2024年企业集团财务管理问题解答.doc

企业集团财务管理问题解答

一、有关预算控制的权力制衡是什么
1、预算控制必须与企业集团内部管理组织及其运行机制相对接。
2、预算组织体系的设置应满足两个基本标准：一是各组织权责利对等标准；二是决议权、执行权、监督权三权分立标准。
3、在实际工作中，预算编制的决议权应掌握在集团总部，执行权由各预算单位负责组织实行，监督权由内部监督机构来行使。
4、预算控制不应简单地当作是企业集团内部管理的一个措施，而是一个新的管理机制。

二、企业集团组建所需有的优势有哪些?
单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般以为，母企业所需的组建优势有：
1．资本及融资优势
假如母企业没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表目前母企业现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即将来资本实力）。因此，判断母企业资本优势重要考虑母企业自身的存量资本实力和将来融资能力两点。
2．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势
对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本确保。母企业只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具备价值性、不可复制性、排他性等根本特性。
3．管理能力与管理优势
管理能力是指母企业对企业集团组员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母企业只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有也许开展对并购并“输出管理”。
需要注意的是，企业集团组建中母企业的优势和能力并不是仅上述中的某首先，而是一个复合能力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。

三、企业集团组织结构有哪些类型?各有什么优缺陷?
参考第二章的有关内容把握。

四、分析企业集团财务管理体制的类型及优缺陷?
企业集团财务管理体制是指依据集团战略集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一个制度安排。集团财务管理体制的核心问题是怎样配备财务管理权限，其中又以分派总部与子企业之间的财权为重要内容。
一般以为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。
（1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决议权集中于总部。这一体制的优点重要有：第一，集团总部统一决议，有利于规范各组员企业的行动，促使集团整体政策目标的落实与实现；第二，最大程度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配备；第三，有利于发挥总部财务决议与管控能力，减少集团下属组员单位的财务风险、经营风险。而这一体制的不足也非常明显，重要体目前：第一，决议风险。集权制依赖于总部决议与管控能力，依赖于其所拥有的决议与管控信息，而假如不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决议失误；第二，不利于发挥下属组员单位财务管理的积极性；第三，减少应变能力。因为总部并不直接面对市场，其决议依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属组员单位并不拥有决议权，因此也有可导致集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。
（2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决议权下沉在子企业或事业部，总部对子企业等下属组员单位的管理具备“行政化”色彩而无市场化实质。其优点重要是第一，有利于调动下属组员单位的管理积极性；第二，具备较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决议，从而挣脱日常管控等详细管理事务。而这一体制的不足重要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上激励子企业追求自身利益而忽视甚至损害企业整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子企业层面的经营风险和财务风险。
（3）混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决议和财务监控功效，同时激发子企业的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。
企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一个相对可行的财务管理体制，但怎样把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、企业内部信息结构与传递速度等一系列原因，但有一点是明确的，即从总部拥有子企业控制权这一“产权”源头出发，集团内部子企业（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

五、集团总部管理定位？
企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合与管理协同效应，母企业、子企业以及其他各组员企业彼此间应当遵照集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行。一般以为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功效定位大体相同，重要体目前：
    （1）战略决议和管理功效。母企业负责组织制定和监督实行集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。
    （2）资本运行和产权管理功效。母企业通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子企业，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资我市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推进集团的连续发展。产权管理则包括对股权代表的管理及对子企业产权变动和产权交易的决议和监督。
    （3）财务控制和管理功效。财务控制在是企业战略和财务战略引领下，利用财务管控伎俩对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。财务控制与管理功效是企业集团管理的核心。
    （4）人力资源管理功效。人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。
集团总部在企业集团管理中应当充足发挥其主导功效，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属组员企业的协调、有序运行等确立行为规范。当然，上述所有管理都应基于集团企业治理的框架之下。

六、简述企业集团财务战略的含义。
参考第三章的有关内容把握。

七、详细阐明企业集团投资方式的选择。
投资方式是指企业集团及其组员企业实现资源配备、投资并形成经营能力的详细方式。
企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。
详细与详细内容请参考课程第四章把握。

