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1、1 第一章 概述 1.1 一、6σ：新世纪的质量理念 6个西格玛作为一个由Motorola公司最先开发和发展而来的伟大品质创举，是一种通过驱使所有人员热情地追求不断改善的最高质量要求的模式改变，其理念成熟于1985 到 1986年间。摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程实现最佳绩效的一种质量理念和方法，它带来了公司文化的改变。 摩托罗拉公司也因此成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。 几年过去了，直到今天，6个西格玛仍象当初一样在各行各业为我们所应用。今天，随着竞争的加剧，我们6个西格玛目标的追求比以往更加强烈了。 在各行各业，6个西格玛仍然是一个主要的目标。
2、 1.2 二、6σ与传统的过程改进 6σ与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。全面质量管理中所采用的过程改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少 6σ所要求的来自高层管理者的承诺。另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进。但质量只是组织进行自我度量的一个参数。而 6σ则是一种全面经营过程改进的方法。尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。当组织成功地实施了 6σ，它们就将对管理人员的培训及评估方法与 6σ过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。
3、 我们还记得60年代提出的“零缺陷”，这与6σ有什么不同呢？6σ强调在过程这每一步都对用户满意度进行测评，对每次测评结果，通过团队活动，不断缩短循环周期，减少DPMO。通过实施6σ，所反映出的DPMO已非常小，既所谓“真正的完美”。在这里强调确定过程中每一步的缺陷，用DPMO来表示缺陷，并制定改进目标，这一切都与传统的持续改进方法是不同的。但是6σ是采取什么方法来实现改进的？ 当我们检验一下6σ方法及技术时，我们发现6σ所使用的方法与传统的过程改进工具有许多惊人的相似之处。例如：6σ方法涉及到基本的问题解决技术，所包括的质量工具有：因果分析、排列图、矩形图、抽样检验、控制图等。它还采用
4、一些分析技术，如统计过程控制（SPC）、测评体系分析、失效模式与效果分析（FMEA）、实验设计（DOE）、假设分析。另外，它还包括问题解决的一些“软”性内容：团队建立、项目管理、矛盾解决、跨职能问题解决等。 总之，6σ与传统的全面质量管理中的一些工作具有很多的相似点，那它为什么会给组织带来更高的成功希望呢？ 1.3 三、6σ的特征 6个西格玛，是一种关注客户需求，而非产品本身的品管理念。现在，它已为多数企业所接受和推广，在下一个世纪也必将为更多企业所接受和推广。 Motorola公司的Land Mobile产品组最先建立这种单一的质量评价模式，即单位缺点数，这显著改变原有品质计量和评
5、比的方式，对于所有公司来讲，提高了品质评定级别。因为所有业务使用相同的计算方法，其目标是通过各种活动减少缺点。它第一次真正地使所有与品质相关的人员使用共同的品质语言。西格玛是一个统计词汇，表征产品品质的变化程度。6个西格玛的品质水准意味着每一百万个产品有3.4个缺陷，尽管不是完美，但已是一个相当好的结果。当然，每一个缺陷意味着客户的不满意。一个单位可以是指一小时的劳动量或一块电路板，甚至一个按键等等。 6σ采用以顾客为中心的评测方法，驱动组织内部各个层次开展持续改进。摩托罗拉公司原先所强调的一些基本概念是形成6σ的思想基础，包括： 单位产品缺陷（DPU）及在运作过程中，每百万次运作所存
