2024年自考采购与供应谈判03611复习资料.doc

采购与供应谈判复习资料

第一章 在不一样背景下谈判
1. 谈判的定义和特性P2-P3
定义：P3 Lewicki等（a）的定义：（谈判是一个）正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的能够接收的方案来处理某一复杂的冲突时。
特性：P3 五个特性
谈判有五个方面的不一样特性：
a、 谈判上方之间存在一致意见和冲突
b、 议价过程
c、 信息互换
d、 影响技巧和说服技巧的使用
e、 各方达成协议的能力
2. 谈判的七个阶段P5
每个阶段的工作
理想的谈判过程阶段
a、 准备：确定重要问题和目标
b、 建立关系：了解自身与对方之间的关系
c、 信息搜集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）
d、 信息使用：为谈判建立案例
e、 议价：从最初的提议抵达成协议的谈判过程
f、 结束谈判：谈判各方建立承诺
g、 实行交易：谈判后阶段。虽然是在协议达成之后，仍然会有某些枝节的问题需要澄清，因此对本来的谈判要进行跟踪。
3. 不适于谈判的情形P6
a、 当你会失去你所拥有的一切——在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判
b、 当你处在最大（生产）能力时
c、 当强加给你的要求缺乏职业道德时
d、 当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从收益）
e、 当你没有时间按自己的意愿谈判时
f、 当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的处理方案）
g、 当等候将改进你的整体态势时
h、 当你还没有做好充足的谈判准备时
4. 整合性谈判和分派性谈判P6；两种谈判战略的对比P9-P11
详细要掌握的是：
（1） 什么是整合性谈判和分派性谈判？
整合性谈判：综合性的，能处理问题的。这种措施在谈判双方协议期满，想要继续合作时会被采取，如，已经建立或是期望建立长期的合作关系时。这种措施只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。
分派性谈判：竞争性的，反抗性的。这种措施在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。这种措施用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。

他们各自的合用情况是什么？
整合性合用情况：产期协议关系，正在进行的供应（重复的），战略上很重要的供应商（虽然是规模很小的）
分派性使用情况：一次性的、战略上不重要的供应商。
答案是参考自测题1.3和实战题1.4的答案；
（2） 整合性谈判和分派性谈判的对比

整合性
分派性
基本假设
l 谈判世界是由“开明的利己主义”所控制
l 资源分派系统在本质上是整合性的
l 目标是要取得相互间可接收的处理方案
l 谈判世界是由“利己主义”所控制
l 资源分派系统在本质上是分派性的
l 目标是要尽也许多的收益
已确认的谈判形势
l 组织的最大化回报
l 聚焦于共同利益
l 客观地了解优势
l 采取非反抗性的辩论技巧
l 在实质性问题方面接收劝说
l 重视定性目标
l 最大化可见性资源收益
l 一开始就提出高要求
l 采取威胁、对峙和争辩
l 操纵他人
l 不易于接收劝说
l 重视定量目标以及竞争性目标
核心的行为理论
l 在更大的时间框架内使收益最大化
l 考虑对方的需求、利益和态度
l 有竞争性但非敌对性
l 分享共同的收获
l 集中精力于实质性的问题
l 以为谈判是一个自愿的而不是非自愿的过程
l 从交易中获取最大化收益
l 不考虑对方的需求、利益和态度
l 平等地看待争论过程

l 只有当有利于取得回报时才以合作的姿态行事
l 选择和军事作战类似的过程
l 对于反对性战术体现出强烈的防卫意识
l 为以后的操纵而控制谈判

答案是参考P9的表1-2
有关该部分还能够参考自测题1.4和实战题1.5。
5. 促进友好关系的谈判原因（在谈判中有某些原因使谈判的重点从短期协议转变为长期的友好关系）P12
a、 将多供应源转变成单一供应源
b、 将从供应商处采购转为外包与搭档关系协议
c、 从战术性的购置转变成战略性的供应管理
d、 价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力
最后最重要的原因是提升收益率的潜力
6. 影响采购方在谈判中所采取措施的五个原因P14，自测题1.5，答案在18页。
a、与供应商之间所存在的风险及花费——你越是依赖他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高。
b、商品化产品的采购风险会减少，因为货物可从其他渠道取得。
c、供应链问题
d、市场需求
e、技术进步
f、要发展与供应商之间的相互信任，以利于处理问题、节约成本与时间
g、关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系
h、供应商行为的变化，包括对你方不停发展的产品规格所体现出来的适应性
i、决心减少或是防止反抗性行为为及不利于生产的冲突

