2024年管理方法与艺术形成性考核作业.doc

宁夏电大开放教育本科专业通识课

《管理措施与艺术》形成性考核作业

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作业一 基础概念能力培养与掌握
1.管理

2.组织文化

3.头脑风暴法

4.职权与职责

5.授权

6.人力资源管理

7.领导和领导方式

8.激励

9.沟通

10.控制

11.预算

12.社群控制

13. 战略管理

14. 决议

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日期

作业二 基础理论技能培养与掌握
要求：1.任选10道题
2.能够采取简答形式，适当扩展

1.管理者应具备的素质和三种基本的管理技能是什么？
2.管理客体的基本形式是什么？
3.怎样培养和提升管理能力？
4.人际关系学说的创建者是谁？重要内容和学说地位怎样？对你的管理启示是什么？
5. “学习型组织”的基本思想是什么？组织组员的五项修炼是什么？
6.组织文化的功效有哪些？组织文化建设的内容有哪些？
7.简述当代管理理论重要学派的重要观点，谈谈适合中国企业管理实际的有哪些？为何？
8.指出战略计划与作业计划、长期计划与短期计划、指引性计划与详细计划的区分和不一样之处。
9.德尔菲法的特点、详细做法、优缺陷分别是什么？
10.什么是管理幅度与管理层次？他们之间的关系怎样？
11.高层结构和扁平结构的优缺陷各是什么？
12.人力资源管理的要求有哪些？
13.人员培训的内容和方式有哪些？
14.管理者六种权力是什么？
15.马斯洛需要层次论的基本内容、重要特点、管理启示
16.管理沟通的障碍是什么？有效沟通的标准是什么？
17.简述三种基本控制的类型
18.ISO9000国际标准质量管理有哪八大标准？
19.管理中人性假设理论的演进
20.结合实际谈谈在管理中激励的重要性

评阅人

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作业三：管理案例分析技能培养
要求：1.任选五题进行分析
2.先论述理论基础，再结合实际分析
3.条理清楚，字数适当
4.字数控制在500-800字
案例1.管理是科学还是艺术？
此前，李林经理在一个没有多少技术的行业经营一家200人的小型亏损国有企业。怎样扭亏为盈成为他和主管部门迫在眉睫的难题，李经理一股热情扎在企业里面做了两年，算是完成任务——扭亏而没有盈利。他从那个时候开始思考管理的问题。多数情况下亏损企业的逻辑是这么：亏损企业工资低且极难及时发放，不发放自身就很低的工资多数情况下员工热情不高，员工热情不高就极难提供很好的工作质量，工作质量不好难以吸引客户，吸引不到客户就难以产生业务，业务不好又无法创造利润，于是继续亏损，……
要使亏损企业扭亏必须从其中的一个步骤下手，打开这个链条，能够从银行借款处理资金的问题，也能够从大力开拓业务角度开始创造现金流（实际的企业经营往往比我们纸上谈兵要难，银行往往不会给一个亏损的企业放贷，客户往往不会将业务给一个士气低落的企业），这些招术都是从管理逻辑出发，我想这也许就是我们说的管理的科学性；同样也能够从员工士气提升的角度出发打开链条，“所谓天下无难事，只怕有心人”，鼓感人的精神力量，不安常理出招，我想这么更多的是显示管理的艺术性；记得当年逐渐打开这个链条的招术就是凭着自己年轻，拿出“铁人王进喜”的精神。
5年此前，李林开始从事管理咨询行业。他曾经服务过一家年销售额超出300亿元的大型民营企业集团，企业董事局主席当初明确提出企业要“从规范让位于发展阶段向发展让位于规范阶段”转变，企业在规模逐渐变大以后，管理的漏洞逐渐增加，管理的风险逐渐增大，一个小的事务也许会导致整个帝国的瓦解，无论假设前提是“人性本善”还是“人性本恶”，加强整个集团管理的科学性都成为必然（“人性本善”也也许因为个人能力不足导致决议失误）。李林他们协助做的工作是依据一定的假设前提设计内部集团管控的线路，包括明晰集团各个层次的管理定位、完善治理结构、梳理财务资金的管理、人力资源的管理审计监督制度、集团品牌的建设思绪以及与之相适应的流程和操作表单、手册等，方案的设计显然不是管理活动自身，不过也是管理活动的一个步骤，这个工作更多关注的是管理的系统性、逻辑性等；在一个大型集团，没有系统的管理思绪、没有一定的管理习惯和逻辑，是难以想想的。在大型集团成功管理的总结中，多数人关注的是企业的文化，其实文化往往建立在详细的管理细节之上，细节的相互友好协调，其中就有诸多科学的措施。
学生讨论：管理具备什么特性？