6、在的缺陷（DPMO），如：没有在四小时之内答复顾客的询问、发票开具错误等。将DPU和DPMO作为适用于任何行业——制造业/工程业/行政业/商贸业的绩效度量标准。 组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。 注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。 培训具有高素质的经营过程改进专家（有时称为“黑带”选手），他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。 确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准。 委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。 1.4 四、成功实
7、施6σ 6σ适合于任何类型、任何规模的组织。它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺。但是， 6σ的运用必须结合本组织所提供产品或服务的特点。 在推行6个西格玛过程中，没有一种固定的模式。每一家公司都不一样，都必须考虑自身的优缺点，并对此进行平衡。 Erwin 指出，6个西格玛的推行不单单是需要金钱的投资。而是必需有一个整盘计划，必要的资源，每个员工的积极参与和强硬的推行组织。然后，在改进的路上确立一些有挑战性的目标，并使大家努力去实现它们。 一个总的客户满意指标； 一种全公司的共同品质语言； 一种适合所有业务领域的共同一致的质量计算方法；
8、 各种组织间有同步的改善率目标； 员工和管理者一致的改善动机； 提供如何剖析问题（WHY）和解决问题（HOW）的培训。 1.5 五、六西格码实施的成功案例 Citicorp公司的国际金融分公司Citibank从1997年春季也开始应用6个西格玛的方法。 它的目标是：在开始的3年内，各分公司减少缺陷不良率10%。目前，这家公司已经获得了减少5到10倍不良的效果。“6个西格玛的吸引力在于它直截了当地表征缺陷。”Citicorp公司的执行副总裁兼品管长官James Bailey评论说，“它也象一个使到每一个人都参与进出的程序。以前，Citibank公司不同的营业部和分公司曾实行不
9、同的品质计划，但整个公司来讲，从来没有制定出一种通用的品质语言或方法。” Bailey.解释说：“我们的目标是持续改善。”1997年春季我们开始培训高级管理者，到目前为止，在全球范围内已培训了2,000人。除缺陷减少外，缩短了信用卡申请响应时间，更少的客户描述错误出现。他宣称：“我们已在这条改善的路上前进了。现在，我们更关注客户的需求。尽管我们知道这是一条漫长的路，但我们已经有一个好的开始，并为此感到很高兴。” GE公司报道，“公司在1995年后半年主动导入6个西格玛。其中，1997年在品质改善上投资30，000万美元，结果节省了40，000--50，000万美元的开销。”在其公司1996
10、年年报中，明确宣布要在6个西格玛方法论下进行质量改善。对于大多美国公司平均来讲，3到4个西格玛水平耗费了公司10-15%的收入。对于GE公司来讲，这意味着80—120亿美元。它的报告一开始就说，我们从其它公司学习6个西格玛方法论，而它的文化内涵和精髓都是有我们GE特色的。相对于那些接近6个西格玛水平的公司，我们要有一个十年计划才可以达到一种接近6个西格玛的高品质水平。Wipro公司也报告说，它的第一年就获得成功。Bagchi.解释说，“首先，现在在我们各分公司有一种共同的品质语言，大家谈论的话题都关于客户、缺陷、西格玛水平和持续改善计划。” 同时，在印度，很多人坚守旧观念，不接受新事物，但现
11、在已经改变了。6个西格玛使人们眼光更开阔了，我们已从关注组织本身的需求，转向关注客户的需求。Wipro的培训团队推进了30个项目，其中包括三个主要横向功能业务。Bagchi指出，推行6个西格玛后，汽缸制造业的缺陷有规律地回落。在金融服务的固定存款领域，我们制定了一套消除不增值环节和纠正错误的程序。我们在电脑业务上也设计一套缩短30%周期时间的方案。我们实施6个西格玛后，估计近期收益将是我们投资额的6到8倍。 实现6个西格玛的目标，必须是通过全公司范围和所有部门范围的共同努力。即使Motorola公司达到6个西格玛品质的水平，然而，改善的空间是依然存在的。当Motorola公司不断努力去实现6