第二章 了解供应商组织
1. 影响采购环境的原因P23，实战题2.1，答案在33页
在此可考虑到大量的原因，其中包括
a、 你的组织内部的采购的战略性观点
b、 采购端对在组织内部及与外部供应商谈判的经验
c、 组织内部对供应商的要求——以及对组织的产品和服务的要求的本质
d、 对与目前供应商的关系和态度，他们的发展和维持以及争议处理的过程
e、 组织与其供应商之间协议所处的阶段类型。如从法律和道德规范角度来考虑该协议是否受限制
f、 组织更宽广的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比；它对供应商的依赖程度（以及他们对组织的战略重要性）；它与最后用户之间的关系。
2. 采购所面临的挑战P23
采购面临如下挑战：
a、 增加效率的要求，即对基线的增值
b 利用信息技术
c、 整合与合并，尤其考虑到全球化采购环境的要求
d、 内部采购与外部采购，以及与供应商之间的关系的本质
e、 战略性的成本管理
f、 “网络工作”管理——对供应商、采购者及组织的用户之间的关系所起的战略性作用
3. 影响组织内部决议过程的四个原因P24
a、 决议制定部门的期望——尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人
b、 影响购置过程的原因——如，风险意识、购置类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度
c、 决议过程和怎样处理冲突，包括处理问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用
d、 供应商及其所处环境的原因——如，现金流、行业关系等

4. 与供应商谈判的三个经典阶段以及所包括的信息P25
a、 协议签订前，为了制定一个供应规格，阐明协议上的任何条款，包括在实际操作中双方将处在怎样的合作关系
b、 重要谈判，讨论并通过协议的条款和条件，以及谈判双方目前的关系
c、 协议签订和双方关系回忆，因为市场力量和双方关系的发展，以及为了处理因为重要协议的执行而也许引起的矛盾，有关条款和条件也许会被重新审定。同样地，对于重要指标的绩效评定也许会在协议的扩展或是延续之前进行。
5. 与供应商谈判的三个经典阶段的谈判重点P27，自测题2.2，答案在34页。（该知识点是补充的）
a、 协议签订前谈判：重点是供应规格和大约条款。能够考虑有关参数
b、 重要协议谈判：重点是协议的条款和条件。也许包括正在进行的供应安排
c、 协议签订后评价：着重与条款与条件（以处理供应中的冲突），绩效数据（包括奖励，例如付款、绩效回忆）和市场力。
6. 波特五力模型P27-28
（1）什么情况下，供应商是强有力的？
供应商的议价能力：没有别的供货起源；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要
（2） 什么情况下，购置方（客户）是强有力的？
买方的议价能力：少许客户、产品标准化/商品化、不是重要供应商
（3） 什么情况下，能够确定产品受到替代品的威胁？
替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择竞争性产品成本低廉、客户购置替代产品倾向较大
（4） 什么情况下，能够确定有来自新进入者的威胁？
潜在进入者的威胁：进入市场生产成本、建立业务所需资本支出、适当分销途径、既有竞争者的反应
（5） 竞争对手之间的竞争程度取决于什么？
竞争对手的竞争：竞争对手的数量、成本结构、产品与服务之间的差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍
该模型被用于评定整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点，搜集的信息有利于识别谈判中所使用的变量
7. PESTLE模型P29，每个字母的含义。
政治：地区的政治稳定性、政府对贸易的影响等。
政治political政治稳定性；政府对贸易的影响；压力集团的作用；税收对价格的影响；组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构
经济：财务制度、货币、经济状态及发展水平等。
经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性；组织所处的位置
社会文化：是否友好稳定、社会制度与信奉、行为习惯等。
社会social：人口发展及趋势、生活方式、文化习惯、生活环境、工作习惯
技术：技术水平、劳动力技术水平、可取得性等。
技术technological：科技原因信息的搜集、互换、交流，资料和知识的管理过程与体系，技术发展与多方互动
法律法规：政府的法令、法规等会随时调整更新。
法律legal法律规章
环境生态：环境保护政策及其对行业的影响。
环境envirnmental：资源、环境污染，自然资源的有效性。环境污染，废物管理

