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浅析中小企业市场战略决择

摘 要 本文共3章:第一章“我国中小企业发展概况”，包括中小企业的概念与界定、我国中小企业的优势和劣势；第二章“中小企业市场战略选择原则”；第三章“中小企业市场战略选择方案”，包括:资源利用战略、专业化战略、多元化战略、抽资变卖战略等.
关键词：中小企业,市场战略
我国目前注册登记的中小企业超过1000万家，占全国注册登记企业总数的99%，中小企业在全国工业总产值和实现利税中分别占60%和40%左右，同时创造了75%的就业机会和60%的出口创汇额。中小企业对经济的巨大贡献促使科研人员和经营管理者越来越重视对它的研究，特别是对企业生存、发展和壮大的战略研究。
企业的市场战略，是指企业在分析外部环境和自身条件及其总体变化趋势的基础上，明确企业未来发展方向以及与这个发展方向相一致的企业未来产品、市场和营销策略的整体方案。也就是说，企业首先要明确自身优势和劣势，然后确定当前及今后一段时间的产品定位、市场定位和营销战略，为企业的发展指明方向，引领企业稳定、健康、持续向前发展.

一.我国中小企业概况
1. 中小企业的概念与界定
中小企业是相对大企业而言的，中小企业取决于对“中小”的理解，从不同的角度看到不同的结果。从理论的角度看，企业的大小应表示企业对经济生活的影响和作用的大小，其实质是企业内部竞争力量强弱的外在表现。从政府制定政策的角度看，中小企业界定标准应服务于政府扶持中小企业的政策目标，多数国家为提高政策的可操作性，仍以从业人员数和资本额等规模来界定中小企业。（ 表1 美、日、欧盟和台湾省现行中小企业界定标准）
国家或地区
现行界定标准
美国
雇工人数不超过500人
日本
制造业等：从业人员300人以下或资本额3亿元以下
批发业：从业人员100人以下或资本额1亿元以下
零售业：从业人员50人以下或资本额5000万日元以下
服务业：从业人员100人以下或资本额5000万日元以下
欧盟
雇员250人以下并且年产值不超过4000万元，或资产年度总额不超过2700万，并且不被一个或几个大企业持有25%以上的股权。
台湾省
制造业等：从业人员200人以下或资本额8000万新台币以下
矿业与土石开采业：从业人员200人以下或资本额8000万新台币以下。
服务业：从业人员50人以下或资本额一亿新台币以下

2003年2月19日，国家经贸委，国家计委，财政部、国家统计局联合发布了我国《中小企业标准暂行规定》，该标准以企业职工人数、销售额资产总额等为指标，同时结合行业的特点，使用于各类所有制和各种组织形式的企业。
工业：职工200人以下，销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。
建筑业：职工3000人以下，销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。

批发或零售业：职工500人以下，销售额15000万元以下，或资产总额为15000万元以下
本文研究的对象，使侧重理论概念的中小企业，也就是说，企业在所处的地区与行业里，当其竞争力弱于别的企业的时候，就应遵循本文提出的战略原则，选择本文研究的的经营战略方案。

