2024年管理学基础远程教育期末辅导.doc

管理学基础期末辅导
《管理学基础》是当代远程教育工商管理等专业的必修课，使用的教材是由王绪君主编、中央广播电视大学出版社出版的《管理学基础》。
本学期期末考试题型有单项选择、名词解释、计算题、简答题和论述题（可参阅教材背面的综合练习题和浙江电大网上学园有关网页）。
各章学习、考试重点辅导如下：
第一章 管理和管理学
一、管理的概念
“科学管理之父”泰罗说：管理就是要“确切地懂得要他人干什么，并注意他们用最佳的措施去干。”
法约尔说：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”
西蒙说：“管理就是决议”。
书上说：“管理是指管理者为有效地达成组织目标，对组织资源和组织活动故意识、有组织、不停地进行的协调活动。”
我们以为：管理是在一定的环境下，对一个组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以达成一个既定的组织目标。
二、管理的职能
计划。计划就是对将来行为所做的安排。计划是管理的首要职能。
决议。决议就是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案，并付诸实行。决议在管理各职能中占有重要地位，它落实管理的全过程。
组织。从静态意义上讲，组织是具备一定目标、按照一定标准成立、有秩序的人事综合体；从动态意义上讲，组织是围绕一定目标，设置并建立组织结构，安排群体组员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具备较高效率的群体。
人事。是指组织依照任务需要，通过选拔、培训、开发活动为组织各部门、各岗位配备适宜人选的活动。
领导。组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者，指引人们的行为，沟通信息，增强相互了解，激励每个组员自觉地为实现组织目标共同努力。管理的领导职能是一门艺术，它落实在整个管理活动中。
激励。激励是人的需要和动机得到强化的心理状态，其作用在于激发和调感人的积极性。从而使人们以最大的热情投入到工作中去。
控制。为了确保目标及为此而制定的计划得以实现，就需要控制职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。
协调。协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。
第二章 管理理论的形成和发展
从19世纪末到20世纪初，伴随社会经济的发展，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论，使管理从经验上升到了科学阶段，这个时期的管理理论被称为古典管理理论：例如，美国有泰罗的科学管理理论，法国有法约尔的一般管理理论，德国有韦伯的行政管理理论。代以后出现了行为科学。二战以来，管理理论得到了丰富和发展，并形成了众多的学派，被称为“管理理论的丛林”。
一、泰罗的科学管理理论
19泰罗的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。这本书讲述了应用科学措施确定从事一项工作的“最佳措施”，使管理从经验变为科学。泰罗被称为“科学管理之父”。
1、科学管理的出发点
（1）科学管理的中心问题是提升劳动生产率
（2）实现最高工作效率的伎俩，是用科学的管理替代老式的管理
（3）科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革
2、科学管理的内容
（1）制定科学的作业措施
（2）科学地选择和培训工人
（3）实行有差异的计件工资制
（4）将计划职能与执行职能分开
（5）实行职能工长制
（6）在管理上实行例外标准
二、法约尔的一般管理理论
19，法约尔的《工业管理和一般管理》出版。他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理标准和措施。他以为，所有的管理活动都是由五个要素组成的，这就是计划、组织、指挥、协调、控制。他强调，管理是企业、政府甚至家庭中的一个共同活动。他的管理理论被称为“一般管理理论”。
三、韦伯的行政组织理论
韦伯是德国的一个社会学家和经济学家，他的代表作是《社会组织和经济组织理论》，他提出了理想的行政组织体系理论，被称为“组织理论之父”。韦伯指出，任何组织都必须有某种形式的权利作为基础，才能实现目标。只有权力，才能变混乱为次序。权力有三种：理性合法的权力、老式的权力、超凡的权力。老式的权力是依托世袭得来，而不是按能力挑选的，其管理是为了保存过去的老式；老式权力的效率较差超凡的权力则过于带感情色彩；并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘或神圣的启示。只有理性合法的权力才适宜作为理想组织体系的基础，才是最符合理性、高效率的组织结构形式。