八、对比阐明并购支付方式的种类。
参考第四章的有关内容把握。

九、企业集团融资决议权的配备标准是什么?
配备标准重要有：
1．统一规划；
2．重点决议；
3．授权管理。
详细内容请参考第五章的有关部分。

十、企业集团资金集中管理有哪些详细模式?
企业集团资金集中管理模式重要有：
1．总部财务统收统支模式；
2．总部财务备用金拨付模式；
3．总部结算中心或内部银行模式；
4．财务企业模式。
详细内容请参考第五章的有关部分。

十一、怎样进行企业集团预算调整?
重要把握两个方面：第一，预算调整条件；第二，预算调整程序。
详细内容请参考第六章的有关部分。

十二、怎么看待企业集团整体财务管理分析与分部财务管理分析?
请参考第七章的有关内容把握。

十三、详细阐明企业集团投资方式的选择。
投资方式是指企业集团及其组员企业实现资源配备、投资并形成经营能力的详细方式。
企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。
详细与详细内容请参考课程第四章把握。

十四、简述企业集团财务战略的含义。
企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而在财务方面（包括投资、融资、资本运作等）所做的总体布署及安排大体包括有三层含义：
1．集团财务理念与财务文化；
2．集团总部财务战略；
3．子企业（或事业部）财务战略。
详细内容请参考第三章把握。

十五、企业集团财务管理特点？
企业集团财务管理的特点有：
1．集团整体价值最大化的目标导向；
2．多级理财主体及财务职能的分化与拓展；
3．财务管理理念的战略化；
4．总部管理模式的集中化倾向；
5．集团财务的管理关系“超越”法律关系。
详细内容请参考第一章的有关内容把握。

十六、审慎性调查中需要重点考虑的风险是什么？
审慎性调查重点考虑的风险是财务风险，而财务风险包括的核心问题重要有五个方面：
1．资产质量风险；
2．资产权属风险；
3．债务风险；
4．净资产的权益风险；
5．财务收支虚假风险。
详细内容请参考第四章把握。

十七、单一企业融资规划的步骤有哪些？
单一企业融资规划的步骤重要有：
1．销售预测；
2．投资需求预测；
3．负债融资量测算；
4．内部融资量测算；
5．外部融资需要量规划。
详细内容请参考第五章。

十八、企业集团业绩评价的特点是？
企业集团业绩评价的特点重要有三个方面：
1．多层级性；
2．战略导向性；
3．复杂性。
详细内容请参考第八章把握。

十九、什么是企业集团？
企业集团的定义 一个以大企业为核心 ，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。 按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。
企业集团是指以资源实力雄厚的母企业为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运行为伎俩、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。