第三章 谈判准备
1. 风险评定模型（图3-1），怎样分类的P39

2. SWOT分析P41，中英文意思，表3-1、表3-2、表3-3是怎样应用SWOT分析的例子
SWOT是一个分析工具。缩写代表：优势（Strengthes）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）
该分析措施背后的理论是：组织能够通过扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁
该工具能有效应用于双方
在谈判过程中，把要组织（或是采购部门）的优势劣势和供应商的优势劣势进行比较。这么有利于确定和排列用于谈判过程中的变量。意识到双方都有能够依赖的优势并且都以为自己以及利用了优势是非常重要的。
3. 法律框架P43，掌握有关条款的意思
法律框架：成功的谈判成果会产生各种各样的法律意义
明示条款：双方同意的条款
默示条款：谈判双方虽未达成一致，但一旦上诉法庭，法律会认可的条款
法定条款：虽是双方同意的明示条款，但法律不予认可的条款。
非法条款：及时双方同意，法庭也不予执行的条款
4. 对供应商投标评定的要求P46
a、 确保平等看待所有供应商，为所有投标人提供相同的信息
b、 从一开始就要明确评定标准：包括商务、技术及财务
c、 以商业遵从为基础进行评定
d、 以技术信息为基础进行评定
e、 以财务成本和利益为基础进行评定
5. 标后谈判（PTN）的条件P47
a、 当订单价值超出10W英镑时
b、 当投标人差异有限时
c、 当供应商的出价规格不明确时
d、 当供货期限超出12个月时
e、 当怀疑供应商串谋时
f、 当价格与市场出现冲突时

