客观评价黄光裕和陈晓的国美发展战略.doc

黄光裕、陈晓各自的国美战略究竟谁更高明？
究竟应该是规模第一？还是应该效益第一？

黄光裕与陈晓的矛盾激发,导火索之一就是双方对国美电器经营模式的巨大分歧。

在黄光裕方面看来,陈晓改变了国美电器一贯坚持的战略发展方向———在提高市场占有率的前提下,通过管理来持续提升企业效益。黄光裕方面指出,这一年来,陈晓以牺牲企业的市场占有率,以简单地、大量地关闭平均线以下门店的方法,通过“做业绩”来粉饰国美报表,达到在国美内部和市场上扩大个人影响的目的。苏宁电器的规模原来只是国美电器的60%左右,现在正在全面超越,就是明证。
据悉,当年黄光裕操盘国美电器时就曾定下了一条铁规和底线,一定保持对苏宁电器1/3的领先,一旦苏宁电器的发展规模达到国美电器的90%,那对于国美电器而言将是一件非常危险的事情。现在国美被苏宁全面赶超,当然让黄光裕感到如芒在背。

但陈晓选择的方向却是做减法。国美电器新闻发言人赵彤昨日表示,以前国美是在用粗放的经营方式去做,追求的是快速开店的规模扩张。但扩张已经出现瓶颈,具体表现在门店的增长速度已经高于销售的增长速度,费用率的增长高于利润率的增长,单店和绩效出现下滑。即使国美不发生危机,也必须做出战略调整。危机发生后,这一调整更加迫切。
那么在目前国美的经营状况下，究竟黄光裕的“规模第一战略”更高明？还是陈晓的“效益第一战略”更高明？
回顾一个经典案例
让我们先来回顾一个发生在美国的经典案例。
麦当劳和汉堡王都是在20世纪50年代起步的，两家实力相比汉堡王甚至稍强。到了60年代，美国发生了翻天覆地的变化，就是卫星城市，郊区兴起，汽车兴起，电视兴起，生活节奏突然加快。这时麦当劳意识到，快餐行业将会有极大的发展，整个行业会重新迈入一个新的起点，这个关键时刻最重要的就是要跑得快。于是麦当劳的老板雷·克洛克做了一件很绝的事，他借了高利贷，用现在的说法就是地下贷款，借此来发展麦当劳，拼命地去推动麦当劳前进。
而此时的汉堡王实施的则是另一种战略，这段时间把主要精力放在了追求利润上，它是利润第一，把前进的步伐放缓了，就是在这种情况下它一下子输掉了一个非常巨大的发展机会。其实在这个时候，品牌在这个行业取得领先地位，只能算是刚刚起步，而速度却是最关键的。
也正因为麦当劳在60年代不顾利润的积极扩张，才导致今天取得对汉堡王的绝对的领先地位。
再来看看中国，众人所知的“蒙牛狂奔”，1999年蒙牛销售额0.37亿，全国第119位，2000年，2.47亿，第11位，2001年7.24亿，第5位，2002年16.68亿，第4位，2003年40.71亿，第3位，2004年72.14亿，第2位,2005年108亿，第2位，2006年162亿，2007年排名全国第一。
如果没有牛根生规模第一的战略，一个默默无闻的后期之秀怎么能够成为全国第一。
“第一”有什么好处？
获得“第一”有着巨大好处。
首先，第一品牌可以形成口碑效应，可以大量节省广告费用、降低经营成本，能取得超过竞争者几倍的市场份额和利润。注意，不仅销售额几倍于第二，而且利润率也远远高于对手。
2008年，麦当劳的年营业额为235亿美元，净利润43亿，净利润率达到18.3%。汉堡王却只有25亿的年营业额，2亿净利润，净利润率仅为7.9%。
可口可乐是第一品牌，百事可乐是第二品牌，它们的赢利也是不一样的，可口可乐是17.4%的赢利率，而百事可乐只有12%。第一和第二就是天差地别。
其次也是而且更为重要的是，一旦确立了第一品牌，除非战略出现重大失误，否则永远就会保持第一的位置。营销界有一个有名的研究，美国一家研究机构跟踪25个行业领导品牌从1923年以来的变化，结果至今为止，只有3个品牌失去了领导地位，其余的22个品牌近八十年来一直稳居第一。换句话说，如果一旦“第一”品牌丧失，很可能永远丧失！

