2024年star行为描述面试法.doc

star面试法
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在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作格调、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则能够对应聘者做出全面而客观的评价。
基本信息
· 中文名称
STAR面试法
· 用途
对应聘者做出全面而客观的评价
· 内容
背景，工作任务，采取行动，成果

· 步骤
明确标准，做好工作， 获取信息
· 所处理的问题
全面了解该应聘者工作有关的方面
目录
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1 内容
2 步骤
2.1 第一步
2.2 第二步
2.3 第三步
3 问题
3.1 问题
4 总结

内容
在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作格调、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则能够对应聘者做出全面而客观的评价。
首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不停提问与工作业绩有关的背景问题，能够全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的情况、行业的特点有关。
其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的详细内容是什么样的。通过这些能够了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与取得的经验是否适合所空缺的职位。
再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是怎样完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是怎样协助他完成工作的。通过这些，能够深入了解他的工作方式、思维方式和行为方式。star面试法
最后，才来关注成果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的成果是什么，是好还是不好，好是因为何，不好又是因为何。
这么，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业愈加好的决议提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到适宜的人才），也是对应聘者负责（协助他尽也许地展现自我，推销自我），取得一个双赢的局面
步骤
应用STAR”技巧进行有效面试可分三步走，首先建立素质模型，即企业的用人标准；其次依照详细招聘岗位招聘要求，从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的重要考查内容，并依照岗位详细要求设计面试题库，为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问，获取所需要的真实信息。
第一步
建立素质模型 明确评定标准
“STAR”面试法判断人才的标准是素质模型。A集团就已经建立了各岗位的素质模型，在已经有素质模型的基础上，咨询顾问针对人力资源总监一职，对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作，以便对企业的详细需求做深入了解。访谈中发觉，企业人力资源管理不是很规范，集团和分子企业基本都是在独立操作，诸多资源不能达成有效共享。在上一年的员工情况统计中发觉，人才流失比较严重，重要是晋升渠道单一，人才培养和人员发展意识相称薄弱。因此，企业希望新到的人力资源总监具备当代人力资源管理理念及丰富人力资源经历，能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手，实行人力资源的集中化管理，减少无须要的成本，达成集团与分子企业的协同管理，为企业的迅速发展提供有力的人力资源保障。另外，因为集团的分子企业较多，人力资源管理存在较大差异，因此，需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力。
最后，咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手，对A集团人力资源总监一职，从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价值导向”和“沟通协作”，从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”和“发展他人”，以这六条作为面试阶段考查的重要内容，并对各素质要项进行了分级。
第二步
建立面试题库 做好准备工作
面试前的充足准备是面试成功进行的必备前提，咨询顾问依照A集团核心岗位建立了基于素质模型的面试题库，每条素质有 4～8个有关面试题目。针对人力资源总监职位的“沟通协作”素质所设计的面试题目举例如下：