四、行为科学理论
1、人际关系学说
梅奥在霍桑试验的基础上，提出了人际关系学说，其重要内容有三：
（1）职工是“社会人”。
（2）满足工人的社会欲望，提升工人的士气，是提升生产效率的核心。
（3）企业存在着“非正式组织”
梅奥以为，在共同工作过程中，人们必然产生相互联系，产生共同的感情，会自然形成一个行为准则、形成一个通例，要求个人服从，这就组成了“非正式组织”。“非正式组织”与“正式组织”有很大的区分：在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的。“正式组织”与“非正式组织”共同存在，相互依存，对生产效率的提升都有很大的影响。
2、行为科学
梅奥的人际关系学说是行为科学发展的第一阶段，50年代以后，行为科学得到了新的发展，60年代以后被称之为组织行为学。行为科学有广义和狭义两种。广义的行为科学是指包括类似利用自然科学的试验和观测措施，研究在自然社会环境中人的行为的科学。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。
五、当代管理理论
二战以后，管理思想得到了丰富和发展，形成了众多的流派，美国知名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”。
1、管理过程学派
管理过程学派的创始人是法约尔，其代表人物包括孔茨、奥唐奈，其重要观点是把管理学说与管理职能联系起来，专门研究管理过程和管理职能。
2、经验学派
经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔，主张通过度析经验、案例来研究管理问题。
3、系统管理学派
系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题。
4、决议理论学派
决议理论学派的代表人物是西蒙，他以为，管理就是决议：管理活动的所有过程都是决议过程，管理是以决议为特性的；决议是管理人员的重要任务，管理人员应当集中精力研究决议问题。西蒙将决议分为程序性决议和非程序性决议，他的研究重点是非程序性决议。
5、管理科学学派
管理科学学派是利用数学模型和计算机技术来进行管理决议，以提升经济效益。
6、权变理论学派
权变理论学派以为，管理没有绝对正确的措施，采取何种理论和措施，要视组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”。
六、管理理论新发展
1、企业战略
企业战略产生于60、70年代的美国，它是有关企业久远和全局发展的筹划和方略。战略管理就是依照对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并制定一个或几个有效的战略，使企业达成经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决议和行动。企业战略管理的核心是对企业目前和将来的整体效益活动进行全局性管理，其内容包括从阐明企业战略的任务、目标、方针到战略实行的全过程，这个过程由战略制定、战略实行和战略评价及控制所组成。
2、企业文化
企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具备本企业特色的精神财富及其物质形态。它由三个部分组成：（1）企业精神；（2）企业作风；（3）企业形象。
第三章 计划
计划，就是依照社会的需要和组织自身的能力，通过科学地预测，确定在将来一定期期内，组织所要达成的目标，以及实现目标的措施。计划是管理的首要职能。
一、计划的种类
按照计划的体现形式来看，计划可分为如下种类：
1、宗旨：每一个组织都有自己的宗旨（目标），懂得自己是干什么的。例如，一家企业的经营理念是“唯利是图”呢，还是兼顾社会责任？它到底从事什么事业，业务范围有多大？
2、目标：目标是对宗意在一定期期的详细化，这段时期干什么？有战略目标和详细目标（方略目标）之分。
3、方略：采取适当的措施，合理分派资源，以实现组织的目标。
4、政策：每一个组织都有自己的政策，不但仅是政府。它是指在决议和处理问题时，指引和沟通思想活动的方针、要求。
5、程序：“程序化”，它要求那些处理重复发生问题的措施、步骤。
6、规则：“游戏规则”，它要求允许或不允许采取某一个特定的行为。
7、规划：是一个综合性计划。它指明怎样用一定的资源，通过一定的活动，实现特定的目标。
8、预算：是一个数字化的计划。例如，财务预算。
