2024年领导力扬善第一防弊第二.doc

领导力：扬善第一，防弊第二
作者:医药张勇 刊登:-10-18
基于“人性本善”

领导力更多是激励下属，不要用防弊的心态去框住你的下属，领导力的出发点，应本着人性本善的态度看待他人与管理团体，通过焕发人性中的积极与美妙元素，而不是本着抑制人性中的悲观与负面元素。因此我们应当倡导“弃恶扬善的领导力”，致力于焕发人性中的善，而不是下功夫在人性中的恶上。

作为领导，我们首先要关注下属的需求，而不是自己的需求。马斯洛需要层次理论，是知名的激励理论，人的需求由低到高依次为：生理的需求，安全的需求，被爱的需求，被尊重的要求，被尊重的需求，自我成就的需求。

我们需要利用它，了解下属的需要层次处在什么状态。要正确地满足下属的需求，才有激励效果。并且伴随时间变化，下属的需求层次有也许变化。下属在经济条件比较紧迫的时候，更需要物质的刺激。三两年以后，他从专人晋升到主管，物质比较宽裕了，需求也许又变化了。

赫茨伯格的双原因理论也是我们能够利用的理论，协助我们消除不满意的“卫生原因”，然后利用“激励原因”达成员工满意。双原因理论包括卫生原因与激励原因。卫生原因不良能引起员工不满意，良好的卫生原因能消除不满意，但不能令员工满意，只有激励原因才能让员工满意。

工作中的卫生原因包括薪资与福利，工作之便利性，行政要求/制度，工作流程，工作环境/设备，与主管的关系，与同事的关系，与部属的关系，以及安全感等。

我们要依据以上的各种卫生原因来检查企业中是否存在不良的卫生原因。例如，我们的薪资福利在行业里是否处在落后的水平？办公地址是否便利？行政规章制度是否符合要求等等。有人质疑行政制度怎会使员工产生抱怨呢？譬如行政部说15号报销，25号发钱，但很严格地要求超一天都不行，就会有抱怨。制度虽然能够规范化、细致化，但不要让制度成为员工抱怨的焦点。

工作中的激励原因，包括达成目标、被肯定、工作更具丰富度/挑战性、责任、晋升/生涯、个人成长。我们要尽也许消除不良的卫生原因，集中创造激励原因，以发挥员工的主观能动性。因此我们要做的就是：协助他达成目标，予以肯定予以更丰富/更具挑战性的工作，赋予更多责任，予以晋升，予以教育/训练/成长。

举例阐明：在予以肯定方面，有些领导做得并不好，喜欢谩骂，成果天才变白痴。但假如适当去肯定员工则也许白痴变天才。我们在跟加盟商沟通工作中，明明对方在会员管理上做得不好，新开发会员只占8%，距离20%的标准差之千里，但比过去3%有所进步，我们要学会先给他正面的肯定。

单一的工作会很乏味，员工干得时间长了就会变成机器人，就要赋予他更多责任，员工有时不怕岗位职责多、考核多，重要的是工作的丰富性与挑战性。

许多企业的晋升制度不明朗，人本的原因过多，在提拔干部方面全由老板一个人说了算，老板喜欢谁提拔谁，缺乏制度化与公正化的晋升制度。这对于有能力的人是极大的伤害。

实现个人成长是激励原因中最有诱惑力的条件。许多连锁的店员离职率高，因为他以为在这里卖药跟在别处卖药没区分，只要稍微干得不舒适就辞职，他缺乏对自己职业生涯的预期。我们的面试官面对任何一个新员工时，都要告诉他企业中的所有人都是平等的，能有所发展。“你挣的不是眼前的钱，也不是来应聘店长或者店员的，只要努力，以后会有更多机会给到你。”为何麦当劳的离职率非常低，因为麦当劳把员工的职业生涯规划做得很好，人与人之间尽也许彰显平等的关系，新员工进入企业就被明确地规划出你将来能做什么。