2. 中小企业的优势、劣势
孙子兵法曰：“知己知彼，百战不殆”。与大型企业相比，中小企业在以下几个方面具有较强的优势：
1. 产品转换和资金转移的灵活性所体现的市场运作的成本优势。中小企业由于经营规模小，与用户保持密切的联系，对市场和技术的变化能够作出迅速而有效的反应，它们可以根据形势的变化及时调整经营方向，完成产品转型。而大型企业“船大掉头难”，完成产品转型往往需要更长的时间和更高的成本。
2. 委托层次简单化和信息对称性所体现的管理效率优势。中小企业由于经营规模小，组织机构简单，便于经营者与一般从业人员之间、技术人员与非技术人员之间保持密切而频繁的接触和交流，从而迅速解决企业在生产经营过程中遇到的问题。而大型企业严密的组织结构和管理程序虽然有利于生产有条不紊地进行，但层层审批，多方协调往往贻误时机，降低效率。
3. 企业家精神所体现的创新优势。中小企业前有大企业的排挤，后有更小企业的追赶，时刻面临着生存危机。这种忧患意识迫使中小企业的企业家时刻关注着行业趋势和创新机会，并在适当时机大胆变革，迅速适应市场的需要，把企业家精神发挥到极至。而在一些大企业中，这种企业家精神变得越来越弱。因为：① 对于大多数大企业的领导者来说，维持日常运行，保持适当的增长，已成为主要的关注所在，追求快速发展已不是主要目标。② 创新是一种创造性的“破坏”，这种“破坏”对大企业的影响比之小企业要大得多，企业的领导人常常会有牵一发而动全身之感，因此创新决策变得十分谨慎。这种企业家精神的减弱，是影响大企业技术创新的关键所在。
但中小企业仍存在较大的比较劣势：
1. 资本积累和融资困难。
2. 规模经济难以实现。
3. 技术人才短缺。
中小企业要在激烈的竞争中立于不败之地，必须扬长避短，发挥比较优势，并采取灵活的措施把劣势的影响降至最低。
二、 中小企业市场战略选择原则
1. 中小企业的战略选择原则
一、发挥比较优势原则
发挥中小企业比较优势是战略选择的首要原则。每个企业都有自己的相对优势，都有自己最擅长的方面，如果能和市场环境结合起来，发挥自己的比较优势，寻到适合本企业的市场定位，那么这个企业在基本方向上就可能先胜一筹。
随着人民普遍的生活水平和需求档次的提高，价格在人们消费决策中的敏感相对减弱，中小企业当初靠简单模仿生产高度同一性的较低层次的产品，已不适应变化了的形势，而且由于过度竞争使不少企业纷纷败北，没有特色的中小企业在低层次的过剩中很难生存。
二、主动地适应环境原则
作为环境中生存和发展的经济组织，中小企业发展战略必须充分适应环境需求。战略适应理论强调环境需求和企业战略之间的适应性，中小企业在面临相同的环境情况下，可以做出不同的战略选择，但战略选择与环境不相适应则更容易导致企业经营的失败。
中小企业对于环境的关系，并非简单的被动的适应环境，而要充分的发挥能动性作用。企业可在一定范围内对环境因素做出选择，如从事那些行业的经营活动，选择那些地区作为自己的活动舞台等等；企业也可以在一定范围内创造或影响环境，如开辟新技术、新行业，改变企业的公众形象，开展有效的公共关系活动等，都可起到影响环境的作用
三、“避、借、联”原则
“避”就是中小企业在市场竞争中，要避开竞争者的强点和优势，特别是当竞争者拥有规模优势或在专利、专有技术、商标、分销渠道等方面享有独占资源，且它们是某一经营领域取得成功的关键因素时，应该避免与对手发生正面冲突。
“借”就是中小企业应充分利用大企业的资源来发展自己。大企业有良好的商誉和响当当的品牌，中小企业可以借用之；大企业有宽广的营销网络，中小企业可以借之；大企业有宽裕的资金和先进的管理技术，中小企业可以借之…。只要中小企业具有整合资源的良好的能力，一切都能为其所用。
“联”就是中小企业自身的联合与互动。在没有外援的情况下，中小企业自己相互抱聚成团，由小而大，由大而强，会大大增强抵抗各种风险的能力。

三、 中小企业市场战略选择方案

企业在不同的发展阶段，所呈现出的特点不同，因而对战略形态的要求也不同。只有针对企业每个发展阶段的特点，策划并选择适合阶段发展的战略模式，对中小企业的发展才有实际意义。事实上，许多中小企业的阶段发展战略常常表现为总体战略，也就是说中小企业的战略形态一般比较单一，即阶段战略与总体战略相一致。

