品质成本管理(1).docx

二十一、 戴明理念为预防及持续改善之根本:
戴明认为提高质量明智的办法是采取预防为主.一般而言,预防措施分为两类:一类为员工的工作态度;另一方面为应用正式技术,在开发早期,就确认出可能之问题,使其在未发生之前,即能防患未然.
主要是在员工方面:其包括高阶主管,中坚干部和一般员工三层来讨论.
作为高阶主管其主要责任为:
1. 能开创改善产品质量及服务为组织的恒久目的,并发展一套能在商场生存并具竟争优势的计划,组织高阶主管是指谁负责?
(1). 请用具体的话说明我们所提供的产品/服务之质量究竟指什么?
(2). 请明确定今年及尔后五年的质量(或绩效标准)是什么?
(3). 界客组织的服务对象(顾客)---现有的,想争取的,以及失去的客户;
(4). 组织是否以创新为恒久之目的?即在质量/服务上不断出陈推新?
(5). 组织是否能在旣定之成本限制下,创造更令人满意的服务(不是偷工减料)?是否计划将来应增强职员新技能,并加以再训练和再教育,提升客户对组织产品/服务之满意,研究新工程方法,管理方法?
(6). 是否在设备及辅助器材上投入必须之资源?是否致力于事务质量之改善?
(7). 工地主任及总经理等干部知道具谁负责?他们如何表现组织所定下的恒久目的?
(8). 组织是否明白将上述之恒久目的转换为小区住户之服务?
(9). 董事会是否能连贯的持之有恒?
2. 采取新理念:营建业处于新经济之挑战时代,应不再容忍以往习以为常的迟延,错误,物料不良和手艺不佳.
(1). 所有员工(含小包)是否了解其份内工作?主管是否了解部属之工作?训练方法是否落伍?督导是否不适,无效?
(2). 董事会是否信奉此新理念?是否投入资源实践此新理念?是否有再职训练?
3. 是否尽力采用统计等科学方法来获得品管依据?
(1). 进料(各建材,设备)是否有统计品管之情报?
(2). 是否有组织各项服务之水平统计?是否建立客户反映其对服务是否感到满意之制度?
(3). 是否有记录失败,缺点(如施工错误,用料错误等)之成本制度.
4. 不再仅凭标价来取拾供货商.除了要考虑价格之外,组织也应定出有意义的质量衡量尺度,并责成供货商遵行.
(1). 组织决定(选择)供货商之基准是什么?是否仅采取比价方式?
(2). 地于每一种建材,设备之供货商数目是否太多?
5. 寻找问题改进:
(1). 主菅是不断的对系统精益求精(设计,进料,物料成份,维护,机器改进,训练,督导,再训练)?
6. 创立新的在职训练方法:
(1). 是否有发展导师之观念?
(2). 有无加强在职训练?
(3). 是否敎育员工在职务上应用统计方法?
(4). 是否明白,清楚界定所有工作的需求和考绩办法?
(5). 是否训练帮助员工达到其管制状况?
7. 创立新方法督导职员:
(1). 主管是否花时间协助职员做好工作?
(2). 考绩是以量为主还是以质为主?
(3). 主管是否能用统计方法找出那一下属何时需要帮忙?
(4). 是否敎导下属善用病患调查之方法?
(5). 主管对于领班所报告的固有之缺点,机器未维护,工具不完全,作&定义模糊不清等障碍,是否立即改善?
8. 使每人都不必恐惧心,而能有效献身公司.
(1). 是否将中心重视员工之心意传达给员工知道?
(2). 是否有采纳员工意见,建议之管理?
9. 打破组织内部部门之障碍;
(1). 研究,开发,销售和生产人员,是否同心协力,来预见生产时各种物料和规格,可能遭遇的问题?
10. 废除要求部属突破生产力而却无实质方法的数字目标,标语和口号.
(1). 员工是否知道公司之各种绩效?
(2). 主管是否能显示帮助部属成长之证据?
11. 废除规定工作数量的工作标准.
(1). 员工是否了解中心的目的是服务之质量?
12. 移除职工不能以其工作自豪的障碍.
(1). 是否发动大规模的统计教育训练,使每人的绩效达管制状态中?
13. 创立充满活力的教育和再训练项目.
(1). 中心是否有新技能再训练方案.
14. 在高阶主管管理团队中,建立每日以上13点为奋力目标的构架.
(1). 是否设立有效之TQC推进委员会?