12、个西格玛品质目标，并在各种努力中取得每两年减少10倍缺陷的时候，他们的目标将是超越缺陷率为3.4PPM（每百万个产品有3.4个缺陷）的6个西格玛品质水平。随着产品复杂程度的不断提高，这实质上是要求Motorola公司的制程品质水平在十亿分缺陷率的水平上。这是一种巨大的挑战，但对于用上十亿台设备每秒钟执行上万亿个指令的半导体芯片制造业来讲又是一种迟早的必然的挑战。 Motorola公司要达到这种目标就要保证其6个西格玛的制程无偏移。使到制程的变化最小化，并减小或消除制程的偏移。这样一来，结合前面介绍过的6个西格玛知识，这种无偏移的制程，其缺陷率为2个BPM，即每十亿个产品有2个缺陷。这相当于你
13、的手表31年才误差2秒钟。其实，这是一个极具挑战性的目标，它必须花费巨大的努力才可实现，这种水平要求我们满足客户的各种期望，这也是Motorola公司的质量基本方针：实现客户全面满意度。 6个西格玛意味着接近完美 完美是否可能并不重要，关键是当公司抛弃其不可能的观念，每年可以减低不良率10-20%。改善，有攻势的改善，是富有前景的，是可行的。 2 第二章 西格码的数学基础 西格玛是一种统计学上的量度单位。 我们借助它来测定、分析和控制我们的改进。 总体是一个具有某种共同特性的事物群体。我们可将已登记的选民加在一起称作选民总体，也可以将国产汽车称作汽车总体，还可以把按某个生产过程
14、制造出来的零件看成是总体等等。当某一总体中的个体以某个规定的特性予以测量时，这些个体往往表现出一种相似的分布规律。 上图是关于人们身高的一种统计分布，把矩形框用曲线包络起来就出现了正态或高斯分布。 通常用两个量来描述正态分布： μ是总体中所有值的平均值（当从总体中取出一个样本进行描绘时，这个平均值可以用X来表示。） σ表示标准偏移，用以描述总体中的个体与均值的偏离程度。 均值（μ）是表示中心趋向的量，因为它所描述的是总体整体向其趋附的一个中心值。 μ= 标准差（σ）是描述变化或分散的量，因为它使人能描述数值离开中心值变动和分布得有多远。 σ= 检验以
15、上公式，您可以看到σ的值会随着总体中的个体值而变化。如果所有的个体值都十分接近中心，则每个（μ-Xi）数都很小，从而σ的值也小。如果有许多个体都远离中心、或小数几个个体偏离中心太远，则（μ-Xi）数的总和则要大得多，σ也会更大。 正态分布是一种通道的模式，其间大多数个体都簇聚或靠近μ，而远离中心者极少。高斯是第一个计算正态分布中的个体相对于均值的不同标准差所占总体百分数的人。以下是高斯的发现： 全部个体中的68.26%处于μ-1σ和μ+1σ之间； 全部个体中的95.44%处于μ-2σ和μ+2σ之间； 全部个体中的99.73%处于μ-3σ和μ+3σ之间； 全部个体中的99.9937%处
16、于μ-4σ和μ+4σ之间； 全部个体中的99.999943%处于μ-5σ和μ+5σ之间； 全部个体中的99.9999998%处于μ-6σ和μ+6σ之间。 当正态分布精确地围绕在均值（μ）周围时，这些数字是对的。若从一个呈正态分布的总体中任意抽出一个个体，那么这个个体所测得的特性大于μ+3σ或小于μ-3σ的概率只有0.27%。 3 第三章 制造业与六西格码 v 定义： 用数据来表示是3.4 DPMO（百万机会缺陷数）或3.4 PPM（百万分率）。 在用持续（或变化）的数据描述一个稳定的过程时，六西格玛品质定义为Cp大于或等于2.0，Cpk大于或等于1.5； v 过程能力分
17、析： 大多数的工业过程都是吴正态分布的。如果某个生产过程的输出十分完美地以某个所希望的平均值为中心，一般生产出来的全部个体大约有99.73%位于μ -3σ和μ +3σ 之间。 我们把所希望的平均值称作标称值，或标称规格。允许产品继续被合格生产的最大变化范围就是标称值的公差。 简单地说，过程能力就是正态过程变化的全部范围，它被用来测量一个择定的特性。 当一个工艺过程在进行时，其目标是使产品达到标称值。因此，过程均值应与标称值相当。过程的变化，或称过程能力，应不超过被测特性的公差极限范围。 当过程变化超出上下限范围时，即当过程能力（或过程变化）大于规定的公差极限时，便会产
18、生缺陷。 在某些特定工序下产生缺陷的原因，可能就是由于该道工序的过程变化引起的，也可能是上一道工序的过程变化而引起的。它还可能是因为供货商提供的材料而引起的，而材料问题往往是由于供货商的过程能力变化过大所致。 在许多情况下过程能力可能不会超过（大于或宽于）规定的公差，但差错仍旧产生了，因为过程的均值漂离了标称值。 这样的漂移及总的过程变化是由下述各种原因造成的：设备、操作人员、环境条件（如气温、湿度等）并非绝对恒定。例如，刀具的刀片经过使用磨钝了；机床操作工感到困乏了，他/她对机床的关注认真程度不如刚上班时了。雨天空气潮湿使某些材料膨胀，或是比起干燥天气时，此时的材料同别的材料粘