1:创业阶段的战略选择
创业阶段的战略策划重在保证企业生存，如果生存问题不能解决，那么发展和壮大就只能成为空想。创业阶段是企业成长的特殊阶段，所有企业都要经受创业的考验和磨难。在创业阶段中小企业一般都存在资本不足、生产规模较小、技术落后、经营比较脆弱等问题，因而成活率不高。据统计，创业阶段的企业3年后一般只剩下40％左右。但它们可塑性强，一旦走出创业阶段，即能实现快速发展。为了生存，创业阶段的中小企业应选择较为简单的、适合自身实际的战略形式，主要有：

1．资源利用战略
即以企业所在地的特有资源为依托，确立自己的产品或服务战略。这些资源包括自然资源、经济资源和人文历史资源等，企业提供的产品或服务主要由这些资源构成，所在地的资源优势就是企业的经营优势。许多采掘业、农产品加工业、畜牧业以及旅游业等，就是在地区资源这一特定基础上发展起来的，典型的如山西的煤矿企业、黑龙江的农产品加工业、内蒙古的畜牧业、海南的旅游业等。实施地区资源战略，中小企业要注意处理好几个关系；一是资源开发利用与环境保护的关系，不能为了赚钱，破坏环境，成为污染源；二是眼前利益与长远利益的关系，要将资源的开发利用与发展循环经济结合起来，做到可持续发展。
2．承包依附战略
即依靠大企业或外商的力量，承包加工某些配件、产品或输出劳务，实施“生存互补”战略。中小企业特别是小企业创业资本少、技术力量薄弱，市场方向不明，所以依附有实力的大企业或外商，为其提供配套生产与协作服务，不但容易起步，而且市场风险小。中小企业要克服“宁做鸡头不当凤尾”的陈旧思想观念，在没有过硬技术、独立产品的情况下，为大企业、大集团搞专业化协作配套、拾遗补缺，不仅是可行选择，而且是一种战略性准备，因为许多后来成为大型企业集团的小企业就是从这里起步的，如做汽零配件成为上市公司的万向集团、为外厂整整做了5年日化产品加工而成为中国驰名商标的纳爱斯等。

3．夹缝生存战略
就是寻找市场空白战略。任何一个市场都不可能是天衣无缝的，尽管竞争激烈甚至整个市场供大于求，但经过认真地细分，总能找到一些空隙。中小企业的优势是机动灵活，适应能力强，只要敢于“钻”，市场空隙就会出现。例如，农夫山泉的“天然水”就是钻了娃哈哈、乐百氏的“纯净水”的空隙，而成为中国饮品市场的三大品牌之一。

2:成长阶段的战略选择
经过创业阶段的中小企业，整体素质有了较大程度的提高，特别是有了一定的物质、技术和管理经验的积累，因而发展速度开始加快，企业进入成长阶段。这一阶段特别关键，如同人的成长一样。对中小企业来说，成长阶段机遇与威胁并存，出于内部增长的强烈愿望、经营能力的实实在在提高，外部环境的变化、机会的增多，为企业赢得了迅速增长的条件；但另一方面，企业从过去“配角”转变为“正角”，竞争必然加剧，同时外部的各种诱惑增多，容易导致企业冒进。所以，在成长阶段，中小企业要保持清醒的头脑，既要敢于抓住发展的大好时机，又要防止急躁和冒进。这一时期，在战略选择上，既要积极又要稳妥，宜采用专业化、收购兼并和特许经营等形式。

1．专业化战略
所谓专业化就是企业经营单一产品或服务。专业化与多元化是相对的两种战略形式，中小企业一般更多地选样专业化，这与其自身实际情况和专业化的经营优势有很大关系。经过创业阶段的考验，中小企业尽管有了一定经济实力，但技术开发、市场营销、渠道建设、融资手段等方面同大型企业相比仍然处于劣势，如果贸然进入其他领域开展多元化风险极大，甚至会断送前程。而专业化经营能使大部分中小企业游刃有余、这是因为：一是专业化经营企业的组织结构比较简单，管理相对简单，部门之间沟通便捷，从而能够提高工作效率；二是专业化生产所需设备少、投资不高，能够有效形成单一产品的规模化生产，降低生产成本，使产而保持一定的价格优势；三是产品单一，供产销环节少，有利于提高经济效益。如小天鹅、格兰仕、远大中央空调等许多国内知名企业，无不是运用专业化战略成功的典范。

