2024年中央广播电视大学度第二学期开放本科期末考试开卷.doc

试卷代号：1030中央广播电视大学-第二学期“开放本科”期末考试(开卷)财务案例研究试题一、单项案例分析题(每题l5分。共30分) 1阐明上市企业的监事会、审计委员会和审计部三者之间的关系。 2中美合资上海胜华制药有限企业所采取的预算监控、责任授权、职责分离、信息统计等四方面的财务控制伎俩是否恰当?还应增加哪些内容?二、综合案例分析题(本题70分) 要求请利用所学的财务管理知识点评下面的案例。(本题分析不得少于l000字) 资料作为一家资产规模近千亿的大企业，华润企业经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不但在理论上得不到充足的支持，实践中的管理运作恐怕还会晤对更多的难题。立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化的整体战略，将众多子企业按行业进行资产重组，并划分为不一样的利润中心，利润中心属下再设置利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。在此基础上，我们利用香港资我市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。 伴随利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的老式管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管，的问题已经成为股权分散背景下集团母企业面临的重大问题。 一、基本管理框架 企业治理在国际上有不一样的模式可供借鉴，经济合作与发展组织(OECD)还制定了第一个政府间开发的国际标准企业治理结构标准。在我国，除了政府部门颁布的上市企业治理准则外，对出资人管理具指引性的重要是国有企业改革的有关政策和法规。按照我国企业法的要求，所有者权利重要是资产受益，重大决议和选择管理者；近期出台的企业国有资产监督管理暂行条例再次聚焦出资人权利，即管人，管事，管资产。前后都是三项管理权，涵盖的内容基本一致，只是次序不一样而已。这里之因此以企业国有资产监督管理暂行条例为蓝本，重要是考虑到该法规重点针对尚需进行企业制改造的国有独资企业，与股权多元化的企业治理存在一定的差异或背离。 1管人。“管人”就是选举和更换董事，决定有关董事的酬劳事项。这一点实际上对习惯于董事会与经理层高度重叠、弱化董事会运作机制、董事会名义领导下的总经理负责制等行政管理模式形成挑战，另首先也对只重视选人而忽视与其连为一体的薪酬体系安排的老式做法提出疑问。在企业治理框架下，董事会受出资人之托对企业大政方针进行决议和对经营过程进行监督，董事会的弱化及与经理层的过度重叠势必破坏其运行机制，使出资人的监督管理难以传递；董事会和经理层是决议和执行的关系，不存在领导和被领导的关系，董事会不但需要独立于经理层，并且还要体现出资人的意志。同时，经理酬劳问题还是整个激励机制的核心和企业治理最积极的方面。因而监督管理当然重要，但假如能通过适当的激励伎俩让经理人的利益与出资人的利益一致起来，岂不愈加好?仅此一项，出资人就有诸多严谨细致的工作要做。 2管资产。箔资产”的提法自身并不准确，因为企业只拥有法人财产叔，也就是一般所说的企业对其资产的经营权。出资人按理是不能直接干预所出资企业法人财产运作的，而只能在企业治理框架内行使权利，或者说通过“管事”的方式对有关资产的重大决议进行管理，而不是直接“管资产”。“管资本”才是出资人的真正权利(这从企业国有资产监督管理暂行条例有关资产管理章节中仅有简明几条的资本管理事项就可见一斑)，是一个价值形态的权利。由此可见，国有企业没有严格意义上的国有资产，有的只是国有资本，另外尚有非国有的债权人权益，这么由股权和债权融合形成的资产自然就无法分清国有与非国有的对应关系了。明白了这个道理，出资人对所出资企业资产的管理就不会陷于事无巨细或因小失大了。 3管事。“管事”也许是企业治理包括内容最多的方面，也是最不易把握的，甚至由此能够决定企业治理的模式。我国企业法大体明确了l0方面内容：(1)决定企业的经营方针和投资计划；(2)审议同意董事会的报告；(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的酬劳事项；(4)审议同意监事会或监事的报告；(5)审议同意企业的年度财务预算和决算方案；(6)审议同意企业的利润分派方案和亏损填补方案；(7)对企业增加或减少注册资本作出决议；(8)对企业发行债券作出决议；(9)对企业合并、分立、变更企业形式，解散和清算等事项作出决议；(10)修改企业章程。另外对有限企业还增加一项。即对股东向股东以外的人转让出资做出决议。以上各项除(3)、(4)是针对监事会设置而较为尤其外，其他内容基本都具备普遍合用性，能够看作是出资人的最低管理权限。“管事”涵盖了战略与投资、预算与决算、资本与收益等出资人最核心的权利。另外企业章程是企业的基本法，要求了企业治理的内在衡制(Check and Balance)，是对出资人权益的基本规范，当然也需要依法明确。 以上内容是所有权的实质体现和根本保障，出资人必须切实把握和牢牢管住，并需要在实践中加以细化和落实。但作为控股股东，同时还必须考虑集团内部的统一协调和多元化之间的相互协同问题，这是集团整体利益最大化的内在要求。假如纯粹为了实现市场控制将会付出过高的组织控制的代价，进而也许导致组织资源破坏产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。 在股权日益多元化乃至公众化的控股企业架构下，我们首先要按照企业治理标准防止控股权侵犯经营权和管理权，让子企业有更大的空间和更多的自主，以愈加好地适应市场；另首先，在股权约束趋于弱化的背景下，为了让子企业不损害控股企业整体利益，以维护母企业权益。也要预防经营权和管理权架空控股权和排斥监督权的倾向。理性地看，多元化控股企业到底应当怎么管?对此，华润集团这几年一直积极实践，在业务整合的过程中探索多元化控股企业的管理模式，同时鉴于财务管理在其中的重要性，首先致力于建立一套多元化控股企业的财务管理模式。 二、财务管理模式 为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母企业作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子企业的经营权。管理权，又必须充足行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子企业有也许损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子企业有也许维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这么的治理标准，结合华润集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，如下10方面的组合管理能够算是对控股企业财务管理模式的一个探索。鉴于诸多利润中心自身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思绪对这些子企业同样具备合用性。 1管组织体制一财务组织管理制度。