预算管理知识-020预算控制-企业集团财务控制.docx

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第六章 财务控制的类型与选择
企业集团在实施财务控制时，需要从组织、人员、制度等方面进行设计，选择合适的控制方式，以建立完善的控制机制，提高管理效率。
6.1 组织控制
企业集团是庞大的企业组织，而最高层的管理幅度总是有限的，因此企业规模扩大总与一定程度的分权管理相联系。分权管理有利于调动各级管理者的积极性，并降低组织内信息传递成本，从而加快决策速度，提高工作效率。然而，我们不能忽视权力分散可能带来局部与整体目标的不一致，因此分权管理的企业集团需要适当的控制，而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。
组织控制涉及的方面很多。比如企业集团内部职能机构的设置，可以根据不同的职能分别设置融资部、投资部、结算部、综合部等。在这里，我们只讨论结算中心、财务公司及财务中心，因为这3种组织形式本身就是随着企业集团的发展特别是适应财务控制的需要而逐步完善的，是企业集团特有的且对其财务控制功能的发挥有重要影响的组织形式。
6.1.1 财务结算中心
1．财务结算中心是企业集团资金控制的实施者
(1) 采用财务结算中心管理方式的主要优势。财务结算中心是企业集团内部设置的，由集团母公司负责运作、经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。它受企业集团各成员的委托进行资金管理，由集团母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。
通过财务结算中心的运作，企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团资金，防止资金闲置，解决企业集团在资金使用上的平均主义问题，提高资金使用效率。同时，集团可以有力地加强对各成员企业资金的监管，减少资金风险。从财务结算中心进行资金管理这一特性看，它是联结母公司和各成员企业资金运作的桥梁，是集团资金控制的实施者。
(2) 财务结算中心的职能。作为集团财务控制主要手段的财务结算中心，除了与外部银行相类似地完成企业集团内的结算、信贷、出纳等职能外，应该能及时分析各单位经营状况，为管理决策—内部业绩评价提供更多的支持。财务结算中心的职能主要有6个方面：资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金计划。财务结算中心的基本模式是企业资金集中统一管理，统一对外筹资、纳税（部分财务结算中心统一采购重要原材料，统一管理固定资产投资）；内部单位有偿使用流动资金，在财务结算中心存款贷款，并通过财务结算中心对内外办理结算。在企业集团中，财务结算中心充当着内部资金控制的实施者。财务结算中心在资金控制方面发挥作用的重要性已经超过了传统的提高资金运用效率的作用，内部控制的意义更为重大。
(3) 财务结算中心的特点。财务结算中心这种控制方式的特点是：①各子公司、分公司都有自己的财务部门以独立的账号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。②为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司将各子公司的现金实施统一调控、统一结算。③实行收支两条线，各分公司根据结算中心核定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心的专门账号。当各子公司现金超出核定的金额时，必须事先向结算中心提出申请。④由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定。结算中心根据这些规定监控各子公司的现金缴款和支用，各子公司如不执行，处以重罚。⑤各子公司仍不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。
财务结算中心方式并不意味着将各子公司的全部现金集中到企业集团资金总库，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍拥有较大的经营权和决策权。　
2．财务结算中心的运作模式