19、连在一起而造成问题。 规定的公差与过程能力之间的关系称为设计冗余，或称能力指数（C p）。该量以下述公式表示： 对呈正态分布的过程说来——这包括大多数生产过程——可以这样算出： 在过去，残次品是在他们被生产出来之后筛选剔除的。这是个极高代价的步骤，因为这意味着制造残次品时所费的人力和材料都被浪费了，而且筛选剔除过程本身又使制造工作增加了额外的时间和费用。 现在，美国的制造商，特别是摩托罗拉，正努力设计出各种产品及其工艺过程以保证永远不出残次品。日本之所以在制造业中占有如此的竞争优势的原因之一就是：他们早已采用了这样的对策。大多数的日本制造商都要努力达到C p=2。这就是说，规定
20、的宽度（或设计公差）是真正过程能力或过程变化范围的两倍。 因而呈正态分布的工艺过程公式为： 这就是“六西格玛”的含义：设计公差是真正过程能力宽度的两倍。其总范围为-6σ 至 6σ。 Motorola公司设计产品的目标是使产品具有6个西格玛制程能力这种小的变异，满足规格上下限的典型分布。这种制程能力，每百万个产品平均只有0.002个缺陷,即0.002PPM. 这实质上是一种零缺陷的制程. 实际上,几乎没有一个制程不发生偏移的.在半导体工业中比较典型的是具有1.5个西格玛的偏移.带有1.5个西格玛的偏移的6个西格玛制程能力,其缺陷率是每百万个产品平均只有3.4个缺陷, 即3.4PP
21、M.这也就是Motorola公司所努力去实现的6个西格玛品质目标. “采用六步法达到六西格玛品质”已在摩托罗拉的几个工程及制造组织中得到了成功的作用，真正地试制出了无缺陷的产品。简短地说，它既包括了产品设计人员，也包括了工艺过程设计人员的共同努力。确切地说真正的过程能力——并非如某些工程手册所称的那样，产品设计师要创造出公差尽可能宽的（理想地，±6σ ）产品设计来。与此同时，工艺过程设计师则应设计出变化量尽量窄的过程——目的是要使标准偏差（即σ）尽量地小。然后，当实际生产开始时，制造工程师和操作工能控制好过程，以保证变化量压缩到期望中的最小值。 正如我们已见到的：即使是控制得最完美
22、的过程也会由于设备、操作人员、环境条件、进厂原材料方面的变化，而偏离过程均值。这样的漂移最高可达标准偏移1.5倍。（有一种量叫C pk，用以计算这种偏离）。如果不发生漂移的话，6σ 品质水平意味着所生产的全部零件中的99.9999998%是无缺陷的。由于过程漂移时有发生，所以摩托罗拉制造作业中6σ品质水平99.99966%上。换句话说，所生产的全部零件99.99966%是无缺陷的。反之亦然，即所生产零件中仅有0.00034%，即每一百万个仅有3.4个是有缺陷的。这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。 4 第四章 采用六步法达到六西格码品质 4.1 第一步：明确你生产的产品或提供的
23、服务是什么 v 目标 明确你的产品或服务是什么 确定用以测量你的产品或服务的单位 v 确定用以测量你的产品或服务的单位 一个单位是指已离开你工作地点的一项完成了的工作。它确定用什么来测量产品或服务的情况。它可是一页纸、一块芯片、一个纸盒、一起事件、一份报告等等。单位的特点如下： 是可观察并可数的 有明显的、互不相联的开始和结束点，这样可以正常地检查工作，即在该点上可判断产品或服务是否可接受 离开你的工作地点的一件完成了的工作 是单个的量而非几个量的平均 与我们要达到的最终结果有关系 4.2 第二步：明确你的顾客是谁以及对于他们来说重要的是什么
24、 v 目标 明确你的顾客是谁 确定顾客的关键要求 明确缺陷、次品及DPU的定义 v 明确你的顾客是谁 你所生产的每一种产品或所提供的每一种服务都有其自己的顾客。他们可以是： 外部顾客（你公司以外的人） 或 内部顾客（你公司内部的人） 认识到会有不同的顾客使用或享受你的不同产品或服务这一点是重要的。例如，你要既为部门经理准备月度报告又要为每个主管做旅行安排。同样，有些产品或服务的最终用户可能并非你的直接顾客。例如，你的月度报告的直接顾客是部门经理，但最终用户可能是计划部经理。在我们的爆米花例子中，直接顾客可以是镇上的影院，