● 请讲一个这么的经历：在你和企业高层管理者或同事在处理某问题上存在不一样见解时，你是怎样处理分歧的？
● 请讲一个这么的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供支持；但那个部门以为配合你们部门进行这项工作并非其工作重点，你是怎样应对这个问题的？
● 简介一个这么的例子：你发觉某位下属难以正确地做好某项工作，分析问题后，你是怎样说怎样做的？当初员工有怎样的反应？你所做的对其行为有何影响？
第三步
发问结合追问 获取真实信息
在明确了素质要项，设计好面试题目之后，就进入到面对应聘人员的直接提问交流步骤。在这一过程中，面试官要注意围绕 “STAR”的四个方面，明确自己所需要的信息，有目标地进行针对性提问，依照应聘者的回答迅速准确地分析是否取得了自己所需要的信息，若有遗漏，要及时进行追问。
另外，行为面试的目标是通过应聘者过去的经一向预测其是否胜任目标职位，因此在面试过程中，取得有效的真实信息非常重要，这是衡量应聘者是否具备职位所要求的素质与能力的必要条件。因此，确保应聘者提供的事件信息真实有效，就成了追问的另一目标。要通过得到更多、更详细的信息，来确保应聘者回答的真实性，因为所得到的成果越详细，阐明事件越真实，做出的评价也就越准确。
总之，面试官要注意真实的事件一定是一个完整的“STAR”，事件的背景、任务、行动，以及成果都很清楚，并且行动必须符合背景和任务，且确保其确实对所达成的成果具备贡献。同时，在应聘者对行为事件的描述中要清楚地体现出主体“我”所做的工作，而不是笼统的“我们”。下面是A集团面试过程中，面试官所进行的提问与追问示例之一，同时附加了其对应聘者回答所进行的分析与处理。
面试官：请谈一下你印象最深的这么一个经历：你和企业高层或你的同事在处理某问题上有不一样的见解，当初你是怎样处理你们之间的分歧的？[注：此提问是针对“沟通协作”这一素质要项进行考查]
应聘者B：提到这个问题，让我想起有过这么一件事儿：那是3月份，我们企业开高层会议。当初企业业务正处在不停拓展中，我们在全国诸多大中城市都设置了分支机构或者办事处。这么难免就遇到各地薪酬标准不一样样的问题，有时一个地方都会出现几套不一样的薪酬标准。企业当初也没有什么成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度，因此，这种内部不均衡导致诸多员工对工资不满意，有的甚至就因为这个跳槽。[注：以上是描述背景S） ]
这问题总得处理吧，因此我就向企业提出进行人力资源的集中化管理。[注：这是在描述任务（T）]当初几乎其他所有人都不支持我这么做，他们反对我，以为各城市的自行管理，恰好能够使人力资源工作与本地实际情况相结合，并且这事儿一直以来也没出现什么大问题，没有费劲处理的必要。不过我以为，这终究还是存在问题的，因此我就通过对企业的人力资源集中化管理进行利弊考证，得出基于企业将来战略发展，集中管理势在必行的观点。然后，通过充足的纵向和横向沟通，[注：以上是描述行动（A）]最后还是得到了企业的大力支持。[注：以上是描述成果（R）]
面试官：你刚才提到你是通过人力资源集中化管理论证以及充足的沟通来处理分歧的，那么请问：对于集中化管理你当初都考虑了哪些方面？同时做了哪些详细工作？怎么做的？[注：以上是对行动（A）的追问]
应聘者B：我记得当初我提交过一份企业人力资源集中化管理的报告。首先结合企业将来发展战略论述了集中化管理的目标，实行集中化管理能带来的优势，简单说来例如：首先有利于信息共享，进行优势资源整合；其次，企业人力资源管理15%～20%是管理性活动，80%～85%是操作性活动，从企业将来战略发展来看，将来战略性管理活动会增加，集中管理有利于发挥集体效应；最后，招聘、培训、绩效、薪酬方面管理工作的统一有利于企业节约管理。
问题
问题
请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问：
（1）这件事发生在什么时候？---------------------S
（2） 你要从事的工作任务是什么？--------------T
（3） 接到任务后你怎么办？-----------------------A
（4） 你用了多长时间取得完成该任务所必须的知识？------深层次了解
（5） 你在这个过程中遇见困难了吗？ -------------------顺便了解坚韧性
（6） 你最后完成任务的情况怎样？--------------R
总结
STAR面试法的依据是“过去的行为是将来行为的最佳预言”，就是多问过去，少问将来，从过去的行为中判断是否是真实的，有效的，而不是应聘者的夸夸其谈。
一般，应聘者求职材料上写的都是某些成果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛泛。而我们面试官则需要了解应聘者怎样做出这么的业绩，做出这么的业绩都使用了某些什么样的措施，采取了什么样的伎俩，通过这些过程，我们能够全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作格调、性格特点等与工作有关的方面。
STAR标准能帮我们处理上述问题。