二、计划工作的程序
1、估量机会。
2、确定目标。
3、确定计划的前提。
4、制定可供选择的方案。
5、评价各种方案。
6、选择方案。
7、制定派生计划。
8、用预算形式使计划数字化。
第四章 目标管理
一、目标的含义、特性，确定目标的标准
1、目标是期望的成果。企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的详细化。企业目标为企业决议指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。
2、企业目标怎样定位，有一个发展的过程：
老式的企业目标定位在“利润最大化”。
当代企业因为普遍实行当代企业制度，愈加重视在企业的稳定发展中谋求“长期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。
二战以后，用户至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造用户”。
目前，企业目标已融入了社会责任的内容。
3、目标是组织经营思想的集中体现，目标具备多重性、层次性、变动性特性。
4、确定目标要遵照现实性、核心性、定量化、协调性和权变标准。目标并不是一成不变的，应依照外部环境的变化及时调整与修正，使其愈加好地实现企业的宗旨。
二、目标管理的含义和特点
1、20世纪50年代，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理思想，他强调，在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实行自我控制。目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论的有效统一。
2、目标管理是一个全面管理系统。它用系统的措施，使许多核心管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。详细而言，目标管理是一个通过科学地制定目标、实行目标、考核目标、依据目标进行考核评价的管理措施。
3、目标管理具备如下特点：
（1）目标管理利用系统论的思想，通过目标体系进行管理。通过目标的制定和分解，在企业内部建立起纵横交织的完整目标连锁体系。
（2）目标管理是一个民主的、强调职工自我管理的管理制度。
（3）目标管理强调成果，实行“能力至上”
三、目标管理的实行过程
目标管理实行过程一般能够分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。
（1）目标建立。
建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作详细目标。
老式的目标设定过程是单向的，由上级给下级设定目标，即由企业领导者设定，然后分解成各级目标，最后落实到个人目标。当代管理学倡导参加制目标设定法，要求企业员工参加目标的设置。常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。
（2）目标分解。
把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。要使所有员工都乐于接收企业的目标，明确自己应负担的责任。
（3）目标控制。
为确保企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实行情况，及时发觉问题并协助处理。必要时，也能够依照环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的核心。
（4）目标评定与考核。
目标管理重视成果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发觉问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。
四、目标管理的作用
目标管理能有效地提升管理的效率。例如，从美国对70个目标管理计划的实行调查情况看，高层管理者对目标管理高度重视，并参加目标管理的实行过程，生产管理效率平均提升56%。当然，假如高层管理者对目标管理重视程度略差，生产管理效率仅提升6％。
第五章 预测
预测，就是依照过去和目前的已知原因，利用人们的知识、经验和科学措施，对将来进行预计，并推测事物将来的发展趋势。
一、预测的分类
能够按预测的范围、内容、性质、时间跨度的不一样划分预测的种类。
二、预测的程序
预测过程包括六个步骤：
第一步，确定预测目标
第二步，调查、搜集、整顿资料
第三步，选择预测措施
第四步，进行预测。
第五步，分析、评价预测成果