25、但最终用户会是在影院买爆米花的人。因此，你要明确谁是你在步骤1中列出的每项主要产品或服务的顾客。 在考虑顾客是谁时，也要考虑到你的产品的最终用户是谁。最终用户的要求可能不同于你的直接顾客的要求。 v 确定顾客的关键要求 顾客的要求并非你的想当然。你得确切了解顾客对你的产品或服务要求的是什么？他们最关心的是精确度、速度、外观、可信度、还是使用方便之类的东西？你顾客的需要和需求是什么？如果你不清楚，就必须去了解。重要的是要认识到你有责任对顾客提出的要求表示赞同或不赞同。人最终需要的是彼此都认同的要求。 你和你的顾客需要讨论一下为保证以下两点需要什么： 你们双方都很清楚这些要求是什么
26、 双方都同意这些要求 在进行下一步之前，我们必须更多地了解一些术语： ■缺陷 缺陷 是一种导致顾客不满的行动或非动。它可以是报告迟交、包装盒内物品件数不对、数据不准确、未能回复电话、爆米花糊了等等。注意，缺陷是从顾客的角度来定义的。两者关系如下：缺陷数越多，顾客不满意越多。相反，随着我们减少缺陷，我们也减少了顾客的不满意。换言之，品质提高了，顾客的满意程度也就越高了。 ■次品 如果一种产品或服务有一个或一个以上缺陷，那它就是次品。在摩托罗拉计算的是缺陷数。 ■单位缺陷数（DPU） DPU（单位缺陷数）在摩托罗拉是个通用的测量单位。它是将缺陷数除以单位数。其中每一个数字都是
27、根据某个特定检查点而确定的。公式为 缺陷数（在某个检查点发现的） 单位数（经过该检查点处理的） 4.3 第三步：明确你需要什么才能向顾客提供令其满意的产品/服务 v 目标 明确你需要你的供应商给你什么（你对他们的要求） 找出能够满意这些要求的可能供货源 v 明确你的要求 你和你的顾客彼此就他们的关键要求达成一致之后，你就得明确你需要什么才能满足这些要求。即，明确为了满足顾客要求你所必须要具备的条件。例如，如果你的产品之一是为你的老板准备幻灯片而他的关键要求之一是幻灯片须是彩色的，那么你就需要台彩色打印机。 v 明确可能的供应源 一旦了解了你的要求，你就可以去找那些
28、能够满足这些要求的供货源。哪些供应商最能满足你的要求？彩色打印机的来源可能是（1）用其他部门的；（2）买一台；（3）租用外单位的等等。每一种可能性都利弊兼有，需要你来权衡。 4.4 第四步：制订工作过程 v 目标 设计一张实际过程图 描述过程图的优点 过程图是表现某件工作中各个步骤的图。在这一步中，你要设计一张表示当前工作完成方式的过程图——即实际过程图。画一张非常精确的过程图常常要花上几个小时、几天甚至几个星期。 v 过程图的作用和优点是： 作为沟通工具，减少错误理解各个过程的可能性 明确各个过程中的关键步骤 表示出各个过程的逻辑性流向 表示出可能
29、出现偏差的位置 用作培训辅助工具 帮助我们找出可以对这些过程进行改进的地方 下面是一个制做爆米花的过程图样例： v 绘制过程图的主要步骤如下： 确定组成该过程的所有步骤 确定完成这些工作的顺序和流向 确定每项工作内的所有步骤 确定过程中的任何等候时间（排队）及暂存点 确定对工作进行检查的地点 表明如何修复次品或继续未完成的工作 过程图绘制好后，重要的是回到实际工作中进行一次检查以保证各步骤准确无误 让我们再来看一看前面讲到的缺陷和DPU（单位缺陷数）。在一个过程图中，每项任务或工作都可以出现缺陷，也都可以计算DPU。假设下图所示是我们
30、爆米花例子中的DPU。注意只有三个步骤中有DPU。我们假设其它步骤中没有缺陷。由于DPU是个加数是*，所以爆米花的DPU是.436（.200 + 1.06 + 1.30）。 v 过程的复杂性 过程的复杂性指的是某个过程中任务或工作的数量。任务越多，复杂性越高。在任务执行过程中，就有出错机会，即可能导致顾客不满意的任何被采取或被忽略的行动。有时它是个棘手的概念，但要真实地了解我们的工作状况，它却是至关重要的。 前面我们简单讲过DPU——单位缺陷数。我们再来看看为什么这个概念不能完全达到我们的目的。 我们来看一个简单一些的爆米花过程——用汽罐爆米花。这是一张汽罐来爆米花的过程图。它有7
