2024年二级人力资源管理师复习笔记之五.doc

人力资源管理师(二级)复习笔记-第五章 薪酬福利管理
第五章      薪酬福利管理
选判类：
　　薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币酬劳与实物酬劳的总和。薪酬管理与企业发展是相辅相成的。
　　薪酬管理的内容包括：岗位评价与薪酬等级；薪酬调查；薪酬计划；薪酬结构；薪酬制度的制定与调整；人工成本测算。
　　有效的薪酬管理应遵照如下标准：对外具备竞争力标准；对内具备公正性标准；对员工具备激励性标准。
　　岗位评价的措施有：岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。
　　岗位分析的措施有：观测法、面谈法、工作日写实法、经典事例法、问卷调查法。
　　在划分薪酬等级时，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个等级。
　　岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是对企业各个岗位的设置目标、性质、任务、职责、权力、从属关系、工作条件、工作环境以及负担该职务所需资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作阐明书等文献的过程。
　　岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。
　　岗位评价的标准：1岗位评价的是岗位而不是岗位中的人；2让员工积极的参加到岗位评价的工作中来，以便他们认同岗位评价的成果；3岗位评价的成果应当公开。
　　企业中最常用的岗位评价措施是要素计点法。
　　薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面。
　　薪酬市场调查目标：为如下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整；薪酬晋升政策的调整；详细岗位薪酬水平的调整。
　　在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的标准，调查10家以上。
　　在确定调查岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具备可比性的岗位。可选择企业中的重要岗位，一般点所有岗位的20％。
　　统计分析调查数据的措施：数据排列、频率分析（被调查企业只给出平均薪酬而未给出准备的薪酬水平时，采取此法）、回归分析、制图。
　　岗位分析与评价的目标是为了得到岗位等级、薪酬等级；为了确保薪酬管理的外部公平，要进行薪酬调查。
　　员工的薪酬应与企业经营目标完成程度，员工所在小组（部门）考核成果，个人考核成果直接挂钩。
　　制定薪酬计划需要搜集的资料包括：员工薪酬的基本资料、企业人力资源规划资料、物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的变动资料、企业薪酬支付能力资料等。
　　薪酬结构指员工薪酬的各组成项目及各自所占比重。
　　薪制度是企业依照劳动的复杂、精准、繁重程度、劳动现任的大小、能力要求的高低和劳动条件的好坏等原因，将种类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准的一个制度。
　　企业的薪酬方略有：1能够吸引并保存适当原工所必须支付的薪酬水平；2企业有能力支付的水平；3实现企业战略目标所要求的薪酬水平。
　　从性质上分薪酬结构的类型：高弹性类（绩效工资）：激励作用大，不稳定；高稳定类（年功工资）；折中类（岗位工资及组合式薪酬）。
　　薪酬等级往往与岗位等级相对应。
　　薪酬激动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低级次之间的薪酬差距，也能够指中点档次与最低级次或最高档次之间的薪酬差距。
　　薪酬的过渡措施：某员工所在岗位在新制度中经岗位评价后的薪酬等级比原有的等级低，那么处理措施可是采取该员工的薪酬等级仍按新的薪酬等级，但薪酬标准保持原薪酬标准不变，直到薪酬等级与薪酬标准一致。
　　薪酬制度中必须明确的内容：薪酬分派政策、标准、工资支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级及级差、奖金、津贴、过渡措施、其他要求等。
　　工资定级是对那些本来没有工资等级的员工进行工资等级确实定。包括：1对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级；2对本来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的工资定级；3对已工作过但新调入企业的员工的工资定级。