第六步，写出预测报告，提交决议者
三、预测的措施
按措施自身的性质划分，能够将预测措施分为定性措施和定量措施两大类。
第六章 决议
一、决议的含义和类型
决议是为了达成一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。西蒙说：“决议是管理的心脏；管理是由一系列决议组成的；管理就是决议。”
决议有诸多个类：
（1）按决议的重要程度可分为战略决议、战术决议、业务决议；
（2）按决议的重复程度可分为程序化决议、非程序化决议；
（3）按决议的可靠程度可分为确定型、风险型、不确定型决议。
二、决议程序
1、确定决议目标。2、确定备选方案3、评价备选方案。4、选择方案。5、实行方案。
三、决议的措施
1、定性决议措施
（1）头脑风暴法
头脑风暴法，也叫思维共振法，即通过有关教授之前的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
（2）特尔菲法
特尔菲法是以匿名方式通过几轮函询征求教授的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整顿后作为参考再发给各教授，供他们分析判断以提出新的论证。几轮重复后，教授意见渐趋一致，最后供决议者进行决议。
2、定量决议措施
（1）风险型决议措施
例题：某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：
市场状态
概率

损益值
方案
滞销
一般
畅销
0.2
0.3
0.5
甲方案
20
70
100
乙方案
10
50
160
试用决议树法选择最佳方案。
依据已知条件，绘制决议树
97
75
97
20×0.2
70×0.3

100×0.5

10×0.2

50×0.3
160×0.5

甲方案
乙方案

甲方案的期望值＝20×0.2+70×0.3+100×0.5＝75
乙方案的期望值＝10×0.2+50×0.3+160×0.5＝97
乙方案的期望值不小于甲方案的期望值,因此选择乙方案。
（2）不确定型决议措施
例题：某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不一样设计方案制导致本、产品性能各不相同，在不一样的市场状态下的损益值也不一样。有关资料如下：
市场状态

损益值
方案

畅销

一般
滞销
方案A
70
40
10
方案B
90
30
0
方案C
100
30
-10

试用冒险法、保守法和折中法选择最佳方案（取最大值系数＝0.7）。

①冒险法
max{70,90,100}=100,选择C。
②保守法
max{10,0,-10}=10,选择A。
③折中法
最大系数为0.7，则最小系数为0.3。
各方案的加权平均值为：
方案A：70×0.7+10×0.3=52
方案B: 90×0.7+0×0.3=63
方案C: 100×0.7+(-10)×0.3=67
max{52,63,67}=67,选择C。

第七章 组织概论
一、组织的含义
1、组织的“一般含义”：
一般意义上的组织，泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等，它们是为了一定的目标，通过度工与合作所组成的人的集合。组织由三个基本要素组成：一是目标（组织存在的依据）、二是部门（组织的基本单元）、三是关系（联系方式）。
2、组织的“管理学含义”
组织的“管理学含义”有静态与动态之分，其静态意义是指一个组织体系，一个组织结构；其动态意义是指一个组织活动。正是从动态的意义上，我们把组织作为管理的一项重要职能，其重要内容是：（1）依照组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；（2）依照各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；（3）制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。
二、正式组织与非正式组织
1、正式组织是指企业中体现企业目标所要求的组员之间职责的组织体系。
2、非正式组织是在共同的工作中自发产生的、具备共同情感的团体。
第八章 组织结构
一、直线职能制、事业部制、矩阵制
1、直线职能制
直线职能制又称为U型结构。它是以权力集中于高层为特性的组织结构。其基本特性是：企业的生产经营活动，按照功效划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。
