管理理论与实务：chapter 8 组织概述.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第八讲 组织概述,8.1,组织的概念与分类,8.2,组织的结构,8.3,组织的设计,8.1.1,组织的概念,1,、巴纳德将组织定义为“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。,2,、孔茨则将其定义为“正式的有意形成的职务结构或职位结构”。,*组织既包括有形的组织机构和无形的组织活动,8.1.2,组织的功能,1,、汇聚力量,2,、放大力量,8.1,组织的概念与分类,8.1.2,组织的分类,1,、营利性组织与非营利性组织,营利性组织是指以经济利益为导向，从事生产和经营活动的组织。,非营利性组织是指以社会利益为导向，以维持社会秩序和促进社会发展为己任的组织。,2,、正式组织与非正式组织,正是组织是为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范队成员具有正是约束力。,非正式组织是人们在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。,8.2,组织结构,8.2.1,组织结构，是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，表现为对组织内部进行的职能分工，即横向的部门联系和纵向的层次体系。,8.2.2,组织结构的构建：首先进行任务分解、然后进行任务组合、最后组织协调。,8.2.3,组织结构的基本类型,1,、机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。,特点：,高度专门化,僵化的部门划分,指挥链明确,窄管理幅度,集权化,高度正规化,适应条件：,环境相对稳定,任务明确且持久，决策可以程序化,技术相对统一而稳定,按常规活动，以效率为主要目标,企业规模相对较大,2,、有机式组织，是一种松散、灵活的具有高度适应性的结构形式，追求的主要目标是动态适应中的创新。,特点：,跨职能团队,跨层级团队,信息自由流动,宽管理幅度,分权化,低度正规化,适应条件：,环境不确定性强,任务多样且多变，无法进行程序化决策,技术复杂多变,有许多非常规活动，需要较强的创新能力,企业规模相对较小,8.2.3,影响组织结构的主要因素,组织结构,环境,因素,战略,因素,技术,因素,规模,因素,管理,因素,影响组织结构的因素,1,、高耸型组织结构,又称“直式”结构，是指在组织最高层与作业层之间具有多级管理层次，每个层次的管理幅度均较狭小。,2,、扁平型组织结构,又称“横式”结构，管理幅度大，管理层次少，与高耸型组织相反，其结构特征是“扁平”。,8.2.4,组织结构的具体形式,1,、直线制组织结构,2,、职能制组织结构,3,、直线职能制组织结构,4,、事业部制组织结构,5,、矩阵制组织结构,8.2.5,组织结构的变化趋势,1,、团队结构组织（微软）,2,、无边界组织（通用电气）,3,、学习型组织（安永公司）,学习型组织,信息共享,开放,及时,精确,组织设计,无边界,团队,授权,领导力,共同愿景,协作,组织文化,强互动关系,团队意识,关爱,信任,学习型组织,8.3,组织设计,8.3.1,组织设计的概念,组织设计就是在组织内部进行横向的管理部门设置和纵向的管理层次的划分。其主要工作是进行组织分化和组织整合,组织分化就是把任务划分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；组织整合就是在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。,8.3.2,组织设计理论分为静态的组织设计理论（古典组织理论，主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等）和动态的组织设计理论（现代组织理论，在静态理论上加入人的因素，主要研究组织运行中的各种问题，如协调、控制、激励、绩效评估、人员培训等）,.,8.3.3,组织设计的根本任务是建立有益于管理的组织，以有效地实现组织的各项目标,.,8.3.4,组织的目标可分为两类：一是稳定运行中的,效率,，二是动态适应中的,创新,。,8.3.5,组织设计的任务：提供某种程度的稳定性，以保证生产经营活动处于有秩序、可预见的受控状态之中，促进工作关系的改善和工作效率的提高；使组织具有足够的弹性，以提高灵活适应能力，促进组织生产经营的创新和长远目标的实现。,8.3.6,组织设计的原则：,1,、劳动分工原则,2,、部门化原则,3,、指挥链原则,4,、管理幅度原则,5,、集权与分权原则,6,、正规化原则,8.3.8,组织设计的内容,1,、职务设计,2,、部门设计,3,、管理层次与管理幅度的设计,4,、组织决策系统的设计,5,、组织执行系统的设计,6,、横向联系和控制系统的设计,7,、组织的行为规范设计,8,、组织变革与发展的设计,8.3.8,组织设计的程序,1,、确定组织目标,2,、确定业务内容,3,、确定组织结构,4,、配备职务人员,5,、规定职责权限,6,、联为一体,团队协作的五大障碍,帕特里克,兰西奥尼,作者简介,帕特里克,兰西奥尼是圆桌咨询公司创始人兼总裁，他长期致力于为企业提供高效可靠的产品和服务，帮助客户改善团队绩效，促进沟通表现，激励员工参与,兰西奥尼从事咨询工作，帮助企业领导和管理团队在公司战略框架下发挥得更出色。很多组织都曾受惠于他的咨询服务，其中包括西南航空、甲骨文、通用磨坊、华盛顿互助银行、西点军校、,Base&Noble,书店、,SAP,、,Sybase,、,Newell Rubbermaid,等。,管理者,五大障碍,缺乏信任,惧怕冲突,欠缺投入,逃避责任,无视结果,缺乏信任,信任是一个团队协作的基础，是团队高效协作的核心。如果一个团队无法形成相互信任的文化，他们都只会相互戒备，不敢在同事面前暴露自己的不足，甚至每说一句话都会小心翼翼。这种工作环境只能给人造成早上醒来一想到要去上班就会很痛苦的感觉。,惧怕冲突,在工作中，意见和观点不同是我们经常遇见的事，冲突的爆发和解决是保持团队健康的重要条件。但是如果团队成员之间缺乏信任，他们就害怕说出自己的不同意见，因为他们害怕引起冲突。因此，很多时候，他们只好将自己的不同观点藏在自己心里。而且，那种没有经过冲突而达成的结果在执行的过程中也会遇到困难，因为怀有不同意见的人可能无法说服自己尽全力去执行一个自己完全同意的结果。,欠缺投入,欠缺投入的主要原因在于团队成员没有明确的目标，或者不了解工作的真正意义。他们可能只是把一份工作当做自己养家糊口的工具，而缺乏将团队的目标和荣誉上升到自己的荣誉这一层面上。,逃避责任,在团队合作中常常会有明确的责任分工，因此就造成了许多成员“事不关己，高高挂起”的态度。他们发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不去予以指出。这种态度的产生实际上还是缺乏对整个团队的责任感和归属感造成的。,无视结果,如果团队成员不能相互负责、督促他人，第五大障碍就有了可以滋生的土壤。当团队成员把他们的个人需要（如个人利益、职业前途或能力认可）甚或他们的分支部门的利益放在整个队伍的共同利益之上的时候，就导致了无视结果。,找准自己的位置,一个成功的团队分工明确，各司其职。,作,leader,很好，但不是每个人都适合，天赋。,AB,血型不适合做文员。,同样一批人，是否找准个人的位置是会对结果产生极大影的。,