领导方式，因人而异

领导力量之产生起源于法统力量、奖惩力量、讯息力量、专技力量、感情力量。依照俄亥俄州立大学“两构面”理论，领导与下属有两种关系：工作行为，大量使用指令，明确目标与角色界定，重要是单向沟通；关系行为，支持性的行为较多，以倾听、激励、赞赏为主，强调双向沟通。

依照“管理方格”理论可划分出5类领导者：工作狂热者，只关心工作，不关心关系；乡村俱乐部，只关心关系，不关心工作；乏弱无力者，既不关心工作，也不关心关系；中庸之道者，工作与关系都做到二分之一的程度；团体领导者，既关心工作，又关心关系。

一个有效的领导是下列三种原因的函数：情境，部属，领导者。领导方式伴随三个原因的变化也随之变化，这也就是我们常说的“情景领导方式”。

下属的成熟程度，从激励(安全感，信心，意愿，奖励)与能力(经验，教育，对工作之了解，角色认知)两个维度去分类，可划分为四个类型：
下属成熟度

激励
能力
R1
低
低
R2
高
低
R3
低
高
R4
高
高

而领导的领导形态，依照工作行为（大量使用指、详细确立目标与角色、追踪频率高、单向沟通）与关系行为（支持性、倾听与问话、激励与赞赏、双向沟通）两个维度也不分类：
领导形态
工作行为
关系行为
S1(指令式)          
高
低
S2(引导/辅导)      
高
高
S3(支持/参加)      
低
高
S4(授权)              
低
高

因此，领导者要依照下属的成熟度选择使用正确的领导型态：

下属成熟度               领导型态
         R1     ---------→      S1(指令式)
         R2     ---------→      S2(引导/辅导)
         R3     ---------→      S3(支持/参加)
         R4     ---------→      R4(授权)

例如，新进员工能力欠缺, 但很想做好事情，属于R2型，应采取引导/辅导方式（S2）, 清楚告诉他详细的作业步骤, 紧密与频繁的检讨追踪，且多沟通与赞赏。老员工能力强, 但做好事情的动力差，属于R3类型，应采取“支持/参加“的领导方式（S3）多使用关系行为, 多问他的意见。当老员工转任新的职务，对新工作不熟悉时，改采取指令式的领导方式（S1）。

领导检讨在先

一般，企业里的管理形态出现两个极端。一个是领导过度，另一个是领导不足。领导过度的话，会让下属感到焦虑、不安，甚至抗拒、逃避，对领导布满敌意。而领导不足的话，因为担心工作做不好也会焦虑与不安，受到挫折，越来越变得退缩。

每个领导者下辖数个员工，依照成熟度将你这些下属分门别类，每个人采取对应正确的领导形态。并且要常常评定下属的成熟度是否变化，当下属之成熟度变化时，你的领导型态也要随之变化。当你的管理出现问题时，首先要检讨自己的领导模式。

作为管理者要树立如下信念：

◆我不期望每个人都在注意听我的话，因此我要以不一样方式多说几次。

◆我不期望每个人都能记住他们听到的话，因此我要不停地重复，以免因个人之记忆, 而使整个计划失败。

◆我不期望每个人，都能在没有协助和关心之下达成任务。因此，我要随时站在他们身边，激励他们，协助他们，照顾他们，注意他们，纠正他们，教诲，再教诲，需有满怀的耐心，而毫无挫折感与怨言。

◆我身为管理者, 有我的缺陷，因此, 我所管理的人也必然有其不一样的缺陷。

◆因此, 我要对自己立誓：

1) 不要因一时的失败而感到受挫；
2) 对一般人常有的缺陷, 要有耐心；
3) 永不接收部属不够努力的成果；
4) 永不停止教诲培训部属；
5) 永不停止发掘被埋没的人才。

（演讲/尹东宇 雅柏（北京）管理顾问有限企业资深顾问  ，整顿/张勇）