U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体构想，投到最有效的项目上去；尚有利于产供销各个步骤之间的紧密协调。其缺陷是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业久远的发展战略；因为行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。
2、事业部制
这是分权式结构。它是在总企业之下设置多个事业部，事业部能够按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总企业下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。
其优点是：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充足发挥他们的积极性、积极性和创造性；各事业部之间的竞争有利于提升企业的整体效率；便于培训管理人才。
其缺陷是，轻易导致机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，轻易忽视整个利益等。
3、矩阵制组织结构
矩阵制组织结构把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作。
其优点是，将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定任务进行人员配备有利于发挥个体优势；有利于信息交流，提升专业管理水平。其缺陷是，项目组是暂时性的组织，轻易使人员产生短期行为；小组组员的双重领导问题会导致工作中的矛盾。
二、管理层次和管理幅度
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属组员的数目。管理层次是指一个组织设置的行政等级的数目。一个组织，其管理层次的多少，一般是依照组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。管理幅度的大小与层次数目多寡成反百分比关系。
三、集权与分权
集权是指决议权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决议权在组织系统中较底层次的一定程度的分散。
四、授权的含义和标准
授权是上级把自己的职权授予下属，使下属拥有相称的自主权和行动权。为使授权取得良好的效果，必须遵照某些标准：因事设人，视能授权；明确责任；不越级；适度。
第九章 人员配备
一、人员配备的概念和标准
人员配备是依照组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考核和培训人员，以适宜的人员去完成组织结构中要求的各项任务，从而确保整个组织目标和各项任务完成的职能活动。
要完成人员配备的任务，就要坚持如下标准：（1）经济效益标准。（2）任人唯贤标准。（3）因事择人标准。（4）量才使用标准。（5）程序化、规范化标准。
二、管理人员的起源
管理人员的起源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部起源；二是从组织外部招聘，即外部起源。一个组织要得到优秀的管理者，必须同时考虑内源与外源两个渠道。
1、内部起源
优点：（1)他们对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。（2)选任时间较为充裕，对备选对象能够进行长期考查，全面了解，对他们的优点和短处看得比较清楚，能做到用其所长，避其所短。（3)有利于鼓舞士气，提升工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。（4)手续简单，费用低。
缺陷：（1)轻易导致“近亲繁殖”。（2)轻易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。（3)内部备选对象范围狭窄。
2、外部起源
优点：（1)起源广泛，选择空间大。（2)可防止“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。（3)有利于平息和缓解内部竞争者之间的担心关系。（4）能够要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节约在培训方面所花费的时间和费用。
缺陷：（1)难以准确地判断他们的实际管理才能。（2)费用高。（3)轻易导致对内部员工的打击。
总之，一个组织选聘管理人员是采取内源渠道还是外源渠道，要视详细情况而定。一般情况是这么的：高层主管一般采取外源渠道，基层和中层管理者可采取内源渠道；在组织成长期多用外源渠道，稳定期多用内源渠道。
三、管理人员培训措施
1、脱产培训。