　　工资定级性调整应考虑的原因：1员工的生活费用；2同地区同行业相同或相同岗位的劳动力的市场薪酬水平；3新员工的实际工作能力。
　　企业从业人员年平均人数统计中，在岗员工年平均人数要单列其中。
　　企业利润总额是指企业的税前会计利润。
　　员工的劳动酬劳总额包括：计时工资计件工资、奖金、各种津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资（其他工资）、计件超额工资等。
　　住房费用不包括已经统计在员工工资中的住房补贴、房租补贴、房改补贴等。
　　人工成本是企业因使用劳动力而发生的所有费用。包括：企业从业人员劳动酬劳总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本。
　　社会保险是由德国的俾斯麦提出的。
　　加班加点工资和其他工资属于补贴的范围。
　　非经济性福利的基本目标是全面改进员工的工作生活质量。
　　福利一般是低差异高刚性的。
　　各种福利项目标特点：补贴是低差异高刚性的；津贴中有些是低差异高刚性的如地区津贴，有些是高差异低刚性的如技术津贴；基本医疗保险是低差异高刚性的，而基本养老保险则是高差异高刚性的。
　　简答及技能类：
　　岗位评价的工作程序：
　　1．选择岗位分析的措施进行岗位分析，包括：1确定企业的战略和组织目标；2选择适当的分析措施进行岗位分析；3确定进行岗位分析的详细方面；4形成系统化规范化的文献，即岗位阐明书。
　　2．二成立岗位评价小组，履行如下职能：1确定10-15个核心岗位作为基准岗位，并进行岗位评价；2确定其他岗位相对于基准岗位的价值；3推荐确定薪酬的有关要素（但最后由人力资源部审定）；4选择进行岗位评价的措施并对岗位进行评价。
　　3．选择岗位评价的措施进行岗位评价
　　岗位评价的措施：
　　1．岗位排列法：是一个简单的岗位评价措施，小企业利用较多。它包括：定限排列法和成对排列法。
　　2．岗位分类法：工作程序是：
　　1确定岗位类别的数目；2对各岗位类别的各个级别进行定义；3将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在适宜的岗位类别中的适宜的级别上；4当岗位评价完成后就能够以此为基础设定薪等级了。例：P203表
　　3．要素比较法：工作程序是：
　　1获取岗位信息；2确定薪酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、职责和工作条件；3选择核心基准岗位：15－25个；4依照薪酬要素将核心岗位排序；5依照薪酬要素确定各岗位的工资率；6再依照工资率将核心岗位排序；7依照两种排序成果选出不便于利用的核心岗位；8确立岗位薪酬等级；9使用岗位比较等级。例：P172表
　　4．要素计点法：工作程序是：
　　1确定要评价的岗位系列；2搜集岗位信息；3选择薪酬要素；4界定薪酬要素；5确定要素等级：5－6等；6确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重；7确定各要素及各要素等级的点值；8编写岗位评价指引手册。例：P175
　　计算：起薪点＝平均薪酬/（1＋薪幅百分率÷2）
　　顶薪点＝平均薪酬×（1＋薪幅百分率÷2）＝1＋｛薪幅百分率/（2＋薪幅百分率）｝例：P178
　　企业薪酬调查的方式：
　　1．企业之间相互调查：比较适合有着良好关系的企业使用；
　　2．委托调查：委托咨询企业进行。难以在类似企业中找到对等岗位时使用，费用较高；
　　3．调查公开的信息；
　　4．调查问卷：前三种是面对少数的规范的岗位，大约20％－25％的企业是通过正式的问卷调查来实现薪酬调查目标的。
　　薪酬满意度调查工作程序：
　　1．确定调查对象：企业内部所有员工；
　　2．确定调查方式：比较常用的方式是发放调查表；
　　3．确定调查内容：包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构百分比、薪酬福利差距（与企业内部，与市场）、薪酬福利的决定原因、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放形式等的满意度。
　　薪酬调查的作用：
　　1．外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分派的对外竞争力。
　　2．内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，能够了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分派公平性的见解，了解员工是否以为企业做到了外部公平－员工的薪酬与市场水平大体相称；内部公平－员工的薪酬与其工作价值大体相称，和个人公平－员工的薪酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相称。
　　制定薪酬计划的工作程序：