(2). 是否有拟定,检讨质量策略和质量改进计划?
除此之外,高阶主管的另一项重大责任,就是要使预防性QC能生根,此一定使全员能参与,下面是一些推进要点:
1. TQC推进要是真正的管理参与,而不是口号,否则最好不做.
2. 要把员工的贡献和意见当一回事,使大家有成就感.
3. 大家要能发挥长期而持续的经营改善贡献.
4. 除了现场工场之外,事务单位也一样重要,大家要目标一致,做法配合.
5. 推行的组织要单纯.
6. TQC推行的筹备功夫要仔细周全.
7. TQC的活动内容要能引发员工的兴趣,员工才觉得有意义.
8. 努力使TQC推行表保持新鲜感,也要和组织职掌配合.
9. 要有人(现场小组长等)带头领导.
10 请特别注意,一切推进活动要”切实”,也要尊重各现场,要求各阶属都参与,并努力持续寻求适合本公司特色之解答.
11. 员工必须了解有关工作或计划的全部概况,例如我们可以用口头传述,海报,图表,报告和展示会等有效方法来沟通.
12. 要让每一员工有表达质量改进的建议管道和方式,每个建议必须经过适当的评估,并将其结果告知员工.
13. 由参与的职员自行设定目标时,成效可能较其它方式更彰着.
14. 对于良好建议及超越设定目标绩效的行为,要公开嘉奖,嘉奖的方式很多,但工以荣誉方式经过公平,有意义的评估,后再加以表扬与奖赏.
中坚干部和一般员工方面:
1. 大规模的教育训练:
所谓大规模,我们是该要各阶层(上,中,下)和各职能(市场分析,企划,设计,施工,维护等)都要努力实践”使公司以最低成本来满足顾客之要求”教育的内容,至少要分TQC态度,学识和技能三层次.在态度方面,务必使公司全员真正相信良好的质量,卓越工艺,完善设计和周全服务是企业命脉之所击,而在质量学识方面,员工应了解其个人和公司一般性质量问题,并要学习解决特定质量问题的新方法,以及要接受,建立,发扬质量管制之原理,事实和实务.在质量技能方面,必须养成员工有合适的体能,心智,能务来从事必要之质量作业.
我们相信唯有全面且普及的再教育和训练,TQC之成效才会持续并日益精进.
2. 年年(项目接项目)持续的质量绩效改善:
各行业也应该养成”年年不断的质量大冲击”之好习,因为唯有一个项目接一个项目努力不懈,才能累积经验,才能进一步使TQC,活动力成熟,以成本改善为例子,营建业要是设法依累积之业积(所谓经验),将成本以约15%的学习曲线下降,大家就很难在市场上竟争,因为竟争是讲求学习曲线,竟争是无情的,竟争优势是要有策略的,TQC就是能产生竟争优势之最佳策略.
其实TQC体质改善并不仅是成本,质量或交屋期限的改善而已,应追求管理的持续发展,随着对TQC认识的增加,我们应强调前瞻性管理之充实,即强调标准化和计划化,而且多加强前馈的管理功能.不必一味等事故发生之后才补救.另外,随着组织愈成熟,大家对质量的认识就不仅止于产品质量,也会了解质量,成本,生产力是一体的.同时,也会强调是否任何事情第一次就做好,其素质又如何等,也视为该组织所追求之TQC的内容,另一方面,成熟组织会更注重防患未然,即除了将问题快速矫正之外,会进一步思索潜在问题的预防,也会养成质量改善(打破现状,质量突破)的习.
至于推进正式之计划,来预防产品或服务不良,欧美和日本都有些公司成绩菲然,可惜尚未十分普及,其实,这就是TQC的工作,尚有许多可以努力的地方,此方面之重点,应先由市场和设计部门着手,较容易实效,我们先介绍典型之实务,如下:
活动
典型的品保实务
广告
检讨技术上是否正确,法理上可否通过.
修护训练
指导修护员彻底地了解产品功能和客户眼中重要的质量特性.
技术出版物
检讨操作说明和维护方法是否浅显易懂.
零件分销
拟定制度以确保送达客户的是合格的零件.
仓储
拟定制度以确保适当储存,辨认,保护产品及特定的库存品轮放法.
产品规格
拟定制度来检讨和确保新产品设计前的每一质量特性都能取悦客户.
设计检讨
在制造前应先拟定妥善制度来检讨和确保产品的制造,重制能力和质量特性.
模型检讨
拟定制度检讨并确保交货前可靠的产品功能和质量特性.
产品证实
没问题后再大量生产.
供货商管理
要求供货商保证并提供管制.