案例2.拼命三郎招人怨 管理者应学会管理措施
“企业事再小也是大事，个人事再大也是小事，你要分清这二者的利害关系。”这是一家电子类消费产品企业的销售部经理刘全的口头禅。刘全在这家企业任职近四年，如今这个位子对他来说是靠自己工作“拼命”换来的。
刘全工作起来废寝忘食，甚至从来没有时间去谈恋爱。因为他的投入和工作成就，刘全从一线员工摸爬滚打升迁到目前这个职位。
或许因为自己是“拼命三郎”，刘全看待下属也非常严格。他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情，所有时间都得用在工作上。另外下属员工还要培养成“早到晚归”的习惯，天天陪自己加班到十一、二点。
倘若下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，并且很也许被他冷藏，再无出头之日。在他的领导下，销售部门员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。
刘全的举措时不时引起下属员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管理和监督；仿佛自己是被卖给了企业，身心受到严重的限制，某些人声称都快要疯掉了。
但刘全似乎并没有对此在乎，仍然我行我素。直到有一天一个下属再也忍受不住了，暴发了自己的情绪。而最后止果引起所有门员工隐藏已久的不满，使得铁面无私的刘全面临着一次群发性的生气，最后也感到手足无措。
事情起因是这么的。一天刘全的一个下属员工在企业内部网站的BBS上牵头讨论加班要给加班费、工作应当劳逸结合问题，这冒犯了刘全的大忌。被他得知后，他将这名员工的绩效考核合理规范地“处理”掉了。
但随即在一次召开的部门会议上，这名员工质问刘全为何要这么做，并且宣泄了自己对刘全要求员工只要工作不要命的不满。该员工的言论立即得到了其他员工的呼应，他们表示，刘全不该拿自己的工作习惯强行要求员工，毕竟健康是最可贵的。
感到震动的刘全还没有来得及理清自己的头绪，便遭遇了下属员工集体的工作懈怠。他们士气低落、效率下降，对刘全的高标准严要求抱着一个无所谓的态度，使他的工作便陷入了被动。
刘全这才意识到问题的严重性。可除了率领下属拼命工作用绩效来赢得企业高层的尊重和赏识外，刘全真的想不出其他措施来提升业绩，他以为只有实干加苦干才能成功，但目前员工情绪已经受到挫伤，难道就没有其他措施吗？刘全一筹莫展。
学生讨论 ：刘全为何会陷入这种境地？怎样改进？

案例3.福特汽车企业人际关系与管理
美国知名的福特汽车企业新泽西的一家分工厂，过去曾因管理混乱，而差点倒闭。日后总企业派去了一位很能干的人物，在他到任后的第三天，就发觉了问题的症结：偌大的厂房里，一道道流水线犹如一道道屏障隔断了工人们之间的直接交流；机器的轰鸣声，试车线上滚动轴发出的噪音更使人们有关工作的信息交流越发难以实现。
因为工厂濒临倒闭，过去的领导一个劲地要生产任务，而将大家一同聚餐、厂外共同娱乐时间压缩到了最低线。所有这些，使得员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微，工厂的凄凉景象很快使他们工作的热情大减，人际关系的冷漠也使员工本来很坏的心情雪上加霜。组织内出现了混乱，人们口角不停，无须要的争议也开始增多，有的人还干脆就破罐破摔，工厂的情势每况愈下这才到总部去搬来救兵。
这位新任的管理者在敏锐地察觉到这一问题的根本之后，果断地决定以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的人都能留下来聚餐，共渡难关。在员工看来，工厂也许到了最后关头，需要大干一番了，因此心甘情愿地努力工作，其实这位经理的真实意图就在于给员工们一个相互沟通了解的机会，以建立信任空间，使组织的人际关系有所改观。
在天天中午大家就餐时，经理还亲自在食堂的一角架起了烤肉架，免费为每位员工烤肉。一番辛苦没有白费，在那段日子，员工们餐桌上谈论的话题都是有关组织将来的走向的问题，大家纷纷献计献策，并就工作中的问题积极拿出来讨论，谋求最佳的处理途径。
这位经理的决定是有相称风险的。他冒着成本增加的危险拯救了企业不良的人际关系，使所有的组员又都回到了一个友好的气氛中去了。尽管机器的噪音还是不止，但已经挡不住人们内心深处的交流了。两个月后，企业业绩回转，５个月后，企业奇迹般的开始赢利了。这个企业至今还保持着这一老式，中午的午餐大家欢聚一堂，由经理亲自派送烤肉。
学生讨论：前任失败，这位经理却成功的原因是什么？为何？