财务结算中心在集团内部具有相对独立性，它虽然是集团母公司的一个职能部门，但由于它受集团各成员管理资金的委托，同时又由集团母公司的财务管理部门负责具体运作，因而既有一定的中立性，又有相对的权威性。在收益分配上，应将其作为内部职能部门考核，而不应列为独立核算部门。因为财务结算中心作为接受委托进行理财的职能部门，即使在经营活动中取得了经济效益，也是集团资金在内部运动过程中产生的利益重新分配。整个集团资金有效调度、财务费用减少才是财务结算中心的工作目标和理财业绩，才是财务结算中心作为集团财务管理活动执行部门的价值所在。如果将作为职能部门的财务结算中心也改变为独立核算的经营部门，不仅使母公司对其管理和控制产生困难，也与成立结算中心的初衷不符。因此，将财务结算中心定位为企业集团母公司中一个具有较大管理权限的业务职能部门是比较合适的。下面，就我们了解的结算中心模式简介如下：
(1) 高度集中，重在管理，单一划款型的结算中心。这种结算中心目前主要是一些军队企业采用，是由上级对下级的资金拨款关系而造成的集团账户。其运作方式为：系统内所辖资金账户全部设在一个银行，总部通过结算中心的监管向下属单位划拨款项，其资金的流向是自上而下。结算中心的主要作用是保证上级单位的款项能及时、准确地划拨到下属单位。
(2) 内部银行式的结算中心。这种结算中心主要由一些大型企业采用，其所属分厂、分公司不是独立法人，没有对外经营权，全部在结算中心内部开户；或者其所属子公司、分厂等虽是经营实体，但与集团母公司业务的关联度较高，集团母公司要求其在结算中心开户。这种结算中心自制结算单据、自设结算程序，由于对子公司行使结算、信贷功能，故这种结算中心也称为内部银行，是管理与融资相结合的模式。如铁道部属下的一些总公司在建行协助下成立结算中心，除资金结算功能外，还赋予其一些融资功能，且处于结算中心向财务公司的过渡阶段，行使的是财务公司的职能，一旦时机成熟，便成立财务公司。煤炭系统、化工系统的一些大型企业采用这种模式的也很多。
(3) 单纯结算功能、子公司在结算中心开户的模式。实行这种模式的母公司行政能力强，能够使子公司在结算中心开户。由结算中心在有关银行开立账户，子公司只在银行保留一个基本费用账户。即企业集团使其下属的所有子公司（其中包括结算中心及母公司）在结算中心内部开设子账户，由结算中心对集团内部的各子公司进行管理并为各子账户计息。企业集团在银行开立一个总帐户，该账户只有一个账号，而户名则为该集团下属的所有子公司；银行和企业集团的关系是，银行只对企业集团的这个总账户进行计息、结算。集团内部的沉淀资金由结算中心进行统一运作。广东省物资集团就是采取该模式，对集团内的资金进行统一管理。
现以G公司为例说明如下：
G公司在某银行开一个总账户，按子公司名称在总账户后加后缀，不同的后缀表示不同的子公司。按子公司个数预留印签卡，每个子公司均根据预留的印签卡自由对外收付款，收付款后某银行如总账户，加后缀。结算中心根据后缀所属的子公司名称记分账户，对其子公司的分户账结息、出对账单，编制余额平衡表、季度报告、月度报告；母公司不干涉子公司的业务往来，结算中心只是负责把结算单据在银行与企业传递，甚至上门收送。对子公司的财务管理功能由财务部的其他科室执行。
这实际上是把银行的结算功能引入企业，利用间歇资金在企业间调节余额，增加了原本没有的信贷功能。
其优点是：①降低企业负债，减少贷款。②集中设账，进行大规模管理。③银行参与企业管理，给企业授信额度密切银企合作。
其缺点是：①付款户账号与在银行开户之账号不符，预留印签不唯一，母公司由于对子公司开户、设账、结算功能，属变相设立金融机构性质。②一旦出现经济纠纷将使全公司的业务受到影响。③与有关银行结算管理不符。
(4) 借助银行设立延伸柜台形式而采取虚拟结算中心模式。具体运作是：企业集团内部的母公司、子公司分别在银行开立各自独立的结算账户，银行以虚拟总账户的形式把集团内部的所有账户的余额进行汇总，这个虚拟账户就是企业集团的结算中心，其资金总额由集团总部统一管理。
现以B公司为例说明如下：
子公司和母公司同时在一家银行开户，子公司的名称、母公司名称均不改变，具体的结算业务与未集中开户前没有区别，子公司完全自由地支配其账面存款。通过对母公司的账户赋予特殊的职能，母公司的有关结算管理人员能够动用子公司存款余额；母公司可以通过银行设立的一些特定程序自动调用整个集团存款账户余额；母公司对子公司进行贷款、融资可以通过有融资权的投资公司授权进行，以使企业间信贷关系合法化。
其优点是：操作上与国家的金融制度不冲突，母公司只对沉淀资金、子公司剩余资金进行运作，不干涉资公司业务，使子公司容易接受这种方式。实际上银行把一部分贷款职能合理地转让给了集团母公司。
但要注意，企业掌握现金流动能力的强弱是这种模式有效运行的关键。子公司要配合结算中心，及时汇总款项收支计划；结算中心要有提款准备金、备付金。