陈晓的特长是“利润第一战略”
陈晓的特长就是抓利润、精耕细作。陈晓具有上海人的精明强干，有“铁算盘之称”，这样的人是一个执行高手，守城之将。
几年前，陈晓经营的永乐与苏宁国美的竞争不力，除历史较短的现实原因外，一个显著的特点是，永乐无论从门店数还是新增门店数，均落后于国美和苏宁。这与永乐管理层一直以来的自主发展战略与谨慎的扩张态度有直接关系。
与大摩签定对赌协议后。在资本意志的驱动下，永乐2005年以后的并购步伐可谓迅猛，先后并购了广东东泽、四川成百、厦门灿坤、厦门思文、河南通利等等，把被并购企业的盈利注入到永乐利润表中，以期达到对赌协议的净利润要求。但事与愿违，急剧的扩张显然超出了长期以来擅长于“慢工出细活”的永乐管理层的能力范围。永乐在2005年将其门店数从2004年的92家增加至193家，开店的城市从34个扩张到72个。但付出的代价是，2005年永乐每平方米收入从2004年的40472元下降至25482元，下降幅度高达37%；毛利率方面，永乐也下降了0.6%。
这让人想到这可能是上海人的共同特点，也是其致命弱点。比如历史达到40年上海的光明乳业，曾经一直是乳业市场的绝对老大。因为上海人的缘故，在商业竞争中偏于保守，坚持利润第一。但事实证明其战略是失策的。21世纪初，光明被伊利超过成为第二，后来又被蒙牛超过，沦为第三。2009年蒙牛伊利销售额达到250忆，而光明只有80亿不到，这是在蒙牛曾经遭遇“特仑苏门”、伊利曾遭遇“高管贪污门”后的结果。差距何其大？
实施“利润第一战略”最现实的考量就是短期利益
著名管理学家威廉·大内曾经撰写过一本《Z理论》，Z理论的本质，是对专业分工和官僚组织进行改造，建立在长期雇用基础上的稳定环境，促成个人和组织的高度融合，开诚布公容纳批评，以信任、友谊与合作关系打造有机的团队，实现生产经营和社会关系的一体化。
威廉·大内看到美国企业管理层治理结构（股东权力弱化，管理层主导公司）的致命缺点就是短期行为。为了追逐短期利益而可能给企业乃至社会造成的危害。事后的事实也证明了这一点。2008年的金融危机，雷曼兄弟、通用、两房基金等等，不仅企业倒闭或接近倒闭，股东利益严重受损，甚至国家乃至世界经济也被拖累。相反，日本式的公司治理结构（长期雇用、股东占主导地位）可能有各种弱点，但至少保证了公司长期利益。
管理层的短期行为是由上市公司特有的激励机制乃至人性决定的，不关乎个人的道德。因为通常的小股东，也包括国外的机构，并不关心公司的长远利益，他们仅仅是投资人，就如同“养猪”一样，猪是用来杀了以后卖钱的，谁能在短期内将猪养得好，谁受一般股东欢迎。而“养儿子”就不一样了，“一年养猪，百年树人。”
陈晓及其管理层为了赢得投资人的支持，短期内让业绩漂亮（这里姑且不谈通过会计做报表，做利润，就像美国的安然、雷曼兄弟等）是理所当然的。
国美唯一成功的模式必然是“规模第一”战略
如果一个行业市场非常小，远远没有达到国外市场的平均水平；或者这个行业的集中度较低；或者这个行业集中度较高，但领袖的优势并不明显。那么争“规模第一”就是必然的，当然这绝不是放弃利润要求，只不过对于现在的国美来说，利润并不那么重要，市场占有率才是最重要的。
这样的竞争将延续几十年。直到这个行业已经充分竞争，第一名与第二名的市场份额差距拉大到双倍以上。
有报道称，目前国美和苏宁在空调领域市场份额总和45%，显然这一比例与两乐的市场份额总和、宝洁的市场份额差距还很大。更重要的是苏宁国美双方在规模上差距不大，如果一方不在营业额上绝对领先另一方两倍以上，双方永远不能在规模上松懈。从这点上看，黄光裕制定的“铁则”，规模必须领先苏宁三分之一以上，是很有战略头脑的。
可惜，陈晓及其团队坚持“利润第一”战略，并且用各种数据来说明其战略的正确。究竟是天性使然，还是有意为之，还是利用其曲线救国，局外人不得而知。
未来的国美人如何评价这位总裁？国美的对手苏宁应该暗自庆幸吧！