31、项任务（从碗橱中取出的只有一个碗和爆米花） 以下是这7项任务的DPU。 由于汽罐出错机会少，其.006DPU是不是比前一个过程的.436要好？好多少呢？在最后一步中，我们将要学到另一种测量单位（DPMO），它有助于我们对不同复杂程度的过程进行比较。 4.5 第五步：确保过程无差错并杜绝无用功 v 目标 查验单收集数据 用柏拉图显示数据 用因果图分析造成主要缺陷的原因 认识绘制改进后过程图的重要性 v 1 利用过程图确保过程无差错并杜绝无用功 我们可以通过下面这些工作来确保过程无差错并杜绝无用功。 简化任务 针对潜在缺陷增加或改进培训
32、 提供书面的工作指导或其它工作辅助材料 将程序和格式标准化 开发并使用100%会成功的方法 无用功会导致周期（即从知道顾客对某个产品或服务的需求到顾客收到此产品接受此服务之间的时间）的增加，为减少周期，我们可以： 消除所有不能增值的活动——包括不必要或多余的任务和步骤 消除排队和储存 找出完成关键任务更有效的方法 并且，任何用于减少缺陷的方法也减少了返工所需的时间。 v 收集数据的工具 利用收集数据的工具可使你准确地判断出应在哪儿下功夫而后测量改进情况。我们来看看有助于我们做到这一点的几种收集数据的工具。 查验单 简单地说，查验单就是一种回答“某些事件
33、多长时间发生一次？”这一问题的一种易于理解的方法。查验单在数据收集方面是有帮助的，因为它： 绘制简单 易于理解 利于建立基线数据 利用查验单，你不仅能跟踪改进情况而且能有组织地参考过去的数据查验单有各种不同的种类，我们现在只研究缺陷类型的查验单。 1缺陷类型查验单 缺陷类型查验单用于识别发生的缺陷的类型及发生的频率。由于大多数缺陷由多种不同因素造成，所以仅仅列出所有缺陷数是不行的。相反，你必须弄清每一种缺陷类型的数据以采取适当的行动。通常我们最好从缺陷数最大的地方入手。 下表所示是就对爆米花抱怨问题的查验单。顾客的抱怨被分成三类列在左边一栏。 缺陷类型查验单 对爆
34、米花的抱怨——1月份 顾客的抱怨 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 抱怨总量 有糊味 52 23 26 30 7 138 看得出糊了 14 12 8 6 7 47 未爆 1 8 4 总数 66 36 34 39 14 189 准备查验单时的注意事项 准备查验单时应注意下列事项： 确定一个时间段，在此时间段内你能充分获取过程的相关信息以期对其准确描述，达到预期的目的。 决定数据是否应为特征数据（如是/否、有/无）还是变量数据设（如时间、重量）。 设计查验单尽可能准确和有效地包括你需要的所有信息
35、 在查验单上用图例或字体较大的标题表示这些信息以便任何人都能理解。 ——何人？ ——何时？ ——何地？ ——如何？ ——何事/为何？ 柏拉图 开始提高品质工作最容易。最好的方法是用查验单收集的数据画两张柏拉图。柏拉图有以下特点： 图的纵轴表示每一类缺陷的缺陷数。 每根线条的高度与纵轴上的数值相对应。 横轴列出缺陷的类别，最常见的列在左侧，逐渐向右，最右侧是最少发生的。 图有名称并注明数据来源。 下面是根据缺陷类型查验单数据画的柏拉图样例。 爆米花缺陷数据柏拉图 — 第二季度 因果图 因果图（又称鱼骨图 或Ishikawa图）是发现造
36、成缺陷和问题的原因有效方法。能使人找出并详细显示出造成某一问题的可能根源。 让你专注于问题的内容而非其历史 大体了解有关情况及团队中大数人对某个问题的意见 注重原因而非表面现象 假设那个生产爆米花的企业由你来经营，而爆糊的及有糊味儿的爆米花又太多。我们来看看因果图如何显示这一缺陷。 1. 在右边的框里写上对问题（即缺陷）的陈述。框的大小要能够写下你的描述。你可能需要用到活动挂纸（侧放）和白板。 2.画出缺陷原因的各主要类型或过程中的步骤。典型的有下面几种： 3. 大家集思广益，找出每一类中可能造成缺陷的原因。 4. 如需要，还可找出更详细的原因。比如以上
37、案例中，大家可以集思广益找一找油太少的原因。找出可能造成缺陷的原因后，要筛选出那些最可能造成缺陷的真正原因。筛选的方法很多，但最简单的方式的是让小组成员用“极可能”、“有可能”、“根本不可能”来确定一种原因的可能性。 通过以上步骤，你已经： 明确了你的一些主要产品或服务（第一步） 与你的顾客明确了他们的要求（第二步） 确定了你的产品或服务的计量单位是什么以便找出缺陷并计算DPU（第二步） 明确了你需要什么才能向顾客提供令其满意的产品/服务以及哪个供应源可能能满足你的这些要求。（第三步） 绘制了实际过程图来说明当前你的产品或服务的生产过程（第四步） 确定