第四章 财务工具的应用
1. 固定成本、变动成本、总成本P54—56，三个概念-P54，依照不一样的产量时的成本计算可变成本和固定成本，会画图，会计算，自测题4.1
固定成本：不随产量的变化而变化的成本
可变成本伴随产量的变化而变化的成本
半可变成本：兼具固定成份和可变成份
可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差
固定成本=总成本-总可变成本
2. 获取成本信息的渠道P58
竞争性投标；中立的教授分析；市场信息；价格和成本指数；行业尤其报告
3. 三种定价法P58-59
三种定价措施：成本加成定价法、全成本定价法、差异定价法
全成本定价法的定义P59，差异定价法的定义P59，什么情况下能够使用差异定价法P59
全成本定价法的定义：采取所有成本（固定成本和可变成本）作为基础，然后加上一定百分比作为利润
差异定价法的定义：采取可变成本；并不考虑固定成本
差异定价法一般用于短期市场战略，比较经典的有“赔本销售”以及一次性交易
4. 开放账本的优缺陷P60，自测题4.2，答案在66页
优点：1.能够找到共同的赢利的新的、可分享的机会
2.能够使谈判双方冲突减少
3.收到教授意见的影响
缺陷：1.假如双方关系瓦解，会出现机密泄露问题
2.双方未能建立亲密的业务关系也许是因为过高的转换成本而不是相互关系的问题-这在减少成本、提升使用价值方面给双方增加了额外的压力。有也许最后被证明是行不通的
5. 盈亏平衡点概念和计算P60-62，自测题4.3
定义：某种产品或服务的单位成本，假如该产品或服务不被提供，则这一成本能够防止。
销售收入-可变成本=销售毛利
销售毛利-固定成本=利润/亏损
盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利
盈亏平衡分析是在不一样产量级别上的不一样的收益性的直观展现，是谈判准备阶段有价值的工具。
准备盈亏平衡分析时，要遵照某些基本的步骤：
1、确定图表的百分比与刻度，由产量水平决定2、绘出固定成本线，记住标出线或区域
3、计算可变成本 4、绘出总成本线 5、绘出销售收入线6、标出盈亏平衡点。
第五章 分析财务贡献
1. 直接成本与间接成本的定义，直接成本的三类组成P70，图5-1制造组织的成本P71
直接成本：是指与产品或服务直接发生联系的成本，包括原料、劳动力成本和费用
间接成本：是指不能追溯到详细产品或服务的成本
2. 供应商价格反应的三种战略目标，以及三种战略目标时供应商的选择P72。（该知识点是补充的）
销售量、收益率、竞争均势
重点是销售量：供应商会努力增加销售
重点是收益率：供应商会强调投资回报
重点是竞争性定价：供应商会试图消弱竞争对手或与对手同时竞争
第六章 了解谈判的财务背景
1. 需求弹性的两个基本概念P84；价格弹性的计算公式P86；什么情况下采购者对价格不敏感P86。（该知识点是补充的）
需求弹性的两个基本概念：
假如产品或服务的价格不影响需求的变化，那么称该产品或服务是价格无弹性的
假如产品或服务的价格影响需求的变化，那么就称该产品或服务是价格弹性的
价格弹性=（需求数量的变化%）/（价格变化%）
不小于1有弹性 小于1无弹性
2. 实战6.1，答案在92页（该知识点是补充的）
描述垄断和寡头垄断对成本和和价格的影响
垄断即市场被一个供应商或生产商所统治。在这种情况下，成本和价格也许很高
垄断寡头是市场上仅有几家较大的供应商和生产商的现象

第七章 谈判过程
1. 三种谈判战略的特点（P97表7-1）与影响原因P98图7-1
原因
竞争者
协作者
适应性的
目标
最近对方的代价
联合追求
关注对方的成果
动机
自己的成果
联合成果

对方的成果
关系
短期
长期
都有也许
信任
对对方的信任低度
联合，高信任度
一方坦诚切薄弱
态度
我赢你输
双赢
我输你赢

对谈判战略的影响
供应组织
利益与定位优势与劣势

组织环境和市场形势

谈判目标
谈判战略

采购组织
利益与定位
优势与劣势

2. 谈判的目标与范围（定义，协议范围重叠的了解-采购者的目标和供应商的目标有重叠的部分才也许谈判取得成功）、谈判目标、谈判变量（确定谈判变量的目标，需要紧记的几个原因，三个原因P101-102）P100-101-102
谈判目标定义：为谈判结束时应当实现的目标，有时也指一个渴望
谈判范围定义：指谈判者能接收的最佳的情况和最差的情况的界限。最差的情况一般指达成底线，也称拒绝点。
协议范围的重叠：在最佳情况和最差情况之间有也许达成协议。当然双方都会确定一个达成协议的区域。对于在谈判中达成的协议，双方的区域有重叠的部分。
协议范围的重叠（图）
采购者的目标
最坏（最高价格）

最佳（最低价格）

采购者的协议区间

达成议价的范围

供应商的协议区间

供应商的目标
最坏（最高价格）
最佳（最低价格）

3. 影响谈判措施的4种利益类型P103-104
4种利益类型：实质性的：经济或财务问题或某些其他资源
过程的：参加谈判的个人动机
关系的：各方维持互动的原因
标准的：看待道德和公平的态度

