中小企业如何有效利用人才资源.doc

中小企业如何有效利用人才资源
中小企业在人才争夺战中的优劣势分析 
　　劣势因素 
　　社会知名度低 
　　大多数中小企业在本行业、地区乃至全国、全球知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。企业知名度的高低直接影响到一个人在社会上的身价和地位，这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因。 
　　工作条件、物质和福利待遇较差 
　　现代人工作生活方面的价值观取向更为实际、超前，他们往往追求较高的工作、生活质量，尤其把物质方面的追求作为其事业发展的基础，而这些是中小企业难以充分满足的。 
　　资金和规模偏小 
　　中小企业规模较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资，吸引到优秀的人才。 
　　风险较大，破产和倒闭率较高 
　　中小企业在市场竞争中抗风险能力也较为薄弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰，企业的员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。对于人才来说，不能不考虑这一关乎生存的因素。 
　　优势因素 
　　发展潜力巨大 
　　中小企业虽然发展前景充满风险，然而，一旦其发展势头良好，随着企业规模的扩大，给个人带来的发展机遇也是比较大的，这一优势对于风险偏好型、渴望追求成功的人才具有足够的吸引力。 
　　用人比较灵活 
　　中小企业在用人方面不拘一格，一般不受学历、资格、年龄等条件的约束和限制，往往比较重视人的实际能力和工作实效。真正有才干的人容易获得破格任用并委以实权，有自由发挥的充分余地。 
　　在中小企业的人才资源管理中，应充分利用其优势，避开其劣势，选取适合中小企业发展的人才资源管理策略。 
　　中小企业的人才资源管理策略 
　　招聘策略 
　　中小企业在思想上要高度重视招聘工作，抛弃很容易招到人才的看法，作好充分准备，并计划好招聘过程，招聘结束后还要注意进行事后的总结。 
　　招聘前的精心准备 
　　首先，制定职位说明书。它是招聘前的基础工作，通过制定职位说明书，明确不同职位对员工的要求及考核的标准。 
　　其次，做好招聘预算。很多中小企业在招聘时往往事先不做预算，招聘过程中需要多少经费再由老板批准，这样往往会影响计划的实施。招聘前明确经费预算有助于更好地做好计划工作，如选择何种招聘方式、选择何种宣传媒体，从而减少工作的盲目性。 
　　第三，组成招聘小组。由于招聘工作是一个系统的过程，所以不仅仅是人力资源部门的工作，其他有关部门也必须共同参与，最好是由有关的人员组成招聘小组并明确分工，如谁负责面试、谁负责接待应聘者等。 
　　招聘过程中的组织
　　进行招聘信息发布。目前，可供企业选择的招聘方式很多，对于员工来说，中小企业有许多大企业所不能提供的机会，如由于发展的需要，对有能力的员工非常重视，有才能的人很容易脱颖而出；工作的划分不细，员工可以在工作中得到更全面的锻炼等。企业的招聘广告应该突出这些“亮点”。另外，招聘广告的用词要注意体现出对人才的渴望和尊重，不能居高临下。在招聘过程中设立咨询电话回答应聘者的提问，能增加应聘者对企业的了解，吸引更多求职者。 
　　进行招聘测试与选拔。在招聘测试中，可以通过文化考试或专业基础理论考试进行第一次筛选，考试应根据不同的学历、专业及工作要求分别命题。命题要注意分析和反应能力的测试，可采用试卷式、论文式和答辩式。第一次筛选后要确定第二轮面试者的名单。进行面试前要同应聘者预约面试时间，最好是双方都感觉方便的时间。面试当天，应聘者到达企业后，一般应由指定人员负责接待，并向他们出示关于企业的介绍资料，使他们事先对企业有大致的了解。面试应由人力资源部门和用人部门共同参加。提问前先确定好一些需要应聘者回答的问题，另外一些问题则需要根据应聘者的情况灵活提问。在面试过程中，要注意营造一种轻松的氛围，通过轻松的交谈，了解应聘者的经历、价值观等。 
　　最后，进行招聘决策。在面试结束后，企业依照预定的标准选取录用人员，并分发录用通知。对于那些未录用者，也要对其表示感谢，表示以后有机会再合作。 
　　招聘后的总结 
　　招聘结束后应对以下方面进行评估：招聘采取的方式、招聘信息发布的效果是否有效、应聘人员的人数是否达到原来的计划；招聘到合格员工   的比率；招聘是否按原来的招聘计划正常进行、招聘过程中遇到的问题、招聘所花费的经费是否超支，以后招聘有什么要改进的地方等。 
　　培训策略 
　　目前中小企业重视培训并进行定期专业培训的很少。一方面是出于成本的考虑，明知道培训对于企业的重要性，却拿不出足够的资金投入；另一方面可能由于企业发展太快，没有足够的时间和精力用于培训；还有一种原因就是不知道培训什么、怎么培训。但无论是何种原因，培训对于中小企业的发展都是非常重要的。中小企业在培训方面应做好以下几点：建立培训机制，根据市场需要和企业发展目标，结合人才特点、项目需要和使用目标，对人才分层次有重点地进行培训；制定计划，明确培训的时间、任务、目标和措施，避免为培训而培训，提高培训效果；突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训；四是拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培养步伐。 
　　薪酬策略 
　　一般而言，可将薪酬策略划分为三种类型：激励型薪酬策略、竞争型薪酬策略和成本型薪酬策略。所谓激励型薪酬策略，是通过未来预期高收益来弥补企业发展的风险，从而对人才产生强烈的吸引力。这种薪酬设计往往固定收入不高，可变收入在薪酬构成中所占的比例很高，个人收入不仅依赖于企业目前发展的现状，也同企业未来发展前景密切相关；所谓竞争型薪酬策略，是指与本行业或本地区企业的薪酬水平相比，具有很强的竞争力，以达到吸引行业优秀人才的目的；所谓成本型薪酬策略，是指压缩开支，尽量降低人力成本，一般适合于技术含量不高、需要大量劳动力的行业。 
　　企业在薪酬策略的选择过程中应以企业的发展战略为前提。对于处于起步阶段的大多数中小型企业而言，其发展战略一般是开发产品、扩展市场，需要优秀人才的加盟。但由于资金、规模、知名度等方面的劣势，对于竞争激烈的优秀人才来说，必然会存在一定选择上的风险。因此，薪酬策略应以激励型为主，以未来的预期收益抵消目前收益上的风险，这样才能对优秀人才特别是风险偏好型人才产生足够的吸引力，使之在风险和收益的权衡中，觉得值得冒风险，只有这样才能真正地吸引和留住人才。随着中小企业的不断发展，在薪酬策略的选择上要进一步考虑薪酬的竞争性和在人力成本方面的承受力。 
　　激励策略 
　　薪酬虽然是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境。具体包括：薪酬、工作满意度、亲和力、个人发展和考核等。过去那种简单的工资、月奖和年奖的激励模式已无法满足他们的需要，必须建立起体现时代特征、多层次、多内容的员工激励机制。在设计激励体系的过程中，要注意掌握好以下原则：让员工分享企业发展成果的原则；物质激励与精神激励相结合的原则；短期激励与长期激励相结合的原则；激励力度适度的原则。