面试流程结构化
课程精髓：
1.          第一天：结构化、行为、逻辑；第二天：举例、模拟。
2.          全球最佳面试法：IBM企业的BBSI(Behave-Based Structure Interview)，成为行为逻辑面试法。此法最核心的两点：一、行为：关注面试者亲身经历的事件；二、面试者的文字、语言和行为一致。
3.          招聘要动口更要动手。是不是好马拿出来遛遛。
4.          人工作的四种动机：经济、社会、道德和休闲。 权威调查80后重要看社会动机。
5.          面试考查人的六个方面：知识Knowledge, 专业技能Speciality, 综合能力Ability,个性特质Personality, 求职动机Motivation, 价值观Value。其中综合能力最重要。K、S为硬条件，是冰山露在水面的部分；APMV为软条件，更为重要，是冰山在水下的部分。
6.          撰写职位阐明书应当是一线经理最应当做的工作之一。包括工作任务和工作标准，进行合理分类归纳。
7.          审读简历的核心：一、职业发展情况；二、业绩点；三、疑惑点。
8.          课程重点——经典六问：引入式、行为式、智力应变式、动机性、虚拟情境式、压迫式。其中最重要的是行为式问题。
9.          引入式问题的4-3-1法则：4类有关问题——个人信息、企业信息、行业/专业、招聘广告；3分钟应答；提议集中在开始阶段提问。要点：问题要聚焦而详细；遇到不一致不要立即追问，可杀回马枪。
10.     行为式问题（最核心）：要点——1）本人亲身经历的，核心成功和失败时间，强调能够用“最、尤其、非常、一件、一个、一次”等字眼；2）在面试过程中不要明确表态；3）步骤：提开放式问题——STAR法挖细节——多个行为式问题求证——统计潜在问题并后续求证；4）STAR法：Situation情景，5W2H（HOW、HOW MUCH量化细化)——Target目标，工作任务——Action/Actor行为角色（最核心），为达成目标所采取的行动——Result成果；5）整个过程要耐心。
11.     智力应变式问题：标准：自圆其说和创新性。
12.     动机性问题：价值观有关问题：加班问题、设计个人利益企业利益冲突的两难困境、观点辨析。
13.     虚拟情境式问题：范围：必然或非常也许发生的事；详细的细节描述；挑战性的难题。
14.     挖掘技巧AOR：Action：详细措施/模拟实证；Other：其他处理措施/与预期不符的处理；Realistic：处理方案利用的现实性与可行性。
15.     压迫式问题：USP(Unic Service Point)，个人的核心竞争力是什么？每个人都要发展这个。
16.     人撒谎时手势的速度会减少，因为要思考；人撒谎时会避讳说详细人名。
17.     谎言只要包括情绪，抓谎的成功几率就很大，因此抓谎提问能够包括对方当初的情绪。

案例：
1.          俄罗斯假如一个母亲生了4个孩子，总统将亲自颁发“英雄母亲”奖章；新加坡假如不生孩子，政府要罚款，说是浪费社会资源。
2.          诺基亚经典面试题目：卖飞机。面试者分组，每组500张白纸，要求设计飞机、制定销售方案，最后给诺基亚的同事进行报告。这个过程考查了领导、沟通、设计、创新、销售、演讲等N种能力。
3.          苏联的米格25效应：整体能力不小于个体能力之和。前苏联研制生产的米格—25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国青睐，然而，众多飞机制造教授却惊奇地发觉：米格—25战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后得多，而其整体作战性能达成甚至超出了美国等其他国家同期生产的战斗机。导致这种现象的原因是，米格企业在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在升降、速度、应激反应等诸方面反超美机而成为当初世界一流。这一因组合协调而产生的意想不到的效果，被后人称之为"米格—25效应"。
4.          中国招聘最牛的两个人：李开复，绝招：举例举例举例；唐骏，绝招：模拟模拟模拟。
5.          杰克.韦尔奇说过，假如他招人，只能问一个问题。就是你离职的原因是什么？假如问两个，第二个问题是“你为何离开上上个企业去上个企业？”
6.          特洛伊木马方略：叔本华曾说：假如怀疑某人说谎时，对他所说的每个字，不妨都装出一副深信不疑的样子，如此一来，无异于激励他继续瞎掰下去，让他越来越陶醉于过度的自信中，到最后把自己卖了都还不懂得。这就是所谓的“特洛伊木马”方略。