　　1．通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；
　　2．解企业财力情况，依照企业人力资源方略，确定企业薪酬水平采取何种市场薪酬水平，是90点处、75%点处、还是50%点处、25%点处；
　　3．了解企业人力资源规划；
　　4．将前三个步骤结合起来画出一张薪酬计划计算表；
　　5．依照经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，假如计算的比值小于或等于同行业水平或企业往年水平，则该薪酬计划可行；假如不小于同行业水平或企业往年水平，能够依照企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当减少；
　　6．各部门依照企业整体的薪酬计划和企业薪酬分派制度要求，考虑本部门人员变化情况，各员工的基本情况做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总；
　　7．假如汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整；
　　8．将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。
　　制定薪酬计划的措施：
　　1．从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本；
　　2．从上而下法：能够控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，减少了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。
　　薪酬计划报告包括的内容：
　　1．本年度企业薪酬总额和各重要部门薪酬总额；
　　2．人办资源规划情况；
　　3．预测的下一年度企业薪酬总额和薪酬增加率以及各重要部门薪酬增加率等。
　　｛应用｝不一样员工的薪酬组成项目：
　　研发人员实行能力工资制，薪酬组成项目重要是能力工资；销售人员实行绩效工资制，薪酬组成项目重要是提成工资；生产工人的工资组成中重要是计件工资。同一企业不一样薪酬等级的员工薪酬组成项目也不所不一样：高级管理人员和企业骨干人员也许除基本工资、岗位工资、奖金等尚有职务津贴、股票期权等项目。低等级员工也许没有。
　　｛应用｝确定不一样员工薪酬等级的薪酬结构百分比：
　　1．不一样性质工作的员工薪酬结构百分比有所不一样：销售人员应重激励，浮开工资（奖金）应占较大比重，管理部门的人员生保障，浮开工资（奖金）比重小某些。
　　2．不一样薪酬等级的员工薪酬结构百分比也有所不一样：高管人员其工作成果对企业影响较大，劳动绩效能够自己控制，因此浮开工资比重较大；执行层的一般员工工作成果对企业影响小，劳动绩效自己无法控制，浮开工资比重较小。
　　各种薪酬结构：
　　1．老式的薪酬结构类型：
　　1以绩效为导向的薪酬结构（计件工资、销售提成工资、效益工资）；优点：激励效果好。缺陷：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识新技能的动力。只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。
　　2以工作为导向的薪酬结构（岗位工资制、职务工资制）；优点：有利于激发员工的工作热情和现任心。缺陷：无法反应在同一职务上工作的员工因技术、能力和现任心不一样而引起的贡献差距。该法适合用于各工作之间责、权、利明确的企业。
　　3以能力为导向的薪酬结构（职能工资、能力资格工资、工人技术等级工资）；优点：有利于激励员工提升技术能力。缺陷：忽视了工作绩效及能力在实际发挥程度等原因，薪酬成本较高，合用范围窄，只适合用于技术复杂程度高，劳动纯熟程度程度差异大的企业，或处在艰难期，急需提升企业核心能力的企业。
　　4组合薪酬结构（岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资）。
　　2．新型薪酬结构：为了愈加好地激励高管人员和骨干人员。职位越高基本薪酬越低，对应的奖金和长期激励越多。
　　薪酬等级设计：薪酬等级分两种类型：
　　1．分层式薪酬等级：特点：薪酬等较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提升伴随个人岗位级别的向上发展而提升的。适合用于成熟的、等级型企业；
　　2．宽泛式薪酬等级：特点：薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提升能够是因为个人岗位级别向上发展而提升的，也能够是横向工作调整而提升的。适合用于不成熟的、业务灵活性强的企业。这种薪酬方略告诉员工，借助各种不一样的职位去发展自己比职位升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供薪酬。
　　｛应用｝薪酬级差的设计：