38、了该过程中的出错机会（第四步） 使用了检验单、柏拉图、因果图帮助你找出造成缺陷和无用功的原因（第五步） 你现在应该知道如何改进生产过程以减少缺陷并杜绝无用功、提高西格玛水平了。因此，在第五步中要做的最后一件事是画一张改进后过程图。即一张显示缺陷和无用功减少后生产过程的流程图。 4.6 第六步：通过测量、分析并控制所改进的过程，保证品质的不断提高 v 目标 明确行业基准评价的定义 确定DPMO 将DPMO换算成西格玛 将过程改进计划的文件材料组织在一页纸上 扩大过程的影响 v 行业基准评价 行业基准评价是一种经常被用以提高品质的方法。它包括将你的业绩
39、与优秀者——即能极好地满足顾客期望者——进行比较。不同行为之间、同一公司内部生产相似产品或提供类似服务的人之间都可进行行业基准评价。更具体说，在进行行业基准评价时，你要试着了解到业绩优秀者运用的过程和程序并利用它们来改进自己的工作。有时，在书店、图书馆或因特网上就可以发现所需行业基准评价的信息，有时给被认为是业绩优秀者的同事打个电话就能轻易举地获得所需信息。这样做双重功效；（1）避免重复劳动——利用成功者的先进经验；（2）与公司内其他成员分享我们的成功。 v 百万机会缺陷数（DPMO） 摩托罗拉于80年代采用百万机会缺陷数（DPMO）进行品质的行业基准评价。DPMO将复杂性不同的产品和服务
40、进行等价比较。以爆米花为例来看，DPMO等于DPU乘以1,000,000再除以每一单位出错机会。顺便说一句，将DPU乘以1百万只是为了去掉小数点。其计算公式如下： 我们来做些示范计算。记得采用第一种方法爆米花的DPU是.436，该过程的出错机会数是10。那么DPMO等于： 而用汽罐爆米花时，DPU是.006，出错机会是7，那么DPMO等于 从这个例子可以看出，清楚地确定出错机会并在使用时保持一致显然是很重要的。使用DPMO进行行业基准评价时要求对出错机会的理解和使用要保持一致。 v 将DPMO换算成西格玛 附录提供了将DPMO换算成西格玛的最简便的方法。 注意表中西格玛
41、值由3.00到6.000。也请注意大多数DPMO值之间变化的梯度是100，这意味着你可能无法找到精确值。但就我们的目的而言，找到最接近的DPMO和相应的西格玛就足够了。 我们用这张表来换算一下前面用到的两个爆米花的例子中的DPMO。找到表中与第一个值43,600最相近DPMO。注意它比43,810并没有少多少。与43,810相对应的西格玛是3.206。只比3西格玛多一点，这也就是说我们产量中有93%左右是无缺的。用汽罐制做爆米花这个过程的DPMO是857（差不多在800到900之间一半的地方），即西格玛是4.658左右。 练习一下这种换算： DPMO = 38,800；西格玛=
42、 DPMO = 6,210；西格玛= DPMO = 3.4；西格玛= v 制定行动计划 你已收集和分析了缺陷数据并绘制了改进后过程图；现在要根据你的发现来采取行动了。在摩托罗拉，采用下面这种格式来显示行动计划。 类型 内容 时间 人 备注 制订行动计划时要注意如下事项： 行动计划中应按发生率从最高到最低的次序指出柏拉图中的缺陷类型。 行动计划应包括在进行中的计划及已安排的计划
43、 如某一行动延期应在“时间”一栏写上修改日期和延期的原因 记录所有行动的进展，但行动完成1个月后就不应再列在表上。 提供有关需要改进的原因的文件材料。当对某一行动呼声很高时，分析该过程并将其制度化。（下面会详细讲到这个问题） 如果行动计划已完成，但柏拉图中某个主要缺陷仍存在，应重新分析情况。为什么原来的计划未能计划？可能造成该缺陷的其它因素是什么？记住，缺陷会造成顾客不满意。必须消除。 以下是爆米花例子的部分行动计划。注意它是如何利用柏拉图和因果图的。 类型 内容 时间 人 备注 糊味 买沉一些的罐 九月 采购员B 延误（因预算问题） 检查炉