二十二、 预防成本的基本理念
本章所要讨论的问题为:
1> 依全局性的讨论;
2> 营销上的预防措施;
3> 设计上的预防措施及
4> 作业,制造上的预防措施等顺序来讨论.
一般产品计划书包含下述的大项:
1> 为高阶主管作的摘要;
2> 生意计划及目的;
3> 开发计划,一时程,材料说明,资源等;
4> 产品开发计划;
5> 质量计划;
6> 生产计划;
7> 本项目预期成果,回收图示;
8> 绩效衡量及奖励计划.
总而言之,为了能使公司迈向”零不良”,我们要设法从各角度,开发方法和实务,使员工在第一次做时就将事情做好,这是我们最大的挑战.

二十三、 营销上的预防性质量保证措施
Martin.R.Smith在”成功的营销品保技术”中的重点为:
1> 厂内应用和2>现场应用两方面:
厂内应用 现场应用
保固及政策性索赔 修护服务的训练
客户契约和订单档案的处理 应答客户的问题
销售及技术数据的检讨 机械的装配,安装
竟争力的评估 客户满意程度的调查,
保固后的稽查.
l 保固及政策性索赔:
保固索赔的处理绝非是市场部的事;品保一定要负起责任.我服务过的某大设备制造厂,曾将保固和政策性索赔的处理,由市场部转嫁到品保部.原因是高阶层疑心市场部为取悦客户,不惜在保固费用上出手大方.多来自品保一向担任保固服务中心经理的幕僚,有权也有能分辨那些是合法索赔而拒绝显然的假索赔.
l 销售及技术资料的检讨:
本质上是在放行前,要确保所有公布的文献都交待清楚了,在技术上正确而法理上也没有问题.
l 竟争力的评估;
通常由品保工程和产品工程,一起来评估产品的设计特性,功能,可靠性及其它因素的市场竟争力,大部份公司都用这种技法,并且公认其为衡量产品竟争力所不可或缺的一环.
l 修护服务的训练;
品保技术大可在这方面大显身手,可惜却常为品保所忽略了,修护人员对产品质量的支持方面影响很大,姑且不论产品的设计和制造多美好,一但非加修护不可,而此时服务却是差劲异常,致使客户大感不满,那么公司的质量声誉必然受损.
l 应答客户的问题;
毫无疑问,应答客户的问题的重点,要在”及时”并要能”抓住重点”,处理客户产品问题制度与上述修护员角色同等重要,换而言之,修护员及时更换或修复产品,使客户问题得以解决之后,公司如何确保问题不再发生?
就公司对品保部的权责的划分:
目标 领导人
公司的质量计划 总经理
减少客户的质量问题 产品经理
降低报废和重修 生产经理
设计质量改善 产品工程经理
l 机械装配,安装:
重机械制造公司有一共通的问题,就是它们很少将制造品管应用到机械安装期.换句话说,质量工程项目,检验方法和技巧,抽样计划等等,通常止于工厂厂门而无法远播.一般说来,机械资本愈大,安装就愈复杂和繁冗,安装期也多半不下于制造时间,尤其重要的是所有安装都在客户的地盘进行,客户可以眼见安装人员所犯的错失,还有比这更迫切需要有效的品管吗?
l 客户满意程度的调查:
客户满意程度的调查可说有百利而无一害,有时更是非做不可,高阶主管常陷于经常的紧迫后勤泥沼中,而看不清客户的意愿和需求.经营者渐有趋势将客户问题,授权给销售经理处理.此法徒招来惨败而已,正如存货和质量要控制,客户的满意也要时加管制.这与维持低额应收帐款和定量现金流量一样,都是公司要成功所不可或缺的.
l 保固后的稽查:
保固期限一旦结束,市场部很可能减少对客户的注意力,特别是不再有销售希望时尤为如此.但要注意,客户的满意与否,要从保固期结束直至整个寿命周期来衡量,而非仅仅止于保固期.
总而言之,预防性营销职责应包括:
l 正确地确定顾客所要求的质量需求;
l 确保定价可反映出不寻常的要求;
l 确保顾客的要求已正确地反映在内部订单及规格设计上;
l 与组织其它单位,协力订立顾客未完全界定的需求和质量标准;
l 参与产品的开发和证实工作,以确保产品所要求的产品特性;
l 忠实的广告和推销产品,确保顾客了解所买的产品;
l 从顾客获得完全的产品性能情报;
l 要公布产品性能情报给负责解决问题的人;
l 对于长期无法根除的现场问题,要参与追踪及矫正措施计书;
l 处理保证索赔要诚实与公平,也要确保其成本未失去管制.