二十、企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺陷？
企业集团组织形态分为U型 (一元结构 )、H型 (控股结构 )和M型 (多元结构 )三种基本类型。
　　1、U型组织结构
　　产生于当代企业发展早期阶段的U型结构（United structure是当代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
　　U型结构详细可分为如下三种形式：
　　（1）直线结构（Line structure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适合用于企业规模小、生产技术简单，并且还需要管理者具备生产经营所需要的所有知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，尤其是企业的最高管理者。
　　（2）职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理措施来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
　　（3）直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是确保直线统一指挥，充足发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采取。
　　2．H型组织结构
　　H型结构（Holding company，H-form）即控股企业结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H型企业持有子企业或分企业部分或所有股份，下属各子企业具备独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
　　控股企业依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股企业（Pure holding company）和混合控股企业（Mixed holding company）。纯粹控股企业是指，其目标只掌握子企业的股份，支配被控股子企业的重大决议和生产经营活动，而自身不直接从事生产经营活动的企业。混合控股企业指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的企业。
　　H型结构中包括了U型结构，组成控股企业的子企业往往是U型结构。
　　3．M型组织结构
　　M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构能够针对单个产品、服务、产品组合、重要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。
　　实行事业部制的企业，能够按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为三种类型：
　　（l）产品事业部结构（Product division structure）：总企业设置研究与开发（R＆D）、设计、采购、销售等职能部门，事业部重要从事生产，总企业有关职能部门为其提供所需要的支持性服务。
　　（2）多事业部结构（Multi－division structure）：总企业下设多个事业部，各个事业部都设置自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。
　　（3）矩阵式结构（Matrix structure）：是对职能部门化和产品部门化两种形式相融合的一个管理形式，通过使用双重权威、信息以及报告关系和网络把职能设计和产品设计结合起来，同时实现纵向与横向联系。
　　M型控股企业组织结构由三个互有关联的层次组成，由董事会和经理班子组成的总部是企业的最高决议层,这是M型企业的核心。它既不一样于H型结构那样从事子企业的直接管理，也不一样于U型结构那样基本上是一个空壳。它的重要职能一是战略研究，向下游各企业输出战略与规划，二是交易协调，目标是最大程度的达成资源和战略的协同。第二个层次由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是企业战略研究的执行部门。财务部负责全企业的资金筹措、利用和税务安排，子企业财务只是一个相对独立的核算单位。第三个层次是围绕企业的主导或核心业务的相互依存又相互独立的子企业。子企业不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下负担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子企业责任人是受总企业委托管理这部分资产或业务的代理人，更多的时候是直接由上级单位派驻下来，他直接对上级负责，而不是该企业自身利益的代表。
当代企业组织，尤其是大型企业集团，其基本组织结构大体分三种类型，即U 型结构、H型结构和M型结构。
其一，U 型结构(“总企业--分企业”型)，U 型结构也称“一元结构”,产生于当代企业的早期阶段，是当代企业最基本的一个组织形式。从企业集团发展历程看，U型组织重要适合于处在初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。其二，H型结构(“母企业--子企业”型)，H型结构大体采取“母企业—子企业”这么一个组织体制。集团总部下设若干子企业，每家子企业拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。集团总部作为母企业，利用股权关系以出资者身份行使对子企业的管理权。总部怎样发挥其战略管理功效，强化母子企业的“目标一致”及应有的管理互动，妥善平衡集团内部集权与分权关系，发挥集团业务经营、管理的协同效应等，是此类集团组织面临的重要问题。其三，M 型结构(“母企业--事业部--工厂”型)，M型结构也称事业部制。在M型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子企业或孙企业等）的“归口”管理。事业部作为集团总部与子企业间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。
                               U型、M型及H型组织的优劣比较
组织结构
优劣分析   
U型
优点
1．总部管理所有业务
2．简化控制机制
3．明确的责任分工
4．职能部门垂直管理
不足
1．总部管理层负担重
2．轻易忽视战略问题
3．难以处理多元化业务
4．职能部门的协作比较困难   
M型
优点：
1．产品或业务领域明确
2．便于衡量各分部绩效
3．利于集团总部关注战略
4．总部强化集中服务
不足：
1．各分部间存在利益冲突
2．管理成本、协调成本高
3．分部规模也许太大而不利于控制   
H型
优点：
1．总部管理费用较低
2．可填补亏损子企业损失
3．总部风险分散
4．总部可自由运行子企业
5．便于实行分权管理
不足：
1．不能有效地利用总部资源和技能协助各组员企业
2．业务缺乏协同性
3．难以集中控制

二一、集权和分权比较
一般以为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。
（1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决议权集中于总部。这一体制的优点重要有：第一，集团总部统一决议，有利于规范各组员企业的行动，促使集团整体政策目标的落实与实现；第二，最大程度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配备；第三，有利于发挥总部财务决议与管控能力，减少集团下属组员单位的财务风险、经营风险。而这一体制的不足也非常明显，重要体目前：第一，决议风险。集权制依赖于总部决议与管控能力，依赖于其所拥有的决议与管控信息，而假如不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决议失误；第二，不利于发挥下属组员单位财务管理的积极性；第三，减少应变能力。因为总部并不直接面对市场，其决议依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属组员单位并不拥有决议权，因此也有可导致集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。
（2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决议权下沉在子企业或事业部，总部对子企业等下属组员单位的管理具备“行政化”色彩而无市场化实质。其优点重要是：第一，有利于调动下属组员单位的管理积极性；第二，具备较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决议，从而挣脱日常管控等详细管理事务。而这一体制的不足重要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上激励子企业追求自身利益而忽视甚至损害企业整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子企业层面的经营风险和财务风险。
（3）混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决议和财务监控功效，同时激发子企业的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。
企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一个相对可行的财务管理体制，但怎样把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力企业内部信息结构与传递速度等一系列原因，但有一点是明确的，即从总部拥有子企业控制权这一“产权”源头出发，集团内部子企业（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