我们建议大型企业集团的结算中心采取上述第四种模式。
首先，从合法性上看，这种方式符合国家财务结算制度、金融监管、银行结算的要求，不存在政策上的障碍。对于大型国有企业集团来讲，任何管理创新与业务创新都应以遵守国家的有关政策为第一要诀，不应有政策风险，否则，就难以推进。
其次企业集团对子公司的管理理念一般是倡导其自主经营，如果全部硬性取消其银行账户而在结算中心开户，子公司在心理上难以接受。采用第四种模式，子公司只需改变一下开户银行，它的结算款、往来款甚至包括其短期内沉淀资金，均由其自主进行运作，与集团公司不存在利益重新分配的问题，与集团公司对子公司利润考核与业务管理相一致，容易做到子公司之间、子公司和母公司之间的利益平衡，有利于结算中心的顺利运行。
第三，利用银行优势。银行提供人员在企业内设立电脑终端、派人送单、取单，可以减少企业费用支出。银行还提供企业贷款、融资方面的方便，扩大企业的融资渠道。对外可以不称为结算中心，只称作银行的延伸柜台和电脑银行，有利于各方接受。
企业集团的财务结算中心可以依据集团在管理体制上对集权与分权的不同选择，而采取不同的管理方式。当集团倾向于集中控制时，应采用集中度高的管理方式，这时运用的主要措施有：收入统一管理，即可以将成员企业的收款事项统一由财务结算中心办理，防止收入分散造成资金失控；统一资金的使用，即集团内资金的支出由财务结算中心统一安排，如统一主要原材料采购等重要资金的使用，以控制资金要求，减少采购费用，获得价格的优惠等。当企业集团倾向于分权管理时，应减少在资金控制权限方面的统一事项或集中的程度。这时可以采用同一信贷及税务、办理内部往来结算、开展内部融资等，一方面减少资金占用，另一方面可以控制成员单位的资金运用。
选择财务结算中心的管理模式时，应考虑企业集团的实际情况。集权模式可能适用于集团中各公司地理位置比较集中、各子公司之间关系紧密、集团领导决策手段先进、管理水平高和集团规模不太大的情况，以保证集权的管理层能够灵活反应，快速决策，而管理控制成本较低。相对分散的财务结算中心模式适用于特大型企业集团，其子公司在生产经营内容上有较大差异，由于构成企业集团各单位资金集中存放在财务结算中心，各单位可以通过财务结算中心互相调剂资金余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内循环”，从而节约流动资金占用，降低企业集团因对外流动资金贷款造成的财务费用。
我国许多企业集团通过有效地运用财务结算中心这种方式，在财务控制上取得了很大的成效。如南京金陵石化公司是一个特大型企业集团，年销售收入超过100亿元人民币，该公司的资金调度结算中心与工行合署办公，对下属各工厂实行资金有偿占用，统一调度平衡；各单位的收入均要求存入结算中心，存款自主使用；各单位之间的商品及劳务交换，按照内部转移价格通过结算中心办理结算。无论外部环境变化与内部机制中出现多少困难，近年来该公司都能保持销售利税率在10%以上，有效的资金管理是其中一条重要经验。像韶钢集团资金管理按“六统一”原则实行，即“统一管理，统一信贷，统一调度，统一收费，统一结算，统一上缴”，并成立了内部财务结算中心，取消了各下属单位在银行开设的账户，改为统一在结算中心开立账户，各下属单位均通过结算中心办理对外收付款及公司内部转账。各下属单位所需资金在结算中心办理贷款手续，结算中心按银行利率收取利息；各下属单位在结算中心的存款，结算中心按银行规定利率支付利息，为成员单位提供“优质、快捷、有效”的服务实行对资金的集中统一管理，不仅起到了控制资金的作用，而且盘活了资金，减少了利息支出，增加企业效益。

表6-1 韶钢集团内部财务结算中心运作效果

1996年
1997年
1998年
银行贷款减少额
7000.00
6800.00
5460.60
利息支出减少额
638.93
553.99
357.43
贴现银行承兑汇票节息
1164.36
1382.74
2127.26

随着银行体制的改革，银行所提供的金融服务正在向多角化、多元化创新扩展，由银行协助大型企业集团建立结算中心，是处于蓬勃发展中的商业银行所提供的新型服务项目。这既可帮助企业集团解决其资金沉淀问题，对资金进行高效运转，又能加强企业集团与银行间的良好协作关系。如工行与海信集团2000年2月23日就双方建立资金结算网络正式签约。海信集团是工行继与春兰集团、TCL集团等国内知名企业签订结算网络协议之后在山东省签约的第一家企业。签约后，工行将利用自己技术先进、功能齐全、方便快捷的资金汇划系统，为海信集团内各销售公司销售收入即时上划，加强资金周转，加强集团资金监控，提高集约化管理水平。