2、在职培训。包括职务轮换、暂时职务、委以助手职务。
3、其他措施。包括决议训练、敏感性训练、角色扮演。
第十章 领导
一、领导的权限
领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。影响力由法定权力和自身影响力两方面组成。
（1）法定权力。法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具备明显强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免去而终止。包括决议权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。
（2）自身影响力。影响力是领导者以自身的威望影响或变化被领导者的心理和行为的力量。自身影响力不能由组织赋予，不具备法定性质。组成领导影响力的原因包括品德、学识、能力、情感。
二、 领导理论
第一个理论：领导行为连续统一理论。
这种理论以为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多个的领导方式，不能抽象地讲某一个领导方式好，而另一个不好。
第二种理论：管理系统理论。
把领导方式分为四种：
（1）专断命令式：领导人极为专制，对下属缺乏信任，重要用吓唬和处罚，偶然也用奖赏来激励下属；惯于由上而下地下达命令、传递信息，决议权高度集中。
（2）温和命令式：领导者允许下属反应意见和提出要求，允许下属有一定的决议权但严加控制。
（3）协商式：领导者对下属有较高的信任度。以允许下属参加管理的方式激励他们；注意倾听下属意见，重大决议由领导者裁决，详细事项则由下属安排或协商处理。
（4）参加式：主管领导对下属完全信赖，凡事听取下属意见并酌情采取；激励下属参加组织目标的制定和评价工作；激励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同作出决定。
在这四种类型的领导方式中，参加式是效率较高的一个领导方式。
第三种理论：管理方格理论。
该理论用两种原因（对生产的关心度和对人的关心度）的不一样组合来表示领导者的行为：
1—1型：贫乏式领导。这种领导方式对工作和人的关心度都很小，领导仅仅扮演一个“信使”的角色，即把上级的信息(指示、命令、要求等)单纯地传达给下级。
9—1型：任务式领导。这种领导方式对生产和工作的完成情况很关心，抓得很紧；不过极少去注意下属的士气、情绪和发展情况。即一般讲的对下级干部只使用，不关心、不培养；只抓业务，不抓思想；
1—9型：逍遥式领导。这种领导方式只重视去创造一个良好的人际关系的环境，让组织中的每个人都感到轻松、友好并且愉快，不过极少去关心其工作和任务的完成情况及存在的问题；
5—5型：中间路线式领导。此类领导方式对人和工作都有一定程度的关心，其目标是追求正常的生产效率和说得过去的士气；
9—9型：协作式领导。此类领导方式无论对于人员还是工作都体现出最大也许的献身精神，通过协调、综合等活动来提升生产和士气。只有此类领导才是真正的“集体的主管者”，他们能够把企业的工作需要同个人的需要紧密地结合起来。
第四种理论：权变理论。
权变理论亦称随机制宜理论。
（1）菲德勒的随机制宜领导理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不一样而不一样。菲德勒以为对领导效果起重大影响作用的环境原因有三条：
第一，上下级关系，即领导者和被领导者之间的关系。一个组织的组员对其领导者的信任、爱慕或乐意追随的程度愈高，则领导者的权力和影响力就愈大。这是最重要的原因。
第二，任务结构。即工作任务的明确程度。任务越明确，领导者的影响力就越大。例如，假如实行目标管理，对下级的工作有明确的要求和要求，则领导者的影响力就大。
第三，职位权力。职位权力是指领导者职位有关的正式的职权、从上级和其他方面取得的支持。没有权力就没有作为。
以上三种原因不一样的结合方式形成不一样特点的领导环境，菲德勒以为，评价一个领导方式，要看它能否在其适合的、特定的环境下发挥作用。
（2）菲德勒提出了通过改造环境来适应不一样格调领导方式的观点。例如：
第一，对于领导与下属之间的关系，能够通过改组领导者下属的组成，使之在经历、文化水平、技术水平、种族等方面与领导者相适合；
第二，对于任务结构，能够通过详细布置工作内容使之愈加明确，也能够对工作只作一般的指示使之非程序化；
第三，职位权力也能够变化：例如，赋予领导者更大的权力或收回某些权力；职位的提升或下降，以适应领导者能力的需要。
实践中，有时用变化环境以适应不一样领导格调的措施难以实行，因为变化环境比培训和更换新的领导者难度更大。
第十一章 激励
一、激励的概念和作用