案例4.三洋制冷企业企业文化建设
主管大连三洋制冷企业企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，怎样做好企业的文化建设，是一个企业可连续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限企业在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的企业经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。企业刚成立时，人员来自社会各个方面。有的企业员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；尚有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具备不一样的行为规范，也有着不一样的价值理念。那么在这种情况下，怎样使我们企业的管理走上正轨呢？当初我们借鉴了国有企业中被实践证明了的某些有效的管理经验，也借鉴了国外某些先进的管理思想和管理措施有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。首先，企业针对方方面面不利的原因，开始重视制度文化建设，并设定了严格管理、减少成本、提升质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使企业员工把企业制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。在价值取向的建设当中，我们企业在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及企业的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和用户利益共存，企业要和劳动者共存这么某些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把企业共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达成一致。怎样把我们国有企业的思想政治工作措施在合资企业中得到实行呢？这就离不开我们的企业文化建设。
企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改进，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到企业的发展当中去。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改进，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到企业的发展当中去。
我们企业也把立足岗位自我改进这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实行和推广；把企业员工立足自我改进作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一个质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量确保者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了很好的培训，提升了员工的素质，这就实现了企业实行以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充足体现。通过几年来的运行，尤其是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所简介的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋企业近几年的发展充足证明了这么一个道理。
学生讨论：结合本案例阐明应怎样进行组织文化的建设？
案例5.周厂长的难题
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思绪灵敏、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到此后几年中会徐徐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以确保企业能够长盛不衰。果然，最近冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不一样程度的积压。好在宇宙厂早已经有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不但确保了原有的市场，并且又开拓了某些新市场。不过，近几个月来，该厂产品销售出现了某些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，本来问题重要出在生产上。主管生产的副厂长李英是六个月前从我市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检查没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能确保，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，本来很好的产品形象也有一定程度的破坏。这种情况如不及时变化，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系亲密，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂从属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很也许会出现亏损局面。周厂长想来想去不知怎样是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商议，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好措施、好措施”，于是便按王教授的意图回去组织实行，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底怎样给周厂长出筹划策的呢?本来他提议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这么既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了确保，同时又充足利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，处理了一个两难的问题。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里最近的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为何还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应当是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置标准的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗?
学生讨论：
1．企业中应怎样设置组织结构?到底应当“因事设人”还是“因人设事”?
2．你以为王教授的提议是否适宜?
3．你怎样看待小刘的疑问?

案例6.杜邦企业的组织结构变革
在19世纪，杜邦企业是一个家族企业，基本上实行个人决议式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利在企业任职的40年中，挥舞军人严肃粗暴的铁腕统治着企业。他实行的一套管理方式，被称为“恺撒型经营管理”。企业的所有重要决议和许多细微决议都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分派，亲自环游全国，监督企业的数百家经销商。在每次会议上，总是他发问，他人回答。他全力加速回收帐款，严格支付条件，促进交货流畅，努力减少价格。亨利接任时，企业负债高达50多万，但亨利日后却使企业成为火药制造业的领头羊。
在亨利时代，个人决议式的经营基本上是成功的。这重要是因为：第一，企业规模不大，直到19合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，企业产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。单人决议之因此取得了很好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的协助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。
亨利的侄子尤金是企业的第三代继承人。尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝正确控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入企业错综复杂的矛盾之中。19，尤金逝世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不不过因为他们的体力不胜负荷，还因为当初的经营方式已与时代不相适应。
合法企业面临危机、无人敢接重担、家族拟将企业出卖给他人的时候，三位堂弟兄出来便宜买下了企业，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
集团式经营最重要的特点是建立了“执行委员会”，从属于最高决议机构董事会之下，是企业的最高管理机构。在董事长闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。19时，执行委员会有10个委员，6个部分主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。另外，杜邦企业抛弃了当初美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分派等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能等职能部分。在这些职能部门之下，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
因为在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的标准，因此秩序井然，职责清楚，效率明显提升，大大促进了杜邦企业的发展，企业的资产到19增加到3亿美元。
可是，杜邦企业在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐渐走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收买其他企业后，杜邦企业都因多角化经营而严重亏损。这种困扰除了因为战后通货从膨胀到紧缩之外，重要是因为企业的原有组织没有弹性，对市场需求的变化缺乏适应力。
杜邦企业通过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的标准，创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下，除了设置由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设置分部。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理能够独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。新分权化的组织使杜邦企业很快成为一个具备效能的集团，所有单位组成了一个有机的整体，企业组织具备很大的弹性，能适应市场需要而变化。
20世纪60年代初，杜邦企业接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，能够说是四周楚歌，危机重重。为了挣脱危机，杜邦企业除了实行新的经营方针外，还不停完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年终，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让他人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制下，最高领导层分别设置了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三驾马车式’的组织体制，是此后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”
学生分析：
1．杜邦企业经历了几个形式的组织结构变革？
2．它们对应理论上哪几个组织结构形式？