第七章 企业集团预算控制
在企业战略计划——长期目标——短期目标——预算——反馈的财务控制过程中，预算起着承上启下的作用，在企业管理中处于核心地位。预算的目的是使企业集团资源有效配置、企业集团利益最大化、股东财富最大化。也就是企业通过预算，在保值增值的基础上，实现资本净利润或每股收益尽可能最大化。
7.1 企业集团预算控制的循环
7.1.1 预算控制的地位与特征
1．预算控制在财务控制中的地位
预算控制也称预算管理，是下一年概括性的企业计划，是企业管理计划的正式的、数量化的形式。企业管理当局需要借助预算来分配资源、实施控制、考评并奖励进步。预算控制是财务控制中的一种有效方法，它是关于企业发展的整体性规划，一般要事先确定目标，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的信息，并和实际情况进行比较再根据差异分析来决定控制的方向和强度。预算设计企业发展中价值目标的所有方面，企业的经营活动和财务活动都应受预算的控制，所以，预算是由各种活动、各种业务所反映的指标组成，且各种指标之间是有机结合的，他们共同组成了预算的总体。
预算在企业财务控制中的地位如图7-1所示。
战略计划
计划
控制
长期目标
短期目标
预算
反馈
监视实际活动
比较实际结果与计划结果
反馈
纠正错误

图 7-1 预算在企业财务控制中的地位
2．预算控制的特征
预算一般包括生产经营方面的采购预算、生产预算、销售预算等，财务方面的现金流量预算、往来结算预算、财务报表预算等。同时，预算是通过动态、实时的监控来实现目标管理功能的。预算控制有下面3个特征：
(1) 预算控制以战略管理为起点。预算的构建以战略管理为起点，其本身就体现了战略管理的思想。
首先，预算在分析企业内外部环境变化因素的基础上，通过规划未来以指导现在的生产经营。预算管理的目标与企业战略总目标保持高度一致性，科学的预算方案蕴含着企业总体战略规划的目标及指导思想，表现出企业最高决策机构对未来一定期间的经营思想，是企业的整体“作战方案”。
其次，由于预算以企业战略目标为出发点，为了推动企业战略目标的实现，预算管理的过程必须是一个围绕企业战略目标的包括预算编制、执行、控制、评估等一些列措施的全过程。在这个过程中，预算管理体现出了战略管理的整体性、长期性、相对稳定性和实用性的特征。
最后，预算管理的战略性还体现在它是沟通企业战略与日常经营活动的桥梁。企业总体战略往往是长期性的，比较抽象。预算管理通过长、短期预算的相互衔接，形成战略管理大系统的一个子系统，使战略目标与日常的生产经营活动联接起来。从时间角度看，各期预算相互衔接，可以促进整体战略目标实现。从空间角度看，各子公司、二级单位的预算互相协调，与企业集团整体战略目标一致。
由此可见，预算控制是以战略管理为基础、以战略目标为起点、以战略思想为指导、通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总体目标的实现。
(2) 预算控制以目标管理为导向。目标管理是以目标作为管理的根本，根据行为科学原理而提出的。美国著名管理学家哈罗德·孔茨认为：“目标管理是一个全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有效地实现组织和个人目标。”在目标管理中，一切管理行为从目标制定开始，以目标为执行导向，最后以目标完成程度作为业绩评价的依据。目标管理强调授予下一级一定的自主权，减少干预，在统一的目标下由员工在工作中实行自我控制，并强调事前明确目标，使下级周密安排并选择实现目标的有效方法，减少对作业过程的直接干预。
如果说战略管理是预算管理的起点，目标管理思想则是在预算实施过程中的导向。因为预算管理通过科学的预测，确定与企业总体战略目标相一致的预算目标，以该预算目标作为统筹企业全面预算管理活动的导向，预算的编制、执行、评估考核都是围绕着实现预算目标来进行的。财务控制的目标就是保证财务管理活动的有效性、效率性、规范性，实现财务管理的目标；而预算的主要功能之一就是控制，而且是财务指标方面的控制，因此，预算是目标管理的有效工具。在预算控制模式下，预算管理的活动是以实现预算目标为导向的。通过预算目标分解为各预算子目标，再把它们落实到每个责任单位，然后延伸细化到每个员工，在企业内部形成一个纵横交错、完整严密的目标体系。企业的每个层次都被包含在目标体系之内，各职能部门、每一位员工的工作都与预算目标联系起来。因此，预算管理的过程也是一种确定目标与实现目标的过程。可见，预算管理不是单纯的预算管理，它吸收了目标管理的思想。从这种意义上说，他同时也是一种目标管理。