44、火热度的设定 九月 司炉工R 已完成 提供现场展示培训 十月 培训员A 计划中 减少厨房噪音及其它干扰 十一月 后勤M 计划中 v DPMO目标和业绩趋势线 这里要讲的是更为有价值的DPMO目标和业绩趋势线。下图是你的DPMO业绩及每两年改进10倍的目标。目标要在业绩完全稳定至少三个月后提出。 这张图是根据爆米花例子中7个月的数据制成的。开始时的DPMO是43,600，摩托罗拉的目标是每2年改进10倍，相当于每年改进68%左右或每月改进6% 。由本图可见3个月（7月至9月）的稳定业绩及接下来4个月（10月至1月）的情况及整个第一年的目标线。 画目标线最简便
45、的方法可能就是把开始的DPMO乘以.32（1.00 -.68）或在本例中43,600×.32 = 13,592。再把该年的这个值画成一条直线。 v 为过程改进计划提供文件材料 DPMO目标、业绩趋势线、柏拉图、因果图和行动计划可以写在一页纸上作为过程改进计划的文件材料。这一页可以表示出所有对你提高品质的努力至关重要的信息。下页是就提高爆米花品质的举例。 提高爆米花品质 玉米花爆糊情况——7月至1月 类型 内容 时间 人 备注 糊味 买沉一些的罐 九月 采购员B 延误（因预算问题） 检查炉火热度的设定 九月 司炉工R 已完成 提供现场展示
46、培训 十月 培训员A 计划中 减少厨房噪音及其它干扰 十一月 后勤M 计划中 v 并非一劳永逸 达到六西格玛的六个步骤是不断重复的过程。就是就它自我重复——它不断进行下去。如果画一张这六步的过程图就会是这样： 注意，如果你通过改进工作在某一方面达到了六西格玛的品质，你可以再回到其它方面继续改进。你可以回到第一步，找一个不同的产品或服务来进行这个六步的过程。或者你可以重新明确顾客的要求，看是否有所变化。 如果产品尚未达到六西格玛，你应加到第五步继续减少缺陷，杜绝无用功。 无论你是否达到了六西格玛，至少每年都要重新检查顾客的要求是什么（第二步）。 也请注意，无论你
47、是否达到了六西格玛，都应与他人分享你的发现使他们从中获益。通过与他人分享你所了解的东西——可以是“肯定的”也可是“不那么肯定的”——你有助于防止他人重蹈覆辙并会极大地加快我们使所有产品和服务达到六西格玛品质的步伐。 摩托罗拉创新理念的第一条便是六西格玛品质。品质是根据生产完美无缺的产品和服务来满足顾客要求这一点来衡量的，六西格玛把我们的目标定在出错机会为百万分之3.4——而这几乎是人类所能做到的完美水平。 摩托罗拉追求每2年品质提高10倍。遵循采用六步法达到六西格玛方法，可以使我们向把所有工作都以顾客完全满意为出发点这一目标靠近。这些步骤可以帮助我们改进工作方法以杜绝无用功和缺陷。 采用
48、这六步法已经使摩托罗拉节省了数十亿美元，而同时也提高了产品和服务的品质。 附录： 将百万机会缺陷数与西格玛换算表 百万机会缺陷数 西格玛水平 百万机会缺陷数 西格玛水平 百万机会缺陷数 西格玛水平 百万机会缺陷数 西格玛水平 百万机会缺陷数 西格玛水平 66,810 3.000 28,810 3.406 5,000 4.091 1,400 4.492 115 5.201 65,810 3.009 27,810 3.422 4,900 4.099 1,300 4.516 110 5.209 64,810 3.018 26,8
49、10 3.437 4,800 4.106 1,200 4.547 105 5.218 63,810 3.027 25,810 3.453 4,700 4.114 1,100 4.579 100 5.226 62,810 3.026 24,810 3.468 4,600 4.121 1000 4.611 95 5.235 61,810 3.045 23,810 3.484 4,500 4.129 900 4.674 90 5.243 60.810 30.54 22,810 3.499 4,400 4.136
50、800 4.674 85 5.255 59,810 3.063 21,810 3.522 4,300 4.144 700 4.706 80 5.278 58,810 3.072 20,810 3.545 4,200 4.151 600 4.737 75 5.301 57,810 3.081 19,810 3.568 4,100 4.159 500 4.796 70 5.324 56,810 3.090 18,810 3.591 4,000 4.166 400 4.872 65 5.347 55,810 3
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