案例7.招聘案例分析
NLC化学有限企业是一家跨国企业，重要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿企业是NLC化学有限企业在中国的子企业，重要生产、销售医疗药物，伴随生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，初始，分企业总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理口建华叫到办公室，商议在生产部门设置一个处理人事事务的职位，工作重要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 　　
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才百分比会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的百分比很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一个方案。总经理看过招聘计划后，以为企业在大陆地区处在早期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 　　
其招聘广告刊登的内容如下： 　　
您的就业机会在NLC化学有限企业下属的耐顿企业
1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 　　
主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 　　
抓住机会！布满信心！ 　　
请把简历寄到：耐顿企业 人力资源部 收 　　
在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣通过筛选后以为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对例如下： 　　
姓名/性别/学历/年龄/工作时间/此前的工作体现/成果 　　
李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作都有良好的体现，可录用 　　
王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，此前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用。
从以上的资料能够看出，李楚和王智勇的基本资料相称。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个企业主管的评价。企业通知俩人，一周后等候通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感激，第二次表示非常想得到这份工作。 　　
在生产部门经理于欣在重复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说："两位候选人看来似乎都不错，你以为哪一位更适宜呢？" 于欣：”两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家企业主管给的资料太少，不过虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？” 　　
口建华说："很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈体现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很轻易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。" 　　
于欣："既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。"。于是，最后决定录用王智勇。 　　
王智勇来到企业工作了六个月，在工作期间，经观测：发觉王智勇的工作不准期望得好，指定的工作他常常不能按时完成，有时甚至体现出不胜任其工作的行为，因此引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。 　　
然而，王智勇也很委屈：在来企业工作了一段时间，招聘所描述的企业环境和各方面情况与实际情况并不一样样。本来谈好的薪酬待遇在进入企业后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不一样，也没有正规的工作阐明书作为岗位工作的基础依据。 　　
那么，到底是谁的问题呢？ 　　
学生分析：在招聘操作中有哪些不足？

案例8.东京迪斯尼乐园扫地员工培训
到东京迪斯尼去游玩，人们不大也许遇到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会遇到一次，遇到最多的还是扫地的清洁工。因此东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。
东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，不过培训他们扫地要花３天时间。
◆学扫地
第一天上午要培训怎样扫地。扫地有３种扫把：一个是用来扒树叶的；一个是用来刮纸屑的；一个是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。并且扫地时还另有要求：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人１５米以内等情况下都不能扫。这些规范
◆学摄影
第一天下午学摄影。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不一样的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙摄影，也许会带世界上最新的摄影机，来这里度蜜月、旅行。假如员工不会摄影，不懂得这是什么东西，就不能照顾好用户，因此学摄影要学一个下午。
◆学包尿布
第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈也许会叫员工帮忙抱一下小孩，但假如员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给用户帮忙，反而增添用户的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应当把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要仔细培训，严格规范。
◆学辨识方向
第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约５０米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约１５０米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约２０米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……用户会问各种各样的问题，因此每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。
训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。假如在迪斯尼里面，遇到这种员工，人们会以为很舒适，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对用户。
学生分析：从扫地员工的培训内容阐明员工培训要注意什么？