激励，就是“激发、激励”，是一个人的需要和动机得到强化的心理状态。激励实质上就是以未满足的需要为基础，利用各种目标激发产生动机，驱使和诱导行为，促使目标的实现。
有效的激励能大大地激发和调动职工的积极性。美国学者在研究中发觉，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20～30%；而受到激励的职工，其能力可发挥至
80～90%。
二、需要层次论
马斯洛以为，人是有需要的“动物”，需要产生了人的动机，需要是激励人们工作的原因。马斯洛把人类的需要分为五大类（生理需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要），并且，能够按照需要的重要性及其先后次序排列一个需要层次图。
第一层次的需要是生理需要。包括那些维持人的生命存在的生活必需品马斯洛以为，当这些需要还没有达成足以维持生命之前，其他的需要都不能起到激励的作用。
第二层次的需要是安全的需要。例如，生活要有保障；工作要稳定；生病了、年龄大了，要有所依托；防止人身伤害，等等。
第三层次的需要是友爱和归属的需要。生理需要和安全的需要是较低层次的需要。衣食足，然后知荣辱。当生理及安全需要得到相称的满足后，友爱和归属方面的需要便开始占据重要地位。
第四层次的需要是尊重的需要。人们一旦满足了归属的需要，就会产生尊重的需要，即自尊和受到他人的尊重。
第五层次的需要是自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是一个能使人发挥最大的潜能，实现自己理想的一个欲望。
马斯洛以为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的。在某一特定的时期内，总有某一层次的需要在起着主导的激励作用。一旦这一层次的需要得到满足，那么这一层次的需要就不再是人们工作的重要动力和激励原因，人们就会追求更高一层次的需要。管理者应当依照不一样人的需要层次，用他们正在追求的那一层次的需要来激励他们，将会取得极好的激励效果。
三、期望论
期望理论以为，当人们有需要，又有达成目标的也许时，其积极性才会被激发起来。或者说，当他预期某一行为能为自己带来某一成果，而这一成果对自己具备吸引力时，他将采取这一行为。这也就是说，一个人受激励的程度实际上取决于两个原因：期望值和效价。能够用一个公式来阐明这个问题：
激励水平的高低=期望值×效价。
其中，激励水平的高低，表白动机的强度，努力的程度，被激发的动机的大小；期望值是指对于自己的行为能否导致所想要得到的绩效和目标(奖酬)的主观概率，也就是估量达成目标、得到奖酬的也许性的大小；效价是指个人对某一目标(奖酬)的重视程度与评价的高低（偏好），他在主观上以为的这个奖酬价值的大小。
这个公式表白，激励水平的高低与期望值、效价有着亲密的关系。效价越高，期望值越大，激励水平也就越高；效价越低，期望值越小，激励水平也就越低。
四、公平论
激励中的一个重要原因是个人对酬劳是否以为公平。而一个人对所得到的酬劳是否满意，不但仅看酬劳的绝对值，还要看酬劳的相对值。也就是说，个人会主观地将自己的投入(努力、付出)同他人的相比，来看自己的酬劳是否公平或公正。能够用公平公式来阐明：
（1）公平的酬劳：
（2）不公平的酬劳：
（3）超出公平的酬劳：
从某种意义上说，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、判断，并据以指引行动的过程。假如人们以为自己所取得的酬劳不公平，就也许产生不满，就会减少产出的数量和质量，甚至离开这个组织；假如人们以为酬劳是公平的，他们也许继续在这同样的产出水平上工作；假如人们以为个人的酬劳比以为的公平的酬劳要大，人们也许会愈加努力地工作。
五强化论
所谓强化，是指通过不停变化环境的刺激原因来达成增强、减弱或消除某种行为的过程。强化论以为，人的行为会因外部环境的刺激而调整，也会因外部环境的刺激而控制，变化刺激就能变化行为。对于管理者来说，强化论的指引意义在于用改造环境的措施保持和发挥积极行为，减少或消除悲观行为。能够采取四种强化类型来变化下属的行为：
（1）积极强化。在积极行为发生后，立即用物质或精神的激励来肯定这种行为。
（2）悲观强化（逃避性学习、负强化）。一个特定的、能够防止产生个人所不希望的刺激的强化，叫做悲观强化。
（3）处罚。在悲观行为发生以后，管理者采取适当的处罚措施，以减少或消除这种行为，就叫做处罚。
（4）自然消退。当某一个我们不希望看到的行为发生后，视而不见，听而不闻。既不进行积极强化，也不进行处罚，任其自生自灭。
第十二章 控制的基本理论
控制是为了确保组织既定的目标而进行的检查、监督、纠偏等管理活动的统称。
一、控制的类型：按控制的步骤，可辨别为现场控制，前馈控制和反馈控制
