先发展中国家，后发达国家
发达国家普遍都有自己的规模很大的汽车公司、用户及各国的法律对汽车消费都有严格的要求，因此进入发展中国家市场相对容易。　
2、CKD出口优于整车出口
发展中国家，特别是拥有自己的汽车工业的发展中国家，如印度、俄罗斯、马来西亚、伊朗等，整车关税普遍高于CKD，我们直接以KD方式进行合作,向后/向前整合，向下游延伸获得新利润点，充分利用对方的资源培育及管理当地市场，绕过关税、非关税壁垒（寻找当地通过认证的零部件供应商）, 通过部分零部件当地化，可大幅度降低关税，减少交通运输成本, 降低成本，提高销量，扩大市场份额，以获得更大的利润。从而增强奇瑞轿车的在海外市场的价格竞争力。
3、合理布局，地区辐射
当今世界区域性的经济组织已全面形成，当地化零部件达到一定的比例以后，从一国出口整车到经济组织内的另一国，关税很低。如东盟、阿拉伯联盟，南美共同市场等。因此我们将在各区域性组织内选择具有一定汽车工业基础、劳动力成本低廉、政治、经济、法律环境较好的国家实施CKD组装项目。
　　4、先合作，后合资
　　奇瑞公司将在未来几年内通过与海外合作伙伴CKD组装的方式一方面可降低投资，扩大出口；另一方面更深入地了解当地市场，了解合作伙伴，这样我们可在适当的时候选择适当的合作伙伴在国外进行合资。
（二）自主创新战略
奇瑞公司从成立之初，就一直进行自主知识产权的汽车及其关键零部件产品与技术的开发。“自主创新，世界一流，造福人类”是奇瑞公司的奋斗目标：要自主自立，就要充分利用各种资源，创造汽车行业先进的技术和管理方法，掌握更多的专利技术；要在产品品质、技术、经营业绩、管理、品牌等方面进入世界一流企业的行列，才能成为受世人尊敬的企业。
　　1、通过“走出去”、“请进来”、“两头在外、中间在内”的模式，积累产品开发经验，培养骨干队伍。
　　（1）、走出去——联合开发，牢牢掌握核心技术。
自主开发不等于自己开发，中国创造不等于“闭门造车”。奇瑞公司以创新的思维，在发动机研发的基础上，创造出一整套行之有效的自主研发的方法，并将这些方法延伸到其他研发领域。
（2）、请进来——联合开发，培养自己的研发队伍。
　　奇瑞公司以完全掌握汽车整车及发动机的核心技术为目标，除派出大批工程师出国参加了发动机的全过程开发外；还请国外顶级设计公司人员到奇瑞公司来工作，由他们负责项目管理，带领年轻人共同完成设计，锻炼自己的工程师队伍。
　　（3）、创新开发观念——两头在外，中间在内。
奇瑞公司将鲁迅关于“拿来主义”的精髓运用到汽车开发工作实践中，“拿来”—吸收—再创新。该分则分，该合则合。为了降低成本，和设计公司洽谈时，奇瑞公司总是把一个或几个平台的车型，集中和一家谈判，通过数量的增加，降低开发成本。根据每个设计公司的优势和劣势，分开签订不同阶段的合同，来达到优化设计的目的。
　2、逐步积累形成具有自身特色的研发体系，主要是：
　 （1）建立以汽车工程研究总院为核心，协同各方资源合作开发的新模式。
　　在产品研发上，奇瑞公司建立了以汽车工程研究总院为核心，建立了自己的标准体系和数据库。根据优势互补、利益共享的原则，奇瑞公司与全球汽车业界及关联行业、领域，采用多种方式，建立广泛的双边、多边合作关系。
　　（2）整合国外资源，到科技发展最前沿地区建立研发机构
　　在世界汽车技术的最前沿成立奇瑞自己的研发设计公司，是奇瑞整合资源的重要做法。通过整合国外的资源，从而大大提升了奇瑞汽车整车自主研发的能力，同时也降低了开发成本。
（三）4P营销策略
1、产品（Product）