案例9.用洋葱替代胡萝卜的尴尬！
一家制药业的巨无霸刚才取得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过六个月多的努力，最后赢得了这个奖项。当宣读取得这个奖项的人员及企业的名称的时候，大家都兴奋不已。企业领导很快就召集全体员工开庆贺会。这之前他们先召开了会议，会议并没有宣布嘉奖事宜。然后，他们把员工召集到自助餐厅开庆贺会，由总裁体现对每位员工的感激，宣布这个奖项对企业的意义。他总结性的说到：“为了庆贺这次巨大的成功，大家都会得到一份很故意义的礼品。”
此时，从背面传来一句：“目前就发吧！” 大家都笑了，那时大家的心情就像过节同样。
CEO点了点头，示意公关部经理揭开了罩在神秘礼品上的帷幕。啊！竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静，接着暴发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕，就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕同样。
日后，大家排着队，陆续领走自己的杯子。在员工摇着头，苦笑着领走奖品时，可怜的CEO仿佛只剩余最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随即的几个星期里，杯子就成了企业里新的（令人嘲讽和讽刺的）质量的象征品了。
学生分析：
1.这次庆功会开“砸了”的原因何在？包括到物质奖励与精神奖励的关系吗？
2.怎样评价用杯子达成金字塔这种既有纪念意义又省钱的创意？
3.纪念品价值低就会适得其反与“千里送鹅毛，礼轻情义重”是何关系？

案例10.张经理的沟通经验
某企业张经理在实践中深深体会到，只有利用各种当代科学的管理伎俩，充足与员工沟通，才能调动员工的积极性，才能使企业布满活力，在竞争中利于不拜之地。
首先，张经理直接与员工沟通，防止中间步骤。他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反应实际问题，积极参加企业管理，多提提议和意见。经理本人则天天上班时先仔细阅读来信，并进行处理。
其次，为了建立与员工的沟通体制，企业又建立了经理公开见面会制度，定期召开，也可因重大事情暂时召开，参加会议的员工时员工代表、特邀代表和自愿参加的员工代表。每次会议前,员工代表都广泛征求群众意见，提交经理公开见面会上解答。1998年12月，调资晋级和分房两项工作刚开始时，员工中议论较多。企业及时召开了会议，厂长就调资和分房的标准、措施和步骤等做了解答，使部分员工的疑虑得以澄清和消除，确保了这两项工作的顺利进行。
学生讨论:
1.张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点？
2.沟通的重要内容是什么？

案例11.哈勃望远镜
通过长达的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。不过，美国国家航天局仍然发觉望远镜的主镜片存在缺陷。因为直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像含糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清楚地聚焦，成果导致二分之一以上的试验和许多观测项目无法进行。
更让人以为可悲的是，假如有一点愈加好的控制，这些是完全能够防止的。镜片的生产商珀金斯－埃默企业，使用了一个有缺陷的光学模板生产如此精密的镜片。详细原因是，在镜片生产过程中，进行检查的一个无反射校正装置没设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。不过没有人发觉这个错误。具备讽刺意味的是，与其他许多ＮＳＳＡ项目所不一样的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发觉望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完成，此后，因为“挑战者号”航天飞机的失事，完工后望远镜又在地上待了两年。
美国国家航天局（ＮＡＳＡ）中负责哈勃项目标官员，对望远镜制造中的细节根本不关心。事后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的责任人说“最少有三次明显的证据阐明问题的存在，但这三次机会都失去了”。
学生讨论：1.哈勃太空望远镜缺陷阐明了什么？
2.怎样才能预防这一问题的发生？

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作业四 管理实践提升技能
要求：1.在课本有关章节找到测试内容进行测试
2.统计测试分数，进行自身能力客观分析
3.必做题的分析成果写下来，进行提升的方面在工作实践中加强锻炼

1.自我心理突破—跨越难堪，练习讲演
培养目标：1）培养在众人面前勇于发言的能力
2）克服心理障碍，增强自信和勇气
2.举例企业一位中层领导（如营销部经理） ，说说他（她）的职位、工作职能，尤其是胜任该职务的管理素质与技能。
3.你能当老板吗？
4.细节关注能力测试
5.危机管理能力测试（必做题）
6.怎样进行面谈？
目标1）模拟面谈环境
目标2）筹划面谈形式和内容
目标3）提升面谈沟通技巧
7.游戏规则—决议的哲学（必做题）
8.一个中小企业组织结构的调查
9.你能否管理好“刺儿头”这么的员工？（必做题）
10.测试你的领导作风
11.测试你的沟通能力
12.抑制自己情绪的能力测试（必做题）