第八章 分派资源
1. 分派性谈判的任务P113
A、取得有关对方拒绝点的信息：在什么情况下他们会放弃谈判？他们真正的需求你什么？
B、调整另一方的印象：目标是不暴露你自己的情况，并让他们接收你的首要观点。
C、调整另一方的见解，以便使一个问题更吸引人或更不吸引人
D、用终止谈判（拖延会产生成本）的措施威胁对方。研究表白在大多数分派性谈判中的谈判者都也许同意这一点，即一方因为最后期限的原因要离席的时候谈判结束。
2. 整合性谈判的任务P113
A、 在双方间建立信息流以便双方共同制定处理方案。
B、 努力了解对方的真正的需要和目标，重点要放在目标和利益上。
C、 在共同基础和目标上进行工作，这么有利于减少双方的分歧。
D、 寻找能够满足双方需求的处理方案。紧记谈判的理想成果是双赢。
3. 分派性谈判各个阶段的工作P114
同意结束
最后报价
议价
初始立场
初始报价

4. 整合性谈判各个阶段的工作P115
同意结束
评定备选方案
产生备选的处理方案
了解问题
确定并解释问题

5 谈判的资源（3M以及117页的6点）P117
3M——人、钱、时间
A、 判断议程
B、 判断地点
C、 时间阶段
D、 谈判双方以外的参加者
E、 面对失败的成果
F、 未指定协议做统计
6. 资源的作用P118
谈判的气氛或气氛一般收到不一样原因积极或悲观的影响
A、 文化差异
B、 时间规划
C、 谈判地点
D、 会议室布置

第九章 阐明的技巧
1. 权利的起源P128
A、信息与专业权力
B、资源控制（奖赏）
C、法定权利
D、在结构中的位置
E、个人权利
2. 评定权利的两个指标P129
A、一方能够使用的资源
B、一方使用这些资源来影响谈判的意愿
3. 信息的处理程序P130
编码

解码
发送者
接收者
信息

噪声

反馈
响应

4. 处理信息需要考虑的三个问题P130
因为信息在影响、控制对方方面的重要性，谈判者恰本地选择、组织和展示信息是非常核心的，这也是为谈判做准备的另一个方面。需要考虑的三个问题：
A、信息的内容
B、信息结构
C、信息类型
5. 说服措施P132，表9-3，要懂得每一个的详细意思
A、 折中——一般就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来谋求“折中立场”。双方都要参加
B、 议价——基于多个分歧，使用妥协来达成协议。同样，双方都参加
C、 胁迫——利用权力（威胁）迫使对方作为让步
D、 情感——使用情感激励对方做出让步
E、 逻辑——用事实支持论点使对方无法拒绝让步
6. 冲突的四个层次P132-133（该知识点是补充的）；冲突的好处P133；
冲突的四个层次
A、 个人内心之间
B、 人与人之间
C、 团体内部
D、 团体之间
冲突的某些好处
A、 争论能引起我们对某些问题的关注，对问题的处理有所促进。
B、 冲突能够对既有的做法进行挑战，有也许暴露某些不良做法
C、 经受冲突考验，构筑同事关系
D、 培养自我意识及他人意识
E、 通过谋求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心剪发展