二十四、 设计上的预防性质量保证措施
设计缺点的预防:
界定正确的产品 规格化时要正确而又完整, 设计时要正确而又完整.
落实,执行时要正确而又完整.
l 产品界定问题:
其是非常这重要的,其会有一些准则:
1> 以系统矩阵将产品系统设计规划大纲划出:考虑(目的,投入,产出,过程,环境,人因,设备,情报)*(基本特性,变化率,控制,界面,未来可能,限制,规划情形)来看产品的瓶颈及可改善,发挥处等.
2> 从(产品特性:成本一购入价,运转后;人的界面因素;性能—能力及反应时间等;可靠性—平均故障/回复/修理时间;易维护性:大小/重量;耗电;易安装性;易制性;文件)等来评价产品是否适于市场的接受.
3> 利用上述情报,与可能顾客深入沟通,了解其需要及反应,回馈.
4> 然后估算改正的技术可行性;定价,是否合乎目标价;市场可能占有率等.
l 规格化问题:
要点为完整,清楚,正确,注意下列事项:
1> 需求标准:以顾客为主体.模式分为两种:一为一般业界要求,例如连接器的各种产品要求项目,例子配合力,电阻值,抗高电压等,都有一定的要求;另一为该产品特定需要,例如连接器用在连接层次2(印刷电路板上)与用在层次5(系统间互接),有许多特性就不一样,同一产品用在资风产品及用在汽车心,耐久性环境等要求都不一样.
2> 模型化:小型仿真或实体,其作用也非常重要.
3> 检查(验):要求一行一行地念,改,也一种”要求工程检验”有效做法.
l 正确地设计:
假设产品的界定及规格化没问题后,设计人员要能了解Why(为何需要此产品)及What(什么特性一定要有),然后知道如何做(How)及时限要求(When)等,重要的项目要有设计手册,包含下述:
1> 设计方法论:包括设计流程大要;何时要做设计审查,如何做;如何获取设计通过及如何做设计变更.
2> 设计规划:在硬件,软件,电性等等的”可行”及”不可行”规定等.
3> 上述各种设计协助工具.
细节是很重要的,更要考虑易制性,易装配性,群组技术(多样化抑减,在零组件上,在制程上等).
设计其它考虑:
1> 设计产品,使其在预定的应用范围是安全的,同时产品依设计制造,在预计的使用寿命内性能非常可靠.
2> 设计的产品要能利于制造;
3> 设计的产品要能满足顾客需求;
4> 工程图和规格要清楚而正确,能指述出设计要求和质量标准;
5> 积极参与问题的调查活动,并且要迅速矫正因设计当所产生的缺点.
有效的产品工程质量计划的原则是:
l 规划品保在产品工程上的确切角色时,要列出新产品开发过程的所有步骤,再列举各步骤的品保任务,撇开教科书—不要空谈理论,而用良好的判断,并融入产品知识和公司的作业流程,好好思考在产品开发的各阶段,怎样用最低的成本而让客户满意质量.
l 在设计早期,就要指明质量特性,并明示于工程图及规格上,以建立合乎质量需求的工,夹具,并可当检验员和作业员的允收基准.
l 工程图上的质量特性,要依严重性分类并标示.通常用严重,主要和次要就足敷需要,所有品管手册都有严重,主要和次要的界说及应用实例,此处不再详说,便请千万切记要使用它而不要虚应故事.
l 要在实际制造条件下测试所有新产品,且在交货前要矫正错误.忽略基本要求的公司为数惊人.”没有时间测试”的借口,通常是交货后而问题产生的前奏,另一常见的借口是”花费太大”,但较诸客户如雪片飞来的抱怨,所造成保固成本的激增及信誉的扫地,测试费用算得了什么.

二十五、 降低鉴定成本中的<戴明全检或免检>准则
戴明的检测规划如下:

世界一:k2=∞
世界二:∞>k2>0
世界三:k2=0
例子
无法完全”零缺点”而且有不良的代价奇昂,例如核电厂的某些零组件.
一般情况,无法”零缺点”.例如:衬衫的缝工,银行间的转帐等等.
制程稳定而且产出是零缺点.
规则
不允许缺点或错误流去到现场
检验要花k1成本,而如果不良流到流程后站,会有k2的损失.
检验要花k1成本.
解答
100%检验.
1> 如果制程(或流程)是稳定的,即在统计管制状态中,而平均不良为P,那么依P值与k1/k2而决定采用全检或免检.
2> 如果制程(或流程)是不稳定的,那么请参考戴明的”转危为安”的第15章第415页.
要花些钱来检验以作制程管制图及作改善用.
请参考”第四代管理”的共同改善策略.
若不良率P等于k1/k2时(此百分率P称为损益平衡点),”全检”和”全不检”的总成本C相等,我们也可以看出,若P或是卖方所提供的X-R管制图,当然最能由买卖双方协调合作,共同提供参考数据.要是有失去管制的情形,任何一方都不得掩饰,而应通知对方,共谋改进.卖方一定要依订货单传票,确认进料确如所指定者.
“全检/全不检”策略的基础和推广:
1> 二项式跨布:设制程在统计管制状况,出货批的不良率成二项分布,平均值为P,此时要达最低总成本的基准也很简单:
若P 混合二项式分布:PL代表此等不良平均数之最小者,和PU代表此等不良平均数之最大者.
PLk1/k2全数检验.