2．并购战略
这种战略是指通过收购、兼并其他企业的全部或部分产权，以扩大自身规模、增强实力，实现企业经营目标的战略。中小企业实施并购战略的主要方式以下几种（详见第八章）：
●横向并购，即指对同一地区、同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个或两个以上企业进行合并。目的是扩大生产规模，降低消耗，节约管理成本。
●纵向并购，即指对产业链上相邻环节（上游或下游）的两个或两个以上企业进行合并。目的是减少供应和销售环节，延长产品线，提高产品附加值。
●扩大产品门类并购．即指对生产或销售又有联系，但彼此销售的产品又没有直接竞争关系的两个或两个以上企业进行合并。目的是增加产品门类，使本企业产品销售可选择余地增大，保证经营的稳定性。
●扩大市场并购，即指对生产同一种产品、但产品在不同地位的市场上销售的两个或两个以上企业进行合并。目的是丰富销售渠道，抢占终端，扩大市场份额。

3．特许经营战略
特许经营是当今世界最流行的一种商业运作模式，风靡世界的“麦当劳”、“肯德基”就是特许经营的典型代表。所谓特许，就是由一个公司来做总部，大批小商人在独立经营的前提下，加盟做分店。特许总部向加盟者提供商品、经验、品牌、信息支持等，加盟商以有偿的方式购买特许权。特许经营赚钱的原理在于，通过分工协作，政变了独立店单兵作战的被动局面，实现多网点配合作战，高水平分工，从而提高经营竞争力。中小企业一旦创出品牌或商业模式，要实现快速发展，采取特许经营的方式，可以通过加盟商迅速获取资金、人才、市场以及社会关系等资源，既能快速分销商品或服务，又能大幅提升企业的品牌形象和社会知名度。如餐饮业的“谭鱼头”、“沈阳小土豆”，酒店业的“如家”、“速8”等。

3.:成熟阶段的战略选择
经过创业和成长阶段，中小企业的经营规模和经营领域都有显著的扩大，企业组织结构和管理方式开始多样化和复杂化，企业经营总体呈现稳定发展态势，这意味着企业进入成熟阶段。成熟阶段是企业生命周期中持续时间最长的一段时期，也叫成熟期。处在这一时期的企业特点是：一方面生产经营相对稳定，但领导人思想渐趋保守，企业整体效率开始下降；另一方面企业产品或服务具有较强的市场竞争力，甚至在某些项目或业务领域构筑了进入门槛，但企业在产品、技术、市场、管理创新等方面开始徘徊，企业活力开始减退。这一时期的中小企业，只有居安思危、不断创新，才能延缓衰退期的到来。在战略选择上，宜较多地采用品牌战略、多元化战略和走出去战略等。

1．名牌战略
名牌战略是企业为了使自己的产品成为名牌，从而在市场上获得高信誉度、高占有率的一种总体谋划。名牌战略并不是大企业的专有战略，中小企业也可以实行名牌战略．在企业进入成熟期后，名牌的打造不但可以提高市场影响力，而且能够增强企业内部的凝聚力，使职工对企业未来充满信心。事实上，许多大企业在它们还是小企业的时候就创立了名牌，然后在维护名牌的过程中进一步发展壮大赵米，如我国家电行业的龙头企业海尔就是典型案例。中小企业常常靠特色创建，靠特色满足市场需求。靠特色、靠品牌产品在激烈竞争的夹缝中生存发展，壮大。恰恰是中小企业打造自己品牌的最佳时机。
实施这一战略，企业要从产品的研发、制造、服务、宣传等各个层面使消费者接受白己的产品。首先就要选好牌子，选择一个叫得响、传得开、记得住、形象好的牌子，需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。名牌的战略重点是：第一，质量是实施名牌战略的关被。名牌战略的核心是质量战略。质量是名牌产品的生命。严细的质量管理，是开拓名牌、保持名牌、发展名牌的先决条件。第二，市场是实施名牌战略的根本。实施市场战略一定要树立市场导向观念。从产品的开发到营销，必须牢牢抓住市场变化这一主题。还要根据区域性、文化性、民俗性的差异，及时更新产品的设计、包装、使用功能等，以最大程度地满足客户的需求。第三，创新和发展意识是实施名牌战略的重要取向。随着市场的变化，品牌也要及时更新，如摩托罗拉、联想等品牌的变化和提升等。