二二、金融控股型企业集团的优劣分析：
从母企业角度，金融控股型企业集团的优势重要体目前：
（1）资本控制资源能力的放大
（2）收益相对较高
（3）风险分散
  金融控股型企业集团的劣势也非常明显，重要表目前：
（1）税负较重
（2）高杠杆性
（3）“金字塔”风险

二三、企业集团组建所需有的优势有哪些？
单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般以为，母企业所需的组建优势有：
1．资本及融资优势
假如母企业没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表目前母企业现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即将来资本实力）。因此，判断母企业资本优势重要考虑母企业自身的存量资本实力和将来融资能力两点。
2．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势
对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本确保。母企业只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具备价值性、不可复制性、排他性等根本特性。
3．管理能力与管理优势
管理能力是指母企业对企业集团组员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母企业只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有也许开展对并购并“输出管理”。
需要注意的是，企业集团组建中母企业的优势和能力并不是仅上述中的某首先，而是一个复合能力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。

二四、影响企业集团组织结构选择的重要原因有哪些？
最重要的原因是企业环境与企业战略，另外尚有税务、投资风险、法律法规业务特点、融资平台、管理老式、企业家格调等等。

二五、企业集团组建所需有的优势有哪些？
单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般以为，母企业所需的组建优势有：
1．资本及融资优势
假如母企业没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表目前母企业现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即将来资本实力）。因此，判断母企业资本优势重要考虑母企业自身的存量资本实力和将来融资能力两点。
2．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势
对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本确保。母企业只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具备价值性、不可复制性、排他性等根本特性。
3．管理能力与管理优势
管理能力是指母企业对企业集团组员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母企业只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有也许开展对并购并“输出管理”。
需要注意的是，企业集团组建中母企业的优势和能力并不是仅上述中的某首先，而是一个复合能力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。

二六、企业集团并购有哪些重要过程？
并购是兼并和收购的合称。在兼并活动中被兼并企业不再具备法人资格，兼并企业成为其新的所有者和债权债务负担者；而在收购行为中，目标企业仍也许以法人实体存在，收购企业成为被收购企业的新股东，并以收购出资的股本为限负担风险。
在现实经济活动中，企业并购是一个非常复杂的交易过程，重要包括：
（1）依照企业集团既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目标；
（2）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；
（3）评定目标企业的价值；
（4）筹划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。

二七、利用财务报表进行财务管理分析时，需要注意的问题：
在利用财务报表进行财务管理分析时，需要注意如下问题：
（1）计价属性问题
财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的，这一属性就决定了：（1）财务报表具备很强的“统计”功效，但并不完全具备预测价值；（2）基于过去交易和事项所编制的财务报表，以历史成本标准为重要计价基础，这一计价基础下的账面值与公允价值也许背离很大；（3）报表只反应能够被确认和计量的经济活动，而对于难以被确认和计量的资产要素（如品牌、商誉、营销渠道等无形资产），则被排除在外。因此，在进行财务报表分析时，不但要关注报表自身，并且更要关注企业实际经营活动，从业务和活动中去发觉问题验证数据、找出差踞、提出将来行动方案并最后处理问题。
（2）报表数据的真实性、可比性问题
基于财务报表的指标分析，其前提是数据真实、可比。所谓数据真实是指财务报表数据按照会计准则的要求，无偏、公允地反应了当期所发生的所有经济业务和事项，不存在人为操纵情形。所谓数据可比是前后各期采取了合理的会计政策且一贯性地利用这些政策，从而使报表数据具备共同的比较口径。假如报表数据不真实、不可比，则有关指标计算及分析成果的意义就不大。
为尽也许确保报表数据的真实、可比，人们在分析报表时，一般要求财务报表是通过外部审计师审计后的。

二八、企业集团财务战略实行条件
一、集团高层参加；
二、正确处理集团内部管理关系；
三、正确处理集团外部财务关系；
四、加强财务管理部门自身能力建设，健全管理组织，提升财务团体素质；