二十六、 质量预算及分析

任何的质量计划预算都要从零基准出发,了解预算的假设和承诺,来排定优先顺位.其方法大概有:参数估计法,工作抽查法,活动列举分析法等.
(一)、 参数估计法:
参数乃因应用环境不同而改变的数量或定数,而参数估计法乃将完成质量组织所需的资源的相关性建立起来,藉其固定比率的关系来估计所需资源.譬如说,许多制造业发现,间接工的编组和管制,最好是依据以往直接,间接工的人力(如由计时卡等方式)比较,来预算来年不同营养水平下的人力.以下为例子进行说明:
直接工时数
间接标准工时占直接工时比率
4000~4999
79%
5000~5999
77%
6000~6999
76%
7000~7999
75%
8000~8999
75%
9000~9999
73%
工时差异分析:
周
直接工时标准
间接工时
差异
标准
实际
044
7790
5843
6208
365
045
7850
5888
6220
332
046
7999
5993
6212
219
047
8010
6008
6490
482

万国机械公司,零件制造事业部分析:
工作抽查摘要报告
厂别:休斯敦 部门:品管部 研究日期:9/1.11/1.1984
工作类别
观察次数
全部百分比
第一件检验
120
5.8
批检
485
23.6%
量规校验
135
6.6%
行走中
279
13.6%
向领班报告
132
6.4%
和作业员交谈
151
7.3%
预备时间
62
3.0%
私务时间
694
33.78%
总计
2058
100%
摘要:
1. 检验员的时间中,实际上仅有29.4%花在产品检验:
第一件检验 5.8%
批检 23.6%
总计 29.4%
2. 33.7%的时间完全浪费掉.
3. “行走中”占13.6%.检验员的工作路径,应加以重新设计或改进,以节省更时间来从事份内工作.
(二)、 活动列举分析法:
质量部门检验以外的工作,用工作(活动)列举分析法研究,远比参数法及工作抽查法方便和优异.其程序为:
1> 将一项目工作或Task内的各项活动一一详细列出;
2> 估计完成各项活动所需的工时和物材等;
3> 将各活动和时间基准相互对照;
4> 将各相事项的活动及整个项目总和计算出来;
5> 我们由下面”细部设计评估项目”知道该项目将依许多因素而异—如设计内外包份量的大小,整个项目工程图的数量(机械,电机,结构所占的比例又如何?),复杂程度(如标准化设计或全新的设计),检讨会次数,设计日程等等.
除此之外,其还有如下的优点:
l 对品保部门或其它单位的责任/工作的了解更为透彻;
l 更了解需要什么新技术、仪器、和管理制度;
l 一般项目管制图(如PERT CPM等)常忽略质量需求,只着重在设计、制造、装运.活动列举分析法可弥补此缺憾;
l 不仅能有更实际的质量成本分析数据,也可供进一步更精巧的质量技术提案分析;
l 更能清楚认清各项活动的轻重缓急,必要时可作调整(削减)或预算的根据.
实际上,活动列举分析法乃是从事组织研究(如Overhead Vuale Analysis)的起步,所须投入的时间也就较多.本文要强调一点:对于质量部门的影响要因有排程,良率,工作分派,重修和报废,型号改变……等等因素,所以不论采用什么研究方式,都要视实际情况分析其条件,假设等,以免造成太大的偏差.
例如:
活动项目(每月人工小时总和)
1. 预备/评估
a> x机械要因分析
b> x电机/电子要因分析
c> x机械故障模式/效应分析
d> x电机/电子故障模式/效应分析
e> x数量化可靠性分析
f> x数量化保全性分析
g> x电机/电子组件安全系数分析
h> x保全工作分析
2.评估x工程图的制造性质,检验性质及其符合质量要求的程度;
3.准备及协助x外包设计的质量要求.
4.参加本地设计检讨x回.
5.参加外地设计检讨x回
6.x回设计检讨事项跟催工作
7.预备x回鉴定测试规格和程序
8.x零件需要检验/测试的厂内鉴定测试计划
a> x件进料检验/测试
b> x件制程检验/测试
c> x件最终检验/测试
d> x件特殊检验/测试
9.进行x厂内鉴定测试
10.监督x外包设计鉴定测试
11.准备x回鉴定测试报告
12.评估x回外包鉴定测试报告
13.零件鉴定数据记录保存
14.重修及未尽事宜
案例分析:
案例一:
美国东岸某机械制造公司时发生的,当时的任务是改良其产品质量.我上任不久,就看出显然的情势;不但产品质量有待改进,而且如果不迅速采取行动,客户的不满意使公司销一落千丈.近年来,老客户再次购买的百分率已大幅下降.