(3) 预算控制以预测规划为核心。根据上文的分析，我们知道，预算管理是以战略管理为起点构建的一种现代企业管理模式，其最终目的是要促进企业整体战略目标的实现，在预算管理的过程中又渗透着目标管理的思想，始终以如何实现预算目标为导向进行的。由此可见，预算管理的核心是预算目标的制定、分解、衔接、修正与实现。预算目标一方面要与企业总体战略目标相一致，另一方面又要和企业外部市场环境与内部生产经营状况相适应，因而必须利用预测与规划理论，通过科学的方法来制定、分解、衔接和修正预算目标，以促进预算管理目标的顺利实现。所以说预算管理是以预测规划为核心的。
战略管理、目标管理和预测规划构成了预算管理的理论基础。三者之间相互交叉、相互渗透、相互结合、三位一体，共同支撑着预算控制这种现代企业管理方式。
7.1.2 企业集团预算控制的必要性
预算管理在本质上是市场经济下的计划管理。现代管理要求将企业视为一个整体，在战略目标的指导下从事企业内部的综合协调管理；它强调企业计划、组织、控制、协调等职能的一体化。因此只有这样，才能让所有职能部门的子目标与企业整体目标趋同，才能使得多层委托代理关系下的累加代理成本最小。这种管理格局无疑需要一条主线，它力图将各职能部门的管理工作串起来，从而提高企业整体的管理效率。实践证明。这条主线就是预算管理。
事实上，市场经济越发达的国家，其企业内部管理水平，尤其是预算应用水平也越高。从交易成本理论上说，这也意味着其节约的交易成本越大，企业规模做大的可能性也就越大。强化市场经济下的计划管理，是欧美国家经济发展的重要基石，也是其企业管理的本质特征。
预算管理的基本思想，就是市场经济条件下充分体现计划与市场两种机制的有机结合，是“市场中的计划”，也是“计划中的市场”。“市场中的计划”是指市场的竞争性和风险性使得管理者必须借助于市场预测进行预算管理。预算管理的市场导向性表明，预算管理是反风险的，即在市场瞬息万变的状态下，企业应对风险的态度是以预算管理方式来以变制变、以动制动，而不是被动的接受风险，受制于风险。
企业集团尤其需要加强预算控制。一方面，企业集团需要利用预算来进行控制。企业集团一般是多层次的组织结构，随着管理幅度的增加及管理活动的复杂化，管理者很难以进行直接的管理控制，这就需要一种有效的管理方法来保证集团经营目标的落实。同时，由于构成基集团的成员企业之间的目标存在一定的差异，使得各方之间的利益会发生冲突，因此也需要一个权威有效的方法来明确各方的责任与利益，规范其经营管理的行为，进而使得各成员企业的目标与集团的目标保持一致。另一方面，预算更适合于企业集团：①预算的编制采用从上而下的方法，考虑了下级的意见，照顾了下级的利益，下级单位及其管理人员容易接受，这有利于调动成员企业的积极性，有利于各成员企业从企业集团的角度来审视其经营活动。②预算的整体性及全面性，使得成员企业在实施预算的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力，形成合力，从而增强或提高整个企业集团的竞争优势。同时也可以使得企业集团的资源配置达到最优，以避免重复建设投资等。③从目标上看，预算以企业的发展规划为依据，保证企业目标计划的实现。预算可以给每个成员企业以明确的经营管理目标，确定各方面的权责关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。
因此，建立全面预算控制体系，是企业集团实施以财务管理为核心的企业管理的关键环节。20世纪80年代的一项对400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有大型美国公司都运用了预算这一方法（表7-1）。据统计，在美国、日本、荷兰和英国，企业实施预算管理制度的比例分别高达91%、93%、100%和100%。

表7-1 各种类型企业实施预算管理的比重
行 业
运用预算方法的公司所占的百分比（%）
商业行业
各种金融、财务机构
各种服务机构
医疗机构
人寿保险公司
大型生产制造公司
中型生产制造公司
批发商与零售商
交通运输企业
公共事业公司
其他
98
93

100
100
96
100
98
97
94
96
83

我国一些企业如山东华乐集团、宝钢集团通过运用预算管理而取得了可喜的成绩，但是各企业预算管理的范围存在较大的差异（表7-2）。

表7-2 我国全面预算管理的内容和比例
（对58家国有大中型企业的调查） 单位：%
全面预算管理内容
采掘业
制造业
建筑业
流通业
其他行业