　　不一样等级之间的薪酬相差的幅度，即薪酬级差。重要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬百分比关系以及其他各等级之间的薪酬百分比关系。其中高等级与最低等级的薪酬百分比关系决定了企业内员工之间薪酬差距的大小，差距太小，不能体现薪酬分派的养大性标准，会影响员工的积极性；差距太大，也许会导致员工的不团结，使薪酬成本超出企业支付能力。
　　高级别岗位之间的薪酬级差要大某些，低级别岗位之间的薪酬级差要小某些。同级别中等次之间的薪酬差距反应了员工能力之间的差异。在同一薪酬等级中，高档次之间的档次级差要大某些，低级次之间的档次级差要小某些。
　　薪级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。假如是分层式薪酬等级类型，因为等级较多，薪酬级差一般小某些，假如是宽泛式薪酬等级类型，因为等级较少，薪酬级差要大某些。
　　｛应用｝浮动薪酬（奖金或绩效工资）的设计：
　　员工的浮动薪酬不但要与企业经济效益、部门业绩考核成果挂钩，还必须与个人业绩考核成果挂钩。员工浮动薪酬在计算时一般以员工薪酬等级所对应的固定薪酬水平为基数，即两个不一样薪酬等级的员工同在一个部门，考核成果相同，但二人的浮动薪酬会有差异。
　　1．确定浮动薪酬总额：薪酬总额减去所有员工整年固定薪酬部分和福利部分，剩余的就是浮动薪酬总额。
　　2．确定个人浮动薪酬份额。
　　人工成本的核算程序：
　　1．核算人工成本基本核算指标，包括：
　　1企业从业人员年平均人数；2企业从业人员年人均工作时数；3企业销售收入；4企业增加值；5企业利润总额；6企业成本总额；7企业人工成本总额
　　2．核算人工成本投入产出指标，包括：销售收入与人工费用的比率、劳动分派率等。
　　｛计算｝
　　年人均工作时数＝（企业年制度工时＋年加班工时－损耗工时）/企业从业人员年平均人数
　　企业增加值（纯收入）：
　　1生产法：增加值＝总产出－中间投入 
　　2收入法：增加值＝劳动者酬劳＋固定资产折旧＋生产税净额＋营业盈余
　　人工成本＝企业从业人员劳动酬劳总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本
　　人工费用比率＝人工费用/销售收入（营业收入）
　　        ＝（人工费用/员工总数）÷{销售收入（营业收入）/员工总数}
　　        ＝薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入）
　　劳动分派率=人工费用/增加值（纯收入）
　　人工费用比率＝人工费用/销售收入（营业收入）
　　＝增加值（纯收入）/销售收入（营业收入）×人工费用/销售收入（营业收入）
　　＝增加值率×劳动分派率
　　员工福利的内容：
　　员工福利分为社会保险福利和用人单位集体福利两大类。
　　社会保险福利包括：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险。
　　用人单位集体福利按享受范围分：全员性福利（如工作餐、节日礼品、健康体检、带薪休假）；特殊群体福利（住房、汽车、职务消费、会员卡）
　　用人单位集体福利按是否包括金钱或实物分：1、经济性福利（住房福利、交通性福利、饮食福利性福利、教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪节假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津贴和补贴）；2、非经济性福利（咨询性服务、保护性服务、工作环境保护）。
　　福利管理的优点：
　　1．福利使员工对企业有一个信任感和依恋感；
　　2．福利中的许多项目是免税或税收递延的，企业能够通过发放福利达成合理避税；
　　3．因为福利更倾向于平均主义，因此福利能够适当缩小薪酬差距。
　　福利项目设计的标准：
　　1．严格控制福利开支，提升福利服务效率，减少浪费；
　　2．依照员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目；
　　3．将福利同员工的业绩联系，提升福利分派的激励作用；
　　4．企业选择的福利项目应对员工行为有一定的影响，促进员工人力资本的投资。
　　补充养老保险设计程序：
　　1．确定补充养老保险的起源（完全企业负担、企业与员工共同负担）；
　　2．确定每个员工和企业的缴费百分比；
　　3．确定养老金支付的额度（确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率）；
　　4．确定养老金的支付形式（一次性支付、定期支付、一次性与定期相结合）；
　　5．确定实行补充养老金的时间；
　　6．确定养老金基金管理措施。
　　补充医疗保险的设计程序：
　　1．确定基金的起源与额度；    2．确定支付的范围；
　　3．确定支付医疗费用的标准；  4．确定基金的管理措施。