于是我开始仔细地研究其绩效报告,看是否能从中找出问题之所在.公司上上下下一切都很正常,可能出问题的地方也很清楚,但就是找不出使产品质量恶化的原因.
由于初步分析品保措施后,找不到明显的缘故,而该公司的机械是由服务人员在客户的工厂里安装的,我就开始怀疑问题是否在于安装程不当.经验告诉我品保要有效,就不能仅止于出货月台,而&延伸到适当的客户销售及服务.曾见过这样的情形:&管质量很高,但由于服务无效却导致客户大为不满.
不过,我决定去现场之前,先与装妥机械出货的装配课内某些制造及品保工程师谈谈.相信了解他们的问题,必有助于现场问题的了解.
一问之下,问题就显现出来,装配课的干部,已经备尝多种产品质量问题,诸如零组件不良,组件装配不当或配送路线紊乱等.很显然的,从机械埸送往装配的东西,是一大堆不良品.
令人困惑的是,机械埸的报告,并未显示质量不佳.这种外实不符的情形,使我进一步去探讨机械埸的品保措施.
装配时最常见的缺是孔对不准.但是出乎意料不外的,待我检查钻孔课的绩效报告之后,发现其质量绩效指数竟高达90%,换而言之,机械埸无法找出钻孔缺点,任其产品送出厂.
分析钻孔课的检验程序后,发现品保制度的基本缺失所在.虽然检验人员卖力地工作,但人员不足,分散开来倍显单薄,而他们却想一手包办第一件检验,巡回检验及最末批的关卡检验,以致工作没有效率而一事无成.检验员舍弃抽样计划不用,却狂热地徒然欲涵盖所有层面.
再进一步调查,问题就全盘显现出来了.事实上,整个机械场和钻孔课的情况可说半斤八两.主管总是不假分析,就想抑减人工成本.会计经理得意洋洋,以为控制了机械场的间接人工成本,却忘了由于检验人员太少,反而成事不足,败事有余,实际成本是更划不来的.会计总经理的眼光固然不够远,而品保经理却难辞其咎,因为他未能指出会计经理的短视控制一看似快捷方式,其实是耗费不少.
不幸的是,这种杀鸡取卵的方法却很普遍,尤以财务人员及干劲不足而深具成本意识的制造主管最为显著.品保经理的一项职责就是向他们指出(必要时大声急呼),他的工作是要阻止那些为一时利益,而牺牲产品质量的行为.
此为第一个要避免的预算陷井.
我在纽泽西州某药厂的经验,可以说明第二个陷井,公司进料检验负责抽样供货商及关系企业的货品.而财务主管却基于关系企业已检验过的理由,打算废除有关的检验制度及人员.
我到该公司担任顾问不过两天.财务主管就通知我到财务部以灌输他的想法.我答应尽力客观地考虑其见解的优点之后再谈.花不了多少时间的调查,我就证实关系厂进料质量比供货商还差.再过不了多久,我令他回心转意了.
从更广的角度来看,各公司有内部及外部两大可能的供应来源.管制外部供货商的文*相当多,却很少有人谈论内部供应和公司的关系.
这也难怪,大家通常将内部或关系内分厂当成公司内一部门.关系厂商各有一本自己难念的生意经.况且地理上又有隔阂,沟通和交换情报都成了问题.请宪记心头,任何供货商都难免有设计和制造不够完美,品保制度有问题,运货损害等苦水.
财务部人员常怀疑是否有必要检查关系公司缴来的半成品.毫无疑问,废除进料检验必可节省一大笔钱,而且只是举手之劳.不过这种节省类似杀鸡取卵.由于供货商不良物料所造成的制造损失,比起品保预算的抑减,显然必使公司得不尝失.
所以不论内部或外部供货商,都要一视同仁,小心处理为宜.你得详尽地检验内部供货商所交的新货品.其产品记录要连续优良.才能放宽检验;品质若有每下愈况的迹象.就要在无法收拾之前,努力矫正问题.
财务和制造人员某些要紧的措词,无异警告品保人员事情要糟了.这些话暗示要不就减裁检验人员,要不就将其稀释成为过公单薄,下面是一些典型的例子:
l “光是检查首件和最后设关卡怎么够?你最好也在制程中实行检查,但请不要增加人员”;
l “装配部用不着检验人员,干脆让作业员自主检查,这样会省下大笔的钱”.
l “真不懂在出货前,为何还要成品检验?在制程上不是检验过了吗?为何不在开始时就何不在开始就做好?”
l “要是供货商能自行负责,我们不就可省了不少进料检验的麻烦?”
l “真搞不清楚,为何需要这么多检验人员?我刚从德国分公司回来,他们的检验员不及我们的半数.”
最后,请牢记:品保不难减少某些重要之服务,而一直以低于预算来经营,但是报废及重修会愈形严重,更糟的是客户会大感不满,品保主管的职责是融会各重要质量层面,使质量成本最低而客户的又高兴.不要轻信财务人员的话,如中了圈套有质量成本报告说出事实的真象吧!

