【课件】绩效评估与管理-22页.ppt

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,绩效评估与管理,一、绩效管理的发展,二、绩效管理的步骤,三、绩效评估的方法,四、注意可能的偏误,五、绩效面谈,1,绩效评估与管理,营利与非营利的组织面临共同的问题如何有,效评估，运用及,发展员工的工作能力与技巧达,成组织目标,，同时还须考虑员工如何从工作上,获得内在与外在最大的满足。,竞争加剧，企业寻求生存的唯一利基在提升,组织效能,。,2,绩效管理的发展,一、,1813,年美国军队就已经开始采用文字摘述的,方法评核。,二、企业界自,19,世纪最早的记录，发展过程：,1813,美国军队,1900,棉花工厂,费泰尧勒,任导,务向,1932,梅霍,高桑,关导,系向,1950,特征,评核,人格因素,1954,1960,1970,1980,1990,重要,文件,目标,管理,评核,中心,绩效,管理,整合,文化,薪资,训练,行为,查核,量化,资料,行为,鉴定,任务行为,3,绩效管理的未来发展趋势,一、更公开化,二、更多员工参与,三、结果导向的评核方式愈来愈受重视,四、综合式评估制度愈来愈多人掘用,五、直线部门负起更多的职责,六、适用于更广泛的对象。,4,绩效评估的目的与功能,Douglas Mc Gregor 1960将目标归类,一、,管理,的目标晋升，转调、调薪、奖惩,二、,信息,的目标让员工了解自己的优缺点,三、,激励,的目标激励，提升的激效。,5,绩效评估的效益,对组织而言,改善组织内部沟通方式,普遍加强员工动机,增进组织目标一致性,改善组织整体绩效,被评估者,更了解组织的要求,对过去绩效有建设性回馈,了解自己的优缺点,有机会向上沟通,了解主管期望及目标优先,评估者,衡量与认知部属绩效,更了解部属的意愿与希望,增强部属动机,发展部属的绩效,确认调整部属工作时机,6,绩效评估与管理的步骤,决定评估的内容,审视企业的策略,性目标结合,绩效评估与组织,计划,执行工作分析确,认效标,个人团队，单位,效标权重,效,标时程,选取适当且有效的绩效评估方法,决定由谁来审核,决定使用何种,绩效评估表,发展一套传,达期望流程,建立回馈,制度,检视系统,执行成效,未符合预,期目标之,检讨,(资料来源：Schuler&Jackson P.349),7,绩效指标的类型,一、,特征性效标,（着重个人特质忠诚性、可靠度、沟通、领导,.,）,(,人格特征与工作绩效无直接关系,),二、,行为性效标,(,着重如何执行工作人际接触,.,）,（组织采取多元价值文化策略时是个不错选择）,三、,结果性指标,(,着重完成那些事情，较不须考虑生产或服务过程,),(,最常被批评的缺点，质化的指标难以量化,),8,绩效指标的应用,1.,不管使用何种指标，应与企业,追求目标结合,(,例：研发工程师的行为面与结果面,),2.,使用单一或多种的指标，,评核匹配职责与任务,(,例：销售代表主要工作,),3.,还要考虑是否足够涵括该项职务的,重要任务目标,4.,考虑多项指标,工作权重,的问题,(,例：常用工作分析方法分配权重,),9,何时进行评估,一、两次评估期间的周期长度,二、评估的特点,三、依工作特性来决定评估周期,四、依员工到职日做为基准,。,最常用方式在同一段时期大多数员工进行评核,10,由谁来评核工作绩效,评估绩效来源包括主管、员工、自己、同事、,小组、部属、客户，因组织层级及评估者与被,评估者接近性的不同而有所不同。,最具代表性,360,绩效评估,，着重提供部属未,来发展方向。,实务上面临的挑战为何？,11,决定绩效指评估的方法,一、,典范参考法,(,相对标准法,),排列法 配对比较法 强制分配法,二、,行为评估法,(,行为标准,),坐标式等法,(,国内使用最广泛,),重要事件法,(,比较部属绩效有其困难性,),行为锚定准评等量表,(,找出每个职务工作向度或职责领域,),行为观察量表,(,工作表现出某种行为的频率,),三、,结果评估法,目标管理法 直接指标法 成就表现记录,12,绩效评估可能的偏误,一、以偏盖全(Haloamd horn),二、过宽偏误(Leniency),三、过严偏误(Strictness),四、趋中倾向(Central tendency),五、,最近或最先的印象偏误(Recency&Primacy),六、对比效果(Contrast effects),13,绩效评估面谈的目的,一、共同,讨论,部属的,工作表现,说明,二、,说明,评估报告的内容,三、共同,商订,改善未来工作绩效的,行动方案,四、,讨论,部属在职中的,未来发展,与期望,14,绩效面谈的步骤,一、绩效评估面谈前准备,二、选择绩效面谈的型态,三、有效面谈的要点,四、面谈后的跟催,15,绩效评估面谈前准备,一、,做好事先安排,主管亲自通知、时间、地点、目的,面谈须使用到的数据,二、,让部属先自我评估,可以让部属面谈前完成,三、,搜集相关信息,本次面谈有关左证资料,16,选择面谈的型态,美国工业心理学家麦尔分成三种,一告诉及销售法,(,政策取向,),(,如何消除被面谈者防御心态,),二、,告诉及聆听法,(,互动对话,),(,如何提升改善绩效的动力,),三、,问题解决法,(,开放主动,),(,如何确保后续动力,),四、,混合的面谈法,17,有效面谈的重点,1.,具体的非原则性的需求,2.着重员工表现行为非人格特质,3.替被评估者设想,4.强调努力改善的可贵,5.寻求共识取代强制,6.分享信息替代指导命令,7.具体分析明确沟通,8.讲求证据非臆测动机,18,面谈后跟催观察,一、,期望值之确认,二、,行为改变之应对,正向给予肯定,负面给予协助,三、,维持新行为,提醒暗示,引导释疑,说服匡正,19,绩效评估制度之稽核与检视,稽核指监控每个绩效管理项目确保完成目标,制度稽核通常由人力资源部门负责,稽核目的在于测量绩效管理目标达成的程度,稽核方法,1.,统计分析各部门的评等结果,2.,用问卷调查收集一些事实的资料,20,问卷调查数据的构成,一般问卷调查包括三个主要部份,一、,受访者个人特征数据,(,例：年龄性别教育程度、服务、年资、职级,),(,应用：了解不同群体、绩效评估差异,),二、,受访者对绩效评估的态度,(常用likert五等量表),三、,搜集绩效评估措施资料,(,例：讨论频率，管理风格、督导方式、面谈时间或内容,),21,问卷调查资料的用途,一、,评核,现行绩效评估制度的,妥适性,二、,了解,员工对现行绩效评估制度的,态度,三、,找出,绩效评估制度设计与执行的,问题,四、,提供回馈,信息给评估者与被评估者,22,