F、 具备刺激性和趣味性，增加“生活趣味”
7. 冲突难以处理的情况P133
A、 当出现包括及道德或标准之事时
B、 当问题重大，或者后果严重时
C、 当成果为零和时，即一方胜，一方输
D、 当交易不能导致关系的建立，并且没有历史背景时
E、 领导力较弱时
F、 没有胜任的、中立的第三方参加并协助时
G、 权力失衡时
8. 出现僵局的原因P133-134
A、 对方看待自己的方式（他们个人的格调及喜好）有冲突
B、 他们磋商的实际问题无法调和
C、 遵照的程序对于一方或双方来说无法接收
D、 谈判内容不受欢迎（与时间、关系或文化方面有关）
9. 处理冲突的方案与战略P134
处理冲突的方案，即变“否定”为“肯定”，分三大类：
A、 挑战认识，以便各方调整他们看到问题的观点，即认知处理方案
B、 通过重新构建信任和道歉处理情感节点，即情感处理方案
C、 关注将来和实际执行，即行为处理方案
处理冲突的战略包括：
A、 减少担心情绪
B、 改进沟通
C、 处理实际问题
D、 关注共同点
E、 突出备选方案的吸引力
10. 冲突的五种管理方式P202（该知识点是补充的）
冲突管理有如下五种方式
A、 整合式
B、 亲和式
C、 主导式
D、 回避式
E、 妥协式
第十章 谈判战术
1. 分派性措施的战术P147
A、评定对方取得成果的意义以及它们在谈判中的极限，即拒绝点。
B、控制对方的印象，以便控制他们对你的立场的见解。
C、变化他们的观念。
D、夸张无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。
2. 整合性措施的战术P150
A、 把馅饼做大——当资源稀缺，谈判各方谋求增加可用的资源
B、 隐形赔偿——为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的赔偿
C、 滚木法——当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上做出让步，以便对方能够在较重要的问题让步
D、 减少成本——为了回报某种让步，一方消减成本或完全减除成本
E、 过渡法——设计一个新方案，使双方都修成他们最初的要求
3 处理利益问题的措施P152
A、 提供例子使利益更生动
B、 把认可对方利益作为问题的一部分
C、 在回答之前陈述你对局势的论证
D、 向前看而不是向后看
E、 要严格看待工作，同时保持灵活性
F、 严肃看待问题，和善看待对手
4. 分派性战术结束谈判（取得承诺的措施）P155
A、 提出备选方案——给对方提供某些价值基本相同的备选方案并让他们作出选择
B、 “假设完成”——这是销售人员常用的技巧，即对方尚未明确接收而你却装得仿佛交易已经结束。
C、 分担差价——一般出目前双方已经进行了漫长的谈判。假如用较高的初始立场开始的一方提议搁置分歧，这意味着是个硬棒球战术。
D、 “爆炸式报价”或时限紧迫的报价——此类紧迫的压力迫使对方同意交易。目标是制止对方在别处谋求更优报价，在这种情况下最为有效。
E、 “糖衣炮弹”——这一个最后的具备吸引力的让步，目标是诱使对方同意
5. 职业道德P157-158（有哪些欺骗性战术？P157-158表10-2；职业道德的五个核心标准P158）
谈判中的欺骗性战术：向对手误传自己的立场，讹诈、伪造、欺骗、对对手进行选择性的透露。
对付欺骗性战术的措施：不适和放松、诈骗、最小化、篡改信息、自我披露、直接问询、缄默。
职业道德的五个核心标准：
老实性、专业性、高标准、资源的最佳使用、遵守法律及其他义务。
第十一章 同意谈判
1. 自测题11.1 比较和对比同意谈判的措施，答案在176页；（该知识点是补充的）
正式同意对决非正式同意
l 正式同意使用于协议达成以后；而非正式同意使用于组织内部，确保授权给谈判者使谈判能够继续进行
l 正式同意是假设授予谈判者更多的权利；非正式同意是授予谈判者较少的权利
l 正式同意要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判者能巧妙地使用其在准备阶段搜集的信息
l 非正式同意是一个连续的过程
l 非正式同意要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外部意见取得一致，从而推进组织内部领导层予以同意
l 无论是正式同意还是非正式同意，与组织内部建立（良好）的关系至关重要，能够以最小的异议达成协议
2. 自测题11.3 也许影响将来谈判的三个原因，答案在178页；（该知识点是补充的）
A、谈判者的经验
B、关系发展阶段
C、谈判的实质内容：谈判前、谈判中和谈判后
第十二章 有效沟通
1. 自测题12.1 什么是有效沟通？答案在192页；（该知识点是补充的）
你的答案应阐明有效沟通时通过生产预期回答来实现既定目标。有效沟通伴随如下内容的不一样而有不一样样的体现：
l 信息的性质——内容、结构和格调
l 谈判的各个阶段
l 信息收发者的感知
l 信息收发者的经验
你同时还应考虑
l 力量均衡对信息交流的影响
l 不一样关系阶段意味着不一样内容的信息，会影响整个沟通过程
l 信任和风险的作用
2. 威胁的五个不一样特点。在185页；（该知识点是补充的）
A、使用极端语言：如表白各方立场的正面字眼和负面字眼
B、语言的直接性：可高可低
C、语言的强烈度：体现感情
D、所用语言的多用性：语汇的广度体现出谈判者的能力、知识和经验
E、用坚定的、命令式的或自信的语言：体现出权力格调
3. 几个沟通障碍。在189页；（该知识点是补充的）
沟通过程受到人们对于收发信息的感知方式的影响
一、感知曲解与谈判者的个人倾向有关，这起源于谈判者的需要、动机和经验。
1、成见：谈判者个人偏见
2、光环效应：对一人的经验安置在另一人身上
3、选择性感知：信息的某首先与预先的构想吻合并支持一个特定的观点
4、臆测：自己的构想想象成他人的
二、构想是沟通的另一重要方面。个人对所了解认识事物的抽象概括
重新构想
经典偏见：不合理的夸张承诺；神话般的大饼；定位与调整；胜利者的诅咒；过度自信；小样本；自以为是的偏见；捐赠效应；忽视对方的认知；反作用贬低