二十七、 检验与测试计划
要使现有的鉴定资源能物尽其用,一定要有细心的计划和计算,才能决定那里是控制管理点,以及是否要作大量的测试和检查,这些都有赖项目人员协助,而不应委给体检验和测试工作的人自行决定.
制程管制是预防导向质量系统的重要一环,也是减少完成品不良率及降低质量成本的利器.另外,有效的在制品检验系统,常会使最后检验的总次数减少.在制程检验管制,乃是在重要的制造程序阶段,进行 “检查”或 “验证”两大工作.其想法是假如有不良的零件及组件,要在其影响完成品质量之前,能及早发现并矫正.要使制程管制系统设计有效,必须使每一检验都完成其重要的目的,仅仅用大量检验来管制质量,会得不偿失,甚至会使我们在失败成本的努力化为乌有.
在制程检验与管制发展中,须完全审核产品要求和完成品检验规格.品管工程师借此一审核可决定在制程各阶段或操作,装配时所需的制程检验技术与程度,选择制管理方法,以避免制出不良品,而获得最佳的经济报酬,也很有帮助,因此我们要定期检讨检验与测试计划是否实用.本节检讨五种主要检验与测试方法并探讨其优劣点,及各种检验方面之改进.
l 作业员检验;
l 在线100%全检;
l 首件检查
l 巡回检查
l 制程允收检查
l 新乡重夫先生检验系统.
作业员检查:
为提高制程管制,我们可在机器或流程站前设检验人员检验自己的产品,作业员须有适当的量规及正确的使用方法指导,也要有判断良劣的训练.工作标准时间要配合,允许其做必要的检验.下列为使用作业员检验方式的优点:
l 他能完全熟知自己的工作项目;
l 能迅速发现缺点,并能及时要求矫正问题;
我们要提醒大家注意,为了检验程序有效,作业员要特别用心来记录.
在线100%全检:
此为在生产线的指定点作100%的检验与测试工作.这一类型的检查与测试工作通常由制造部门的检验与测试员来做.其目的在筛选不符合工作标准质量或不适合通过完品检验的项目.下述为在线100%全检的优劣点:
优点:可节省一些原来可能浪费的加工成本;
提供质量绩效数据,以利矫正措施.
缺点:在线全检可能会成为生产在线一例行步骤,此外,又只筛选出不良品,可能较不强调缺点的预防工作.
趋向于重复性的检验并增加检验成本.
不能100%有效,因不能保证不良品全被检验出来.
首件检查:
首件检查就是在每一作业刚开始生产时,抽验几件以决定机械准备和工具是否适当,所抽取的样品须具代表性,能使机器或作业能受到完整的检核,例如说:一台机器有六个主轴,则要从每个主轴来抽出样品,通常从新调整过机台,抽取前5件来检查已足够.
首件检查的优点,是在制程或操作开始,就可评估其能力及先作好矫正工作,可节省因无矫正而导致的材料损失.
巡回检查:
检查员要定期巡回工作站以检查产品,由于检查和作为同时进行,所以可在完成该项目后,迅速检查以反映缺点;一有问题,检查员就能在发生一连串缺点之前,作好矫正措施.在下述情况下,采用巡回检验方式较有利:
l 制程产出高之率的不良品或须较频繁检查时;
l 制程常常出错,而作业员无力作彻底的检查工作时;
l 需要收集制程绩效的特别数据时;
l 需要稽查制程时.
制程允收检查:
这是典型的检查方式,在一段时间内将其作业之项目集成一批来检验可通过后才准送至下一站.检查员从整批中抽取某些样品检查,若符合质量水平,可转到下一站若不符合要求水平,则拒收并处理.
制程允收检验有下述优点:
l 在制程为连续站时,能有效地控制质量水平;
l 能提供性能报告书数据来协助不确定之问题区域.
然而另一方面,也有一定的限制:
l 由于是在项目完成才作检查,因此并不能事先预防不良品产生;
l 耽搁零件从一操作站到一操作站的移动;
l 不容易应用在连续制程上,因其难分批检查;
上述五种检查方式,各有优劣点,所以有效的制品检查系统,,要将上述五种类型组合应用,如何组合成为最好而能满足特定需求的系统,要依据下述几个因素评估.
l 每一检查方式的成本;
l 每种检查方式所需要人力,资源,例如人力资源是否具备及其数量;
l 质量绩效历史,过去制程在管制中,假如制程很少有问题,就不须要像制程时常脱离管制般广泛检验;
l 制程的类别,是否为连续型?能否在生产中分批收集与检查?
l 制程的稳定性制程能力.
l 产品本身特性,特性属严重或生次要?
我们借史密斯先生的看法,来检讨检验的根本意义和安排:
基本上,第一要务是将质量的责任完全交给制造单位,此为绝大多数的教科书所提倡,但据作者所知,很少进而将检验责任完全委交给制造单位.
基本上的区别就在此,告诉生产单位对质量有责任是一回事,要求其肩负该责任又是另一回事,一旦知道必须负检查自己工作的责任,态度上必有显著的改变!
实际上,制造单位负责第一件检验和作业员检验.检验员不能从事第一件检验及巡视检验,这是由作业员,开机人员及领班负责的.不过,在将这些责任转移给作业员这前,要给予下述支持:
适当的量规:完整之检验说明,包括量规技术,抽样计划和处置程序检验训练,清楚的质量标准,清楚的质量标准,了解质量对公司的重要性.
这全依制程质量水平和作业员能否每日轻松自如地保持水平而定.譬如说:机械老旧而作业员又不重视质量,则可能得在所有主要切削站后面设收费站检验,若制造在管制中而作业员对质量的看法又很得体,则可减少品保的收费站.一切视情形而定.
除此之外,制造仍需要许多品保措施,诸如量具校正,物料审核和制造管制稽核等等.如图简述:
质量差 质量好 质量优
鑽
鑽
鑽