1）产品名称，QQ取自网络语言，意思为“我找到你”，如此一来，就使得“QQ"突破了传统品牌名称非洋即古的传统，充满时代感与亲和力，同时简洁明快，朗朗上口，富有冲击力。在品牌个性方面，QQ被赋予了“时尚，价值，自我”的品牌个性，在消费者的心理情感中注入了品牌内涵。其次是引人注目的品牌语言：富有判断性的广告标语”青年人的第一辆车“，及“秀我本色”！等流行时尚语言配合创意的广告形象，将追求自我，张扬个性的目标消费群体的心理感受描绘的淋漓尽致，与咪表消费群体产生情感共鸣。
2）产品定位，奇瑞QQ紧紧抓住目标消费者，让自己的功能最大程度的贴近消费者，以其他产品形成区别印象，具体表现在一下两方面：1产品的功能属性定位。奇瑞QQ的年轻消费者，对轿车功能的期许已经超出了传统轿车的范畴，他们希望轿车具备更多一体化功能，而不仅仅是一个交通工具。因此，奇瑞QQ装载了独有的“I—say”数码听系统，从功能上满足消费者，并与其他轿车想区别。2产品的外观及包装定位。奇瑞QQ轻便灵巧的外观、鲜艳大胆的颜色，成为吸引年轻消费者的另一个卖点。这些因素让QQ耳目一新，跳出了轿车色彩单一的怪圈，成为青年人标榜个性的方式。
2、价格（Price）
价格是潜在消费者大脑里最容易理解的空当，也最容易去填补。奇瑞QQ的低价战略，正好在其目标消费者的购买能力之内。其次，奇瑞QQ借用了年轻人熟悉的腾讯QQ，作为自己的品牌，进一步加强了亲和力。借助QQ广泛的知名度，奇瑞QQ迅速为大众所知，并成功占领市场。奇瑞QQ的目标客户是收入不高但有知识有品位的年轻人，同时也兼顾有一定事业基础，心态年轻的、追求时尚的中年人。他们对新事物非常感兴趣，富有想象力，崇尚个性，思维活跃、追求时尚。
3、渠道（Place）
利用文化进行营销在企业和消费者之间架起文化桥梁。企业文化具有强大的导向作用，对企业及其员工的发展将产生深远影响。文化营销是一种最高境界、最彻底、也是最长效的营销模式。奇瑞品牌释义：奇，有特别地的意思；瑞，有吉祥如意的意思，合起来就是特别地吉祥如意。奇瑞的服务理念：质量第一、服务至上、以人为本、利益共享。奇瑞的QQ品牌车大多数就都采用了这种文化推广方式，这种方式不仅有用而且效果显著。延续着相同的营销理念，QQ品牌09年年初隆重推出的“笔意QQ”大型网络征文活动，以高达300多项大奖的强大诱惑力，在网上惊起了一轮轮“Q文争霸”的写作热潮。
4、促销（Promotion）
媒体广告宣传方面，2003年4月初，奇瑞公司开始对QQ的上市做预热。在这个阶段，通过软性宣传，传播奇瑞公司的新产品信息，引发媒体对QQ的关注。由于这款车的强烈个性特征和最优的性价比，媒体自发掀起第一轮的炒作，吸引了消费者的广泛关注。 2003年6月中下旬，上市阶段，奇瑞QQ在全国近20个城市同时开展上市期的宣传活动，邀请各地媒体，对奇瑞QQ进行全面深入的报道，保持对奇瑞QQ现象持续不断的传播。2003年7、8、9月，奇瑞QQ开始了热卖阶段，这阶段的重点是持续不断刊登全方位的产品诉求广告，同时针对奇瑞QQ的目标用户年轻时尚的个性特点，结合互联网的特性，联合新浪网，推出“奇瑞QQ”网络flash设计大赛，吸引目标消费者参与；2003年11月下旬，厂家更进一步针对奇瑞QQ消费者时尚个性的心理特征，组织开展了“QQ秀个性装饰大赛”。

六、决策与实施
（一）精细化分网策略。
奇瑞公司虽然在2005 年获得了巨大的进步，但是面对不断变化的环境、竞争压力和销量增长的不平衡，奇瑞分销渠道模式有必要改进，需要在分网的基础上更一步精细化操作，建立品牌化渠道。
将奇瑞公司所有产品按品牌价值分为高端、中端和低端三大类。
旗舰店只能销售奇瑞高端品牌；精装店只能销售中端品牌；而标准店只能