总体比例
利润预算
生产成本预算
管理费用预算
财务费用预算
销售量预算
资本支出预算
存货预算
应收账款预算
现金预算
应付账款预算
100
110
100
82
55
64
73
55
55
45
100
89
100
89
89
78
67
67
39
28
100
67
100
100
67
33
—
67
33
0
100
—
89
74
74
47
47
47
21
32
71
57
86
29
14
43
—
0
29
0
93
59
96
79
67
59
50
48
36
28

推行全面预算管理对提高企业管理水平、加强财务控制、提高经济效益都有积极作用。国家经贸委在2000年明确提出“推行全面预算管理”。财政部也积极推动企业建立预算管理制度，2001年财政部提出集团母公司的主要职责之一是“编制企业年度财务预算”；全面预算管理已被越来越多的企业所接受。但是，预算的不足之处是由于其目标的确定是预期的，有很大的主管成分，所以其准确性难以有效保证。另外，预算虽然具有一定的弹性，并具有一定的反馈功能，但相对于外部环境与内部经营活动的变化来说，仍有其滞后、不灵活的一面。这一方面影响经营管理的效率，另一方面也使预算的评价功能降低。在实际实施过程中，预算不能定的过高，否则会使人们感到没有可能完成而放弃实现目标的努力；但预算又不能定的过低，不然会导致不负责任和低效率。
7.1.3 企业集团预算控制的方法
1．预算控制的方法
按照预算控制的目标不同，预算控制的方法有如下几种：
(1) 以出资者权益为中心的预算。以出资者利润目标为基础，制定相应的预算目标，以实现预算目标为出发点，确定子公司的投资报酬率、资本净利润率或每股净收益等相关指标，以进行预算控制。
(2) 以业务为中心的预算。在预算目标的基础上，根据全面预算结构内容进行预算，采用相应的预算控制。
(3) 以成本为中心的预算。当产品发展处于成熟期，企业的市场竞争主要在于成本控制，因而成本控制成为预算控制的重点。
(4) 以现金流量为中心的预算。以财务决策、控制、协调为核心，通过对现金流的规划、控制来达到对企业内部各生产经营活动进行控制的目的，此时现金流量控制成为预算控制中心。
(5) 以责任主体为中心的预算。根据企业集团母子公司组织结构的责任主体进行预算，将预算目标层层分解并落实到岗位或人，则责任主体成为预算控制中心。
2．企业集团预算控制的重点
企业集团预算控制的重点是借助预算机制及其管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。在进行预算控制时，其内容可包括经营管理、投资预算、现金流量预算等。
(1) 经营预算管理。经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面：
① 以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，即扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。为了对实施市场竞争营销战略提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想：以市场为依托，以“以销定产” 为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象的未来发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网点的销售目标。
② 以成本为起点的预算管理模式。企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现程度的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面。通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预算目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，通过规划企业集团的目标利润和目标成本，将其分解到涉及成本发生的所有管理部门和单位，形成约束各预算单位行为和成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。
(2) 投资预算管理。投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，现金流出量大于现金流入量；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点具有更广泛的含义，包括：①从资本需要量方面对投资项目总支出