銑
銑
檢驗

磨光
檢驗
銑

上漆
磨光
檢驗

檢驗
上漆
磨光

入庫

檢驗
檢驗

入庫

上漆

檢驗

入庫

新乡重夫先生的检验概念:
新乡重先生的检验观念是:检验是为预防而非“判死刑”，而希望彻底解决不良，所以提出重要的全数检验方式和愚巧法．
如：顺次检验，自主检验，源流检验．
如果真想达到零不良，只采用寻找不良的分别检验是不对的，而应采预防不良情报检验，最好能采取轻松方式的全数检验．
l 顺序检验方式：从加工到检验的最快速的回馈方式是加工作业者自己检验，即为“自主检验”，但是这种自主检验的方式比较容易产生妥协或是无意中的无检．
所以这种顺次检验的方式为：
１＞ 由第２工程之加工作业员，检验第１工程的加工完成工，再进行自己之加工作业；
２＞ 第３工程之加工作业员，负责检验第２工程之加工完成品后，再进行自己之加工作业；
３＞ 如此，由各作业员检验前一加工工程之结果，再做自己份内的加工．
檢驗／加工
檢驗／加工
加工

此种顺次检验方式的效果为：以往制程中的不良为１５％，而采取管制图和品管圈活动之后，制程不良率降为６．５％，以后就停止进步了．然而采取顺次检验方式一个月后，不良率降为１．５％，经过三个月后，制程不良率降为０．０５％，而最终制程检验不良为０．０１６％．
l 自主检验方式：在进行自主检验的同时，其缺点就为容易妥协或无意间的误检．而如果能在现场中使用由装置或设备进行检验机能，从而达到零不良．即如果在现场中使用的作业方法或其结果不良时，其最终效果能立即反馈的．
l 源流检验方式：所谓源流检验方式是在能影响产品质量之最初处管制之原因，可分为二种方式：
从向源流检验──溯回制程源头，管制能影响产品质量之条件；
横向源流检验──找出制程中能影响产品质量的条件，并加以管制．
愚巧法方式：
Ａ＞愚巧法之矫正机能：