控股企业财务首先包括到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母企业财务部门与子企业财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子企业财务责任人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设置三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不一样层次财务部门的相互配合方式，并要求集团财务部门对利润中心财务责任人的任免具备审批和否决权。 2管日常监督一财务管理分析制度。控股企业管理不但需要控制成果，也需要适当控制过程，而日常监督机制就是一个信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母企业财务部门的日常信息搜集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每个月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决议的重要依据。 3管责任目标一全面预算管理制度。预算是战略落实的工具，为控股企业的管理控制提供基本依据，假如过程控制好了，成果一般是能够预期的。通过明确子企业乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以成果为导向的过程控制，从而促进责任目标的完成。我们通过数年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为重要的业务分析伎俩和管理控制措施。 4管业绩评价一业绩评价制度。业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，并且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不停的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的核心绩效指标为组成要素、以经济增加值为核心理念、以业绩协议为体现形式的综合评价体系、以评价及奖惩促进战略的执行。 5管重大资产使用一资产管理制度。资产管理重要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，包括到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专题管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母企业权益。我们将集团总部作为唯一的投资决议中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资提议权而没有投资决议权。在集团层面还设置特殊资产管理部门，专门负责低效或不良资产的处理，以提升整体资产管理效率。 6管重大资金筹措一资金管理制度。资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配能够减少资金成本及控制低效使用，增量筹资变化资本结构，对应增加了控股母企业的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市企业分别作为资金中心，对属下子企业进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排控制上市企业的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，减少集团整体资金成本和控制财务风险。 7管资本事项一资本管理制度。资本事项直接影响控股母企业的实质权益，包括增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分派等股权管理方面的内容，包括总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，是控股母企业最基本的权利。我们将所有的资本事项都集中到集团总部统一决议，利润中心提出的资本计划需要得到最后同意后才能实行。8管会计政策一会计政策管理制度。会计政策是会计核算所遵照的详细标准和采纳的详细会计处理措施，是会计核算的直接依据。不一样的会计政策将影响到资产、负债和出资人权益以及利润损益，因而控股母企业必须对子企业的会计政策进行审定，并满足合并财务会计报告及信息披露的需要。我们由集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报表合并，利润中心对应遵照有关会计政策，特殊会计事项需要与集团财务部门协商处理。 9管会计信息一会计信息管理制度。会计信息影响控股企业的决议，因而需要对会计信息进行过程和成果控制。过程控制重要是指子企业使用的会计信息处理系统和传递系统需要符合控股企业信息监控和接收的需要。成果控制重要是指对会计信息质量提出要求，从而需要控制会计师事务所的聘任。我们在集团总部建立了一套核心应用系统实行动态监控，要求利润中心按统一标准定期上载财务和管理信息，并指定利润中心的会计核算软件，由软件开发商设计统一的传输接口。另外我们还指定一家国际会计师事务所统一实行集团年度财务审计，并定期与其讨论审计中发觉的问题。除了约定审计报告的信息披鳝外，还要求其出具各层次的管理意见书。 10管基本内部管理规范一内部会计控制制度。基本内部管理规范表面上是经营者的管理，与出资人无关，但由控股企业统一制定能够确保母子企业协调运转及提升运行效率，并且尽管是建立在子企业内部，但实质上是为了维护控股企业权益。其中内部控制规范是基本的管理制度，而与财务有关的重要是内部会计控制部分。我们目前正在完善统一的内部会计控制制度，并逐渐按利润中心所包括的行业分别制定内部控制标准。试卷代号：1030 中央广播电视大学-第二学期“开放本科期末考试【开卷)财务案例研究试题答案及评分标准 (供参考) 7月一、单项案例分析题(每题l5分。共30分) 1答：上市企业设置监事会、审计委员会、和审计部的目标就是让三者从不一样的角度来对企业的各项经营活动及其决议进行监空和制约，因此说这三者职能是不重叠的，其原因是因为三者的职能及其地位不一样而决定的。 股东大会一监事会一负责对董事会和经理的活动实行监督 董事会一审计委员会一负责监督企业的财务报告过程和内部控制审计委员会一审计部一负责承办审计委员会的有关详细事务 2答：本人以为中美合资上海胜华制药有限企业所采取的预算监控、责任授权、职责分离、信息统计等四方面的财务管理控制伎俩是恰当的，因为其重要从如下四个层面强化了财务管理。 第一个层面系预算监控。第二个层面系责任授权。第三个层面系职责分离。第四个层面系信息统计。该企业所采取的强化企业内部财务管理的四个的管理伎俩是有效的，在一定程度上起到了“确保各项业务活动的有效进行、确保资产的安全完整、预防欺诈和舞弊行为、实现企业经营管理目标”的作用，但一个健全的企业财务控制体系，除预算监控、责任授权、职责分离、信息统计等四方面的内容外，还应包括责任制度、定额标准控制、实物控制、财务结算中心与财务企业和财务总监委派制等。二、综合案例分析题(本题70分) (依照本课程的性质，本综合案例分析题命题教师将不提供标准答案或参考答案，评卷教师可依照学生回答下列问题的科学性和合理性予以适当的分数)