(3) 现金流量预算管理。以现金流量为起点的预算管理模式，是确定企业在一定时期内全部货币资金流入量和流出量，并加以平衡的预测。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的荣誉和成败有很大的影响。在企业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。理想的现资管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此，定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义。现金流量预算是财务预算的重要组成部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资金收支、组织财务活动、平衡调度资金的直接依据。现金流量预算管理涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供的现金收支资料加以平衡汇总，监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性矛盾。
7.1.4 企业集团预算控制的循环
预算控制循环是根据企业的战略目标，分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势；在此基础上确定预算方针，制定预算目标，进而进行具体的预算编制工作；监督预算的实施过程，对预算的实施成果和效益予以评价，将预算实施过程中的各中信息及时反馈到预算管理系统中来，确保企业整体经营活动的有效控制，同时修订原有预算，形成新的预算这么一个系统化的过程。
预算控制的过程可分为下述几个步骤：预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动落实、预算执行结果的评估与考核、信息反馈与调整等。
企业集团在进行预算控制时应改考虑其自身的特点，使预算具有战略性与全局性，并且保持一定的弹性。在具体实施预算时，集团的高层管理者应给予全力的支持，重视预算所具有的激励功能，落实预算考核，使集团目标成为各个成员企业乃至个人的目标，确保所有成员企业在一个共同目标上形成合力。各成员企业及各有关部门要重视信息的沟通，通过建立责任会计制度等方式，来强化预算的目标管理功能。
1．预算目标拟定与预算编制
预算目标是企业发展目标在本预算期内的具体体现。战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定。年度预算目标指标应强调可操作性，通过预算的编制体现出来。
预算目标的确定是否正确，在很大程度上影响到企业预算编制的合理性、预算执行的可控性和预算评价的准确性。预算目标规划必须在企业发展战略指导下，从企业所处市场地位和市场环境、所期望的未来前景、国家政策的可能变动等出发，确定具体预算目标。企业在确定预算目标时，应从以下3个方面考虑：
(1) 目标的导向性。不同类型的企业，其战略重点不同，预算目标导向也不同。企业应根据其所处的产品生命周期，分析企业的特点，确定企业的目标导向，如是以利润目标为导向，以销售目标为导向，还是以资本报酬为导向等。
(2) 目标的可操作性。预算目标不等同于战略，它是战略的体现。在确定预算目标时，要充分考虑其在实务中的可操作性，不能将预算目标用战略目标来代替。
(3) 目标的层次性。对于企业集团而言，其管理层次是复杂的，至少可以分为企业集团层、业务部层和经营单位3个层次这3个层次在财务控制系统承担的职责和工作是不一样的，其预算目标应与其管理层次相适应，这样才有利于企业集团各层次发挥作用，但每一级管理层次的预算目标应与企业集团层次的预算目标相协调。下级管理层次的预算目标既是集团预算目标的细化，也是集团预算目标实现的支持。
2．责任落实与推动落实
责任落实的过程也就是将经过审批的集团预算下达给各级责任部门，各级责任部门以预算为目标，层层分解至责任人，并根据预算综合地调整和控制全部经营活动的过程。它是预算目标实现与否的关键，是预算控制过程的核心环节。