2．多元化战略
所谓多元化（又称多角化）战略是指一个企业经营两种以上经济用途基本不相同的产品或服务，企业实行多元化战略主要是为了分散经营风险，避免把所有鸡蛋放在一个篮子里。如果经营得当，多元化经营的企业可以规避一些市场风险，实现企业利益最大化。
多元化经营大致可分为两类：一类早相关多元化元化（详见第八章）。
（1）相关多元化。就是指企业生产经营的产品或服务之间有某种内在的联系，如一家房地产公司既有设计院、建筑公司，又有水泥厂、建材厂，其经营就是一种相关多元化战略。相关多元化又可以根据相关内容分为技术相关型、市场相关型和技术一市场相关型三种形式。技术相关型是指企业生产的各类产品虽然在用途方面各不相同，但在研究、制造过程中存在某些联系；市场相关型是指企业的产品在技术上没有联系，但在销售市场方面却有着较为密切的联系，如可以共同使用销售渠道；而技术一市场相关型则指企业的产品不仅在技术上存在一定的联系，而且在市场方面也有联系。

（2）非相关多元化。就是指企业的产品或服务在技术和市场方面均无联系，它们属于不同行业且无关联性。如原来生产家电的企业，后来进入房地产、通信、IT、汽车等行业，就是一种非相关多元化的战略形态。
多元化战略要慎用，许多中小企业成功于专业化而失败于多元化，其教训极为深刻，如当年的巨人集团既经营电脑、软件，又生产保健品；从事房地产开发，结果惨遭失败。对于中小企业来说，应更多地考虑采用相关多元化战略为宜。

3．走出去战略
所谓走出去是指跳出地方、跳出原来熟悉的市场，寻找更大的发展空间，为企业开拓新的经营领域，走出去战略分为两种，一种是走出地方，走向全国，即实施大市场战略；另一种是走出中国，走向世界，即实施国际化战略。中小企业进入成熟阶段，市场竞争必然进一步加剧，特别是本地原有的资源优势难以支撑企业大规模发展时，实施“定出去战略”的紧迫性就会越来越强．具体表现在：
（1）本地资源紧缺，生产成本大幅度上升，行业利润率逐年降低，企业必须进行生产和流通转移。如我国东部地区的一些加工制造业中小企业，能源和劳动力已成为发展的瓶颈，而广大的中西部地区仍有很大的发展潜力。
（2）部分中小企业技术、设备、产品过剩，市场不足，生产能力过剩。本地有限的市场已不能满足进一步发展，只有向国内其他市场扩张才能实现其战略追求。
（3）我国内部资源短缺与快速发展的国民经济之间存在着巨大的矛盾。据统计，在我国45种主要矿产中已探明储量l／3不能满足需要，到2010年近1／2储量出现缺口，海外战略资源的开发与投资已成为国民经济发展的出路之一。
（4）加强初级产品贸易和经济技术的国际合作是中小企业日益发展的需要。国际经济一体化进程的加快，使中国企业面临着国际大循环背景下的竞争，只有成为这种国际分工的一环并参与整个进程，扩大和利用境外市场，中小企业才能平衡市场风险。
从本地走向全国、从中国走向世界，其经营风险急剧放大，对中小企业的考验是不言而喻的。尤其是进入国际市场难度更大，与国内市场相比，国际市场具有更多的差异性、复杂性和不确定性，因而更需要小心谨慎。所以，中小企业要了解国际市场特点，掌握第一手情报资料，寻找到适合自己的目标市场，制定开拓国际市场的策略，否则贸然进入国际市场轻则无功而返，重则造成巨大损失。

参考文献
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