二九、并购支付方式的种类？
并购支付方式是指并购活动中并购企业和目标企业之间的交易形式。不一样的支付方式会影响而这得控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败，因此并购支付方式选择是并购决议的重要步骤。
并购融资方式是多个多样的，企业集团在融资规划时首先要对能够利用的方式进行全面研究分析，作为融资决议的基础。并购支付方式重要包括如下几个。
（1）现金支付方式
用现金支付并购价款，是一个最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标企业所欢迎。不过对于大宗的并购交易，采取现金支付方式，无疑会给主并企业集团导致巨大的现金压力，甚至无法承受。短期内大量的现金支付还会引起并购企业的流动性问题，而假如谋求外部融资，又会受到企业融资能力闲置。同时依据国外税法，假如目标企业接收的是现金价款，必须交纳所得税。因此，对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较低。
企业集团取得现金的起源，一般由增资扩股、向金融机构借款、发行债券等，也能够通过出售部分原有资产换取现金等。
（2）股票对价方式
采取股票对价方式，即企业集团通过增发新股换取目标企业的股权，这种方式能够防止企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险但这种方式也许会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若企业集团原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致为他人并购。另外，股票支付处理程序复杂，也许会延误并购时机，增大并购成本。
（3）杠杆收购方式
杠杆收购（LBO）是指企业集团通过借款的方式购置目标企业的股权，取得控制权后，再以目标企业将来创造的现金流量偿付借款。一般有两种情况：一是企业集团以目标企业的资产为抵押取得贷款购置目标企业股权；二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔“过渡性贷款”去购置目标企业的股权，取得控制权后，企业集团再安排目标企业发行债务或用目标企业将来的现金流量偿付借款。
杠杆并购需要目标企业具备如下条件：第一，有较高而稳定的盈利历史和可预见的将来现金流量；第二，企业的利润与现金流量有明显的增加潜力；第三，具备良好抵押价值的固定资产和流动资产；第四，有一支富有经验和稳定的管理队伍等。因此，管理层收购中多采取杠杆收购方式。
（4）卖方融资方式
卖方融资是指作为并购企业的企业集团暂不向目标企业支付全额价款，而是作为对目标企业所有者的负债，承诺在将来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。这种付款方式，一般用于目标企业赢利不佳，急于脱手的情况下。在签约时，企业集团还能够向目标企业提出按照将来业绩的一定比率确定并购的价格，并分期付款。这么既能够拉近双方在并购价格认定上的差距，建立起对目标企业原所有者的奖励机制，同时又能够使企业集团防止陷入并购前未曾预料的并购“陷阱”，并且因为减少了并购当初的现金负担，从而使企业集团在并购后能够保持正常的运转。另外，这种方式还能够使企业集团取得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一个将来债务的承诺，采取卖方融资方式的前提是，企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。
    上述并购支付方式各有优劣，可单独使用，也能够组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不一样的支付方式对将来资本结构与财务风险的影响。

三十、怎样了解融资与老式的筹资的区分？
老式意义上的筹资重要是指通过增量的方式筹措股权资本与债务资金，在成果上体现为表内资金起源总量的增加。
较之老式的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范围，它除了包括着老式的筹资特性，更重要地体现为可利用的“活性”资金的增加。这种“活性”表目前四个方面： 
（1）表内可资利用的资金起源总量增加；
（2）存在着相称数量的表外融资起源；
（3）即便资金起源总量不变，但通过资产形式的转换，可实现更多的购置力或支付能力；
（4）在财务资源有限量的情况下，能够通过对机会成本项目标开发，创造出新的资金起源。

三一、在利用现金流量贴现模式对目标企业进行评定期，必须处理的基本问题有哪些？
在利用现金流量贴现模式对目标企业进行评定期，必须处理的基本问题有：
（1）明确的预测期内现金流量预测；
（2）贴现率的选择；
（3）明确的预测期确实定；
（4）明确的预测期后现金流量的预测
详细内容请参考高级财务管理第七章的有关部分。

三二、企业集团在并购的过程中需要处理的核心问题是什么？
（1）并购目标的规划；（2）目标企业的搜寻与抉择；（3）目标企业价值评定；（4）并购的资金融通；（5）并购一体化整合；（6）并购陷阱的防范。

三三、企业集团在并购的过程中需要处理的核心问题是什么？
企业集团在并购的过程中，需要处理的核心问题包括六个方面：
（1）并购目标的规划；
（2）目标企业的搜寻与抉择；
（3）目标企业价值评定；
（4）并购的资金融通；
（5）并购一体化整合；
（6）并购陷阱的防范。
详细内容请参考高级财务管理第七章的有关部分。