“分解细化的预算为预算在管理中发挥作用奠定了基础，但是预算真正成为企业行为的‘硬约束’，关键是要用强制的力量去执行。”的确，合理的预算本身并不能改善经营管理、提高经济效益，只有严格认真地去执行预算，使每一项经济业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能达到预算管理控制的目的。很多企业的预算不能成为企业的“硬约束”，理由往往是“预算的准确性差”，认为“计划赶不上变化”，无法根据预算来控制实践活动。可是经验告诉我们，预算准确性和预算控制力具有相互影响的作用，除了预算方法和环境因素，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因。因此通过规范预算执行和调整过程，可以培养预算意识，端正预算编制态度，逐步提高预算编制能力，增强预算准确性。所以说对预算控制的效果最终起决定作用的因素是否能调动各种经济资源，特别是各阶层成员企业以及全体员工积极创造潜能的发挥与责任意识的增强。
3．预算执行结果的评估与考核
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、奖罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。一方面在预算执行结果评估的基础上，对预算的完成情况、预算的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度，进而为兑现奖惩提供依据。另一方面预算管理的考核指标和奖惩制度应客观公正、科学管理，全面考虑到差异出现的原因，搞清楚其究竟是人为造成的，还是客观环境使然。
4．信息反馈与调整
信息反馈是预算管理实现企业集团整合的关键所在。集团总部必须对预算目标及各层次责任目标执行的成绩与缺陷、经验与教训、差距与生成原因等进行全面系统的总结与评价，这不仅是结束本预算期工作的必要程序，而且也是制定下期预算目标，提高未来预算控制效果的前提基础与重要保证，起到承上启下的作用。通过上述预算控制的循环过程，企业集团将发现，诸多裨益的获得并不单纯地源于预算编制的本身，更多的是来自于预算实施过程中不断出现的问题以及由此在强化沟通与协调过程中所寻得的答案。
7.2 企业集团预算管理模式
在不同的组织体制下，预算管理模式也不相同。Goold和Campbell等人以母子公司间管理关系为依据，将企业集团划分为3种不同的模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。与此相应，企业集团预算模式也可划分为3类，即集中型预算管理模式、分散型预算管理模式、折中型预算管理模式。
7.2.1 集中型预算管理模式
这种管理模式的特征体现在“集中”上。其要点是：①集团母公司是企业集团预算编制的编制者和下达者。②分部不参与预算编制，只是预算执行主体。③预算具有综合性，类似于单一企业中的全面预算，详细而具体。④集团母公司负责对分部预算责任的考核与监督。可见，在这种模式下，集团母公司的主要管理方法是预算。但由于集团经营的多样化，总部与分部和子公司间的信息不对称，有“悬在空中”的感觉，预算的可行性和合理性会大打折扣。而且，由于集团母公司只关注预算，会产生为预算而预算的不良后果。因此，极端的集中型预算管理模式并不适用于多数企业集团，主要适用于那些产品生产或经营较单一的企业集团，如快餐连锁集团。
7.2.2 分散型预算管理模式
这种管理模式的特征主要体现在“分散”上，其要点是：①下属公司预算采用自上而下的方式，由各具体子公司自身编制，经集团母公司审批下达。②集团母公司在预算管理中的任务主要是确定预算目标，即短期财务目标，如规定对子公司投资的必要报酬率，这一目标也就成为子公司确定预算的依据。③集团母公司负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本。即集团母公司作为一个投资公司，在总资本分配上依据各子公司的资本预算来确定其资本投资比例。④集团母公司负责对子公司的预算考核和经营业绩评估，确定对分部是继续“持有”还是“卖出”。这种预算管理模式避免了集中式的不足，体现了基层管理组织的积极性与人本主义思想，同时也使预算具备真实性与可操作性，但由于预算来自子公司和更基层的组织，有可能因为集团母公司与分部目标不一致而产生不良预算行为，如宽打窄用等。因此，强化集团母公司目标与分部目标的一致性，并加强对分部预算的审批，是这种分散预算管理模式存在的前提。在实务中，这种预算管理模式主要适用于资本性的控股企业集团，如投资公司等。
7.2.3 折中型预算管理模式
这种模式能在一定程度上避免上述两种模式的不足。其要点是：①集团母公司作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，