第十三章 了解谈判行为
1. 自测题13.1 五种不一样类型的谈判行为，答案在209页；（该知识点是补充的）
列举行为种类（或详细的行为自身）
l 场景设置行为
l 详细阐明行为
l 社交行为
l 开启行为
l 反应行为
l 澄清行为
第十四章 成功谈判者的特点
1. 成功谈判者的三种基本能力，在216页；（该知识点是补充的）
l 认知能力
l 情商
l 洞察力
2. 提升采购谈判能力的措施（该知识点是补充的）
按教材内容“学习曲线”（教材第217页）回答
（1）感知能力
（2）思考能力
（3）信息处理能力
（4）个人动机

第十五章 提升提问技巧
1. SPIN是什么？在227页；（该知识点是补充的）
SPIN战略是首先通过问询“现实状况”问题了解目前的情况，然后，通过问询“困难”的问题了解对方在目前情况下所面临的问题。随即通过问询“牵连”问题，了解对方所面临问题的后果；最后通过问询“需求与回报”问题，了解是否对某些问题的处理方案感兴趣。
第十六章 谈判中的文化原因
1. 文化差异的源头是什么？在241-242页；（该知识点是补充的）
l 个人主义/集体主义
l 权力距离
l 阳刚/温柔
l 防止不确定性
l 长期定位
2. 准备跨文化谈判要处理的几个问题，在245页；（该知识点是补充的）
1、 克服文化冲击
2、 与上司打交道
3、 与谈判团体打交道
4、 处理职业道德问题
5、 场所
6、 谈判战略
7、 强调人际关系的重要性
8、 决议过程
9、 协议和行政管理方面
10、谈判速度

第十八章 内部谈判
1. 内外部谈判的相同点与不一样点P267
l 内部谈判和外部谈判之间的一个重要相同点是过程的复杂性和多方性
l 内部谈判和外部谈判之间的一个不一样点是协议是必需的，而不是可选择的
2. 内部冲突的原因和处理措施P268-269
内部冲突的原因：因为“条块分割的思维模式”而导致了个人之间的冲突
内部冲突的处理措施：
l 要记住是人组成了组织
l 找出对外部谈判感兴趣的人
l 是别谁能做决定执行外部谈判的成果
l 向同事咨询对你所要与只谈判的人的见解。
l 深入处理敌对态度的措施就是建立参加机制
3. 准备内部谈判的六步计划P270
l 调查参加谈判各方的既定利益，站在他们的角度思考，明白他们的动机和需要
l 用你同外部各方建立关系的同样的措施建立内部关系
l 和内部利益有关者合作；咨询他们的意见
l 搞清楚内部同事怎样衡量外部交易的成功
l 使用内部资源建立联盟并取得多数人的一致意见
l 记住在制定外部最后谈判协议之前，要达成内部协议
第1、2、3、4、7、8、9、10、18章是重要的复习章节。
*注：没有标明“该知识点是补充的”的地方，考试时一定要会的；
标明“该知识点是补充的”的地方，考试时一定好好看看的。