语录：
1.          穿鞋的才懂得鞋合不合脚。
2.          打败竞争对手的措施之一是把裁减的员工送到竞争对手那边去。
3.          只要你是个成年人，那你做事一定会有习惯性和连续性。
4.          管理无定招，微软只招聪明人，而华为任正非说‘平生最恨聪明人’。

书目/人物推荐：
1.          《说谎》 艾克曼
2.          《身体语言密码》
3.          心理学家 李子勋
4.          商学院 9月刊的《帮你了解你的80后员工》

某企业的结构化面试试题样例
被考核人

应聘职位

面试阶段
面试试题示例
统计或评语
导入阶段
简单寒暄
你是某某大学毕业的吧（简单与面试者聊聊他毕业的大学）

观或听
衣着整洁度；精神面貌；坐、立、行等动作和手势语等
正式面试阶段
语言体现
能力
请用3～5分钟的时间简介一下自己
应变能力
当企业的一位重要客户与您谈判时，提出了对企业较为苛刻的要求，您将怎样处理
兴趣兴趣
您工作之余有哪些兴趣兴趣
承压能力
谈谈您的工作、生活或求学经历中出现的挫折，并说说您是怎样克服的
责任感与
归属意识
您的下属未按期完成您所布置给他的任务，假如您的上级责怪下来，您以为这是谁的责任，为何
结束阶段
您对企业或者工作尚有什么需要了解的吗

日期
年   月   日
评价人

某知名中外合资企业面试测评表
要素
观测内容
提问项目
评价要点
礼仪风度
1. 仪容、衣着
2. 行为、举止
3. 敲门、走路、坐姿、站立等的仪态
4. 口语

1、穿着整洁、得体、无明显失误
2、从容、稳重、大方
3、走路、敲门、坐姿符合礼节
4、口语文雅、礼貌
求职动机愿望

1. 你选择我司的原因
2. 你选择我司最重视什么
3. 你对我司的了解
4. 你希望企业怎样安排你的工作待遇
1. 是否以企业发展为目标兼顾个人利益
2. 回答完整、全面、适当
3. 说服力
体现力、语言体现能力
1、将自己体现的内容有条理的准确的传给对方。
2、引用实例、遣词准确。
3、语气、发言合乎要求。
4、谈话时的姿态表情适宜。
1. 请谈谈你自己
2. 谈谈你的优缺陷
3. 你的兴趣兴趣
4. 据你自我分析，最适合你的工作是什么。
1. 谈话前后连续性
2. 主题、语言简洁明了
3. 逻辑清楚
4. 说服力
5. 遣词准确
社交能力和人际关系

一·请您简介你的家庭。
二·你的朋友怎样看待你。
三·你希望在什么样的领导下工作。
四．你交朋友最重视什么？
1. 自我认识
2. 交往能力
判断力、情绪稳定性

1、准确判断面临情况。
2、处理突发事件。
3、迅速回答对方问题。
4、处理难堪问题的反应。

1、假如A企业与B企业同时录用了你，你将怎样……
2、企业工作非常艰辛，你将怎样看待？
3、你怎么连这种问题都听不懂？
4、你仿佛不太适合我司的工作。
1、了解问题的准确性、迅速性。
2、自我判断能力
3、是逻辑判断还是感情判断。
4、有自己的独到见解。
行动与协调能力、工作经验
1、对自己认定的是能够坚持进行
2、工作节奏担心、有序。
3、集团工作的合用性。
4、组织领导能力。
5、能够更多地从他人的角度解释问题。

1、你从事过何种勤工俭学工作？
2、你参加过何种组织活动？
3、你对某问题有过何种研究？
4、你谈谈你的论文写作过程？

1. 体现力
2. 考虑对方处境和了解力
3. 实践能力
4. 交往能力
责任心、纪律性
1、负责到底的精神。
2、对工作的坚持
1. 令人信服地完成工作。
2. 考虑问题全面。
5、对本职务的要求。
1、你对委任的任务完成不了时怎样处理？
2、对学校的规章制度的见解是什么。
1. 自信力
2. 纪律力
3. 意志力