销售奇瑞低端品牌，整个奇瑞系列产品就按品牌的高低建立起三张网络。这样有利于奇瑞按品牌价值的大小实行不同的管理措施和商务政策，也有利于经销商根据同类型的消费者采取不同的经营策略和服务方式。
（二）品牌化策略。
在奇瑞品牌化渠道策略中，品牌应分成四大部分，首先是产品，然后是流程，之后是经销商网络，最后是人才。只有在这几个方面做好了才能实现顾客的满意度，才能体现出品牌的价值。品牌化渠道就是要通过上述四个方面的完整策略来实现渠道的销售功能。
1、产品策略：
（1）在相同价格的基础上增加产品配置，奇瑞产品由于品牌力相对于国外产
品弱，故可以增加产品配置来吸引顾客。
（2）提高产品质量和使用可靠性，降低故障率；优秀的品质是品牌的基础。
（3）由于品牌力较弱，在与其他国外品牌竞争时保持相对较低的价格。针对品牌力弱可以在设计上，突出自己的个性，将产品设计的时尚、新颖、个性，符合年轻一族追求个性的心理，从而避开锋芒，独树一帜。
（4）在服务上，售前、售后服务以及与客户建立良好的关系，将对市场的开拓发展、巩固起到作用。奇瑞汽车要保证服务热线24小时开通，在最快的时间内为顾客提供服务。提供特殊的保养服务措施，如给用户提供6 年10 万公里的免费维修保养。
2、流程管理，要求奇瑞销售服务商的工作非常规范，所有相关的职员都要经过系统细致的培训；同时要求专卖店服务规程多、服务规格高，让顾客感受到他购买的远远不止是一辆车，而是一个服务体系。
3、经销商网络管理
（1）严格对销售服务商申请程序的审核，一旦得到认可，经销商必须按奇瑞公司要求，全面标准化。这个标准化应该包括所有人员编制、设备配置、建筑风格、家具布局等一系列的规则制度。
（2）在开业之前，销售服务商所有员工必须接受奇瑞公司3 月完善的培训，
上至董事长、总经理、下至前台服务人员。
（3）奇瑞公司对不同级别的经销商给予不同的商务政策支持，策略是重点对
旗舰店给予相当大的政策倾斜，通过他们树立奇瑞的牌形象。
4、人才方面策略
要考虑员工满意度（ES）、顾客满意度（CS）和股东满意度（SS）。员工满意度是源动力，经销商通过提供培训、满意薪金和改善工作条件等措施，先让员工感到满意，他们的满意度必然带来富有成效的工作，这样顾客满意度也就提高了，顾客多了，利润也就多了，最后带来的是股东也满意。通过这些人才措施最后达到一个良性循环。
（三）促销策略
奇瑞QQ在国内主要采取整合销售传播，形成市场互动的营销策略。QQ作为一个崭新的品牌，明确市场细分与品牌定位后，运用了立体化的整合传播。一大型互动活动为主线，主要包括QQ价格网路竞猜、QQ个性装饰秀大赛、QQ网络大赛等；选择目标群体关注的电视、网络、报刊、杂志等媒体，将QQ的品牌形象、品牌诉求等信息迅速传达给目标消费群和广大观众，使其很快渗入市场。
（四）广告策略
1、广告目标 宣传奇瑞公司07年的价格攻势，促进销售，帮助奇瑞公司现全年销售39.3万辆的总体目标。强化奇瑞QQ3汽车的个性时尚的品牌形象，传播效果，提高目标消费者对产品的品牌认知度.
2、目标市场策略 奇瑞公司通过严密的市场调研，采用了差异化目标市场战略，在微型车细分市场上针对年轻人推出了QQ系列产品。
3、 市场定位策略 年轻人的第一部车，奇瑞QQ3从上市当初就明确了它的
市场定位,即成为“年轻人的第一辆车”。因此它的广告都围绕着奇瑞QQ3是怎样来满足这些年轻一族的要求，既要买得起，又要能够体现他们的个性魅力。
4、广告创意策略 要发散思维，根据客户的多种需求为依据以及对产品的不同特点的要求为基础，设计出具有与众不同的广告。

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