1、现场控制（即时控制），是一个同时的、即时的控制，它是指在一项活动或一项工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为予以必要的指引、监督，以确保活动和行为按照要求的程序和要求进行。现场控制是一个管理者与被管理者面对面进行的控制活动，其目标重要在于及时纠正工作中出现的各种偏差。
2、前馈控制，又称为预先控制。是指通过观测情况、搜集整顿信息、掌握规律，正确地预计将来也许出现的问题，提前采取措施，将也许发生的偏差消除在萌芽状态，以防止将来也许出现的问题。前馈控制是控制的最高境界，是管理者最渴望采取的控制类型，因为它能防止预期出现的问题。
3、反馈控制。管理者分析过去工作的执行成果，将它与控制标准相比较，发觉偏差所在并找出原因，确定纠正措施以预防偏差发展或继续存在，就是反馈控制。反馈控制的重要缺陷是：在取得信息的时候，事情已经发生了。此时采取措施，是一个“亡羊补牢”。但这确是一个最常见的控制措施。
二、控制的基本过程
第一步：制定控制标准
要控制就要有标准控制过程的首要步骤是制定控制标准。所谓控制标准，是指评定组织或个人某一确定活动成效的尺度。一般来说，对于一项任务的完成是否及完成的质量怎样、效果怎样，存在多个评价指标，这些指标共同组成评价指标体系。
第二步：衡量工作绩效
制定标准是为了用于衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际工作业绩作出评定。
确定实际业绩要坚持系统检查、实事求是、抓住重点、持之以恒的标准。
第三步：纠正偏差
控制过程的第三步是纠正偏差，使各项工作按着计划要求的轨道发展。通过实际业绩同控制标准之间的比较，能够检查二者之间有无差异。假如没有差异，工作按原计划继续进行；假如出现差异，则首先要了解偏差是否在标准允许的范围之内。若偏差在允许的范围之内，则工作继续进行，但也要分析偏差产生的原因，以便下一步改进工作，做到精益求精；若差异在允许的范围之外，则应及时地深入分析产生偏差的原因，在分析原因的基础上找出适当的纠正措施，纠正偏差。
第十三章 控制技术与措施
一、质量控制
1、质量控制的内容：企业单位的质量控制包括产品质量控制和工作质量控制。
2、全面质量管理：全面质量管理是指企业内部的全体员工都参加到企业产品质量和工作质量过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计伎俩措施等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料，生产加工，到产品销售、售后服务等步骤的贯通企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
二、预算控制
1、预算的概念：预算是指数字形式表示的计划，预算多数是指财务预算，即用财务数字表白的组织将来经济活动的成本费用和总收入、净收益等。
2、预算的种类
（1）刚性预算与弹性预算：刚性预算是指在执行过程中没有变动余地或者变动余地很小的预算。弹性预算是指预算指标留有一定的调整余地，有关的当事人能够在一定的范围内灵活执行预算确定的各项目标和要求。
（2）收入预算与支出预算：收入预算是对组织活动将来的货币收入进行的预算。支出预算是对组织活动将来支出进行的预算。支出预算是企业预算中最重要的预算。
（3）总预算与部门预算：总预算是指以组织整体为对象，包括组织收入或者支出项目总额的预算。部门预算，是指各部门在确保总预算的前提下，依照本部门的实际情况安排的预算。总预算与部门预算不是简单的整体与部分的关系，二者相互支持，相互补充。
三、成本控制
成本控制就是指以成本作为控制的伎俩通过制定成本总水平指标值、可比产品成本减少率以及成本中心控制成本的责任等，达成对经济活动实行有效的目标的一系列管理活动与过程。
第十四章 协调
协调的功效就是通过正确处理组织内外各种关系，为组织发展创造良好的内部条件和外部环境，促进组织目标的实现。从一定意义上说，管理者的任务就是协调关系。通过协调，使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现；处理冲突，促进协作；提升组织效率。
一、冲突的二重性
冲突能够了解为两个或两个以上的行为主体因在特定问题上目标不一致、见解不相同或意见分歧而产生的相互矛盾、排斥、反抗的一个态势。
在老式意义上，冲突对组织是不利的，并且被以为是导致组织不安、担心、不和乃至导致分裂、瓦解的重要原因之一，因此是必须加以克服和予以否定的原因。基于这种认识，老式的管理者都把预防和消除冲突当作自己的重要任务之一。
日后，人们对冲突的认识有所变化，即从人际关系角度看，组织中的冲突是不可防止的；