东风有限供应商QCD评价标准.docx

东风有限供应商QCD评价标准

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标准作业书-6

标 准 书
名称
工场诊断（PIP）标准
分类
技术基准书
技术指导费
2、操作手册、评价基准；3、方案集；4、事例集；5、数据集；6、正文
目的及
适用范围
1、目的
* 收集生产工场的管理系统的实际状况及明确生产线状况的改善课题。
2、适用范围
* 对国内外的生产现场管理的实际状况的掌握及应用。
概要
* 工场诊断是致力于改善收益的工作，以诊断基准为主，完善被诊断方的改善措施。
*这个标准是作为收集国内外制造厂家管理状态的有效工具，便于使用而编制的。
*这个详细的内容包括：①导入部分的修订；②诊断顺序（包含日程）的整理；③诊断基准的修订④调查表整理的系统化。
*内容还有不足之外，以后定期收集和修订。
改
标
记

N
设计
设计日期
审核
批准
批准日期
有效期限
更改内容

工场诊断(PIP)标准目录

前言
　　1、方案
①　工场诊断
　　② 工场诊断的对象
　　③ 工场诊断的方法
　　④ 工场诊断的概要
　　⑤ 工场诊断的注意事项
　　⑥ 诊断的印象
附表1 工场诊断项目
附表2 工场诊断明细表
2、活动步骤
　　① 事前准备
　　② 实际调查
　　③ 调查汇总
3、工场诊断日程表
① 基本时间日程
4、工场诊断基准
① 诊断基准（M、Q、C、D、S）
5、明细表
① 工场诊断结果报告
② 企业概要调查表
③ 工场诊断结果汇总表
④ 工场诊断表（结果）
⑤ 工场诊断表（原因）

前言
90年7月份编制工场评价系统(PIP=Point of Ideal Plant)，作为提高收益改善的标准而进行工场评价，这个评价适应国内外的工场。
同时也可作为海外研修生的导入教育的指导。基于这个方面，而重新编制使用。
一方面针对国内往来的厂家的评价的需求较少，使用这个标准评价的人也较少，以及对这个评价不了解的状况也存在，还有，以前评价诊断表的评价内容和评价的定义不明确的地方也存在，因评价人的不同，评价的内容也不同。
这次针对以前的不足之处的修订和今后对海外供应商的诊断，针对具有一个流的生产活动以及各种改善活动等经验、知识的诊断者，对方案推进方法、基准、诊断表进行重新修订。
但是，内容还有不足之处,通过以后国内外诊断活动的意见和希望，对《工场诊断标准》进行修订。
基准不是一成不变的，最后是通过诊断者，如果不能掌握诊断的技巧和工场的现状，也不能作出合适的诊断。（注）

1、方案
1) 工场诊断
* 通过现场观察和咨询来掌握工场的管理系统的实际状况。
* 诊断内容是从工场及生产线的管理状况、管理职能、管理实际情况（管理水平、实际值、改善的灵活性）中明确改善的课题。
* 通过现场诊断（参照生产诊断标准），明确工场的课题是全面提高工场的管理水平和生产能力。
* 生产诊断：通过工作调查削减低效作业以及改善主体作业的充实度，以提高生产能力。
2) 工场诊断对象
* 工场相关的全部作为诊断对象，从材料入库到成品交货的全过程。
* 广泛的调查范围是包括全部相关的部门。
* 诊断不只是加工工序，还有相关生产管理、检查、材供、装备等情况。
3) 工场诊断的方法
* 诊断是掌握原材料入库～成品交货的全过程。
* 诊断是通过现场观察和与管理人员、相关人员交流而进行的。
① 现场观察：进行管理目视板的内容和生产现场、仓库等管理现状的观察，是为了抓住诊断时的遗漏点（而不是推测）；
② 交流：掌握管理人员、监督人员在现场工作的实际情况，在有限的时间内采用问答方式交流。
4) 工场诊断的概要
4-1) 工场诊断的内容
* 工场诊断项目按职能分为结论组7项、要因组30项。参照工场诊断项目。
* 管理状况的掌握分为3项。
① 管理水平：各职能部门的组成和制度的有无。
② 实施性：制定的计划和制度是否能严格执行。
③ 改善灵活性：具有提高制定计划和制度的管理水平的工作。
4-2) 评价等级的人员
* 诊断结果是通过评价等级决定的，不是以打分为目的。而是以现场管理状况的问题点，以及存在问题作为改善的课题为目的。
* 诊断后，诊断者通过标准对照对诊断的结果进行等级确定。
* 评价点是减少评价员的主观意念，采用两人诊断方式对每一个数据进行审核，确定评价等级。
* 多个小组诊断时有必要进行小组间的调整。
* 诊断的评价点分为5个阶段，如下表：
评价水平
日产圈的
平均水平以下
日产圈的
平均水平
日产圈
最高水平
日本国内水平
世界内水平
评价的标准
无组织结构
工场诊断项目实施达50%
诊断项目实施达80%
比诊断项目内容有更好的管理方法
除此之外，没有更好的管理方法
差
一般
好
优
未见过

4-3) 工场诊断的评价表
* 为提高诊断的效率，使用评价表。参照《工场诊断（PIP）一览表》。
4-4) 工场诊断结果的使用者
* 通过一次诊断，掌握工场的优势、劣势，以确定改善的课题（只限于一次诊断）。
* 定期诊断是掌握工场管理状况的变化确认。
* 根据诊断的目的的不同，数据也要相应变化。
5) 工场诊断的注意事项
* 这个诊断是其他部门的请求而实施的情况较多，确定调查目的。
* 诊断对象是跨行业的，特别是海外厂商的诊断，最好在诊断前掌握国内同行业厂商的实际情况。
* 诊断前，安排诊断交流人员（工场厂长、相关部长等）。
* 其他的诊断、评价进行时，明确参加人员、时间分配等内容。
* 诊断的工具事先准备准备。
* 在诊断实施时，诊断项目的内容和30项目的概要要事前准备。
* 对于诊断的实施者，尽量记下主要内容。
* 诊断将现场实际状况，为弥补不足与相关人员进行交流，对现场状况的好、差必须准确记录。最好不要收集无效的数据。那也是诊断事项。对现场状况调查时，要找对工序和现状了解的人调查。
6) 工场诊断活动的印象

* 最近的诊断事例
2001年3月南美海外工厂的诊断（PIP和CSES的评价）
2002年月月中国海外工厂的诊断（PIP和生产能力诊断）

2、活动步骤
1) 事前准备
序号
步骤
内 容
活动事项
其它
1
确定调查活动内容
*确定调查活动目标、内容（调查目的、对象、时间、成员等）
* 确定调查目的，包含方法
* 进行工场诊断时，可以根据情况追加评价、诊断项目
要求作成资料
2
掌握调查工场的概况
* 收集调查工场的情况（公司规模、主要制品、人员等）
* 掌握国内供货商的现状（公司规模、制品、人员等）
* 确定海外工场的调查活动的不同之处
物流部门（企业调查表）企业概况调查表
3
从其它公司收集调查企业产品的情况
* 从竞争对手收集调查企业的主要产品的情况（工场参观、公司介绍资料）
* 通过比较也掌握了竞争对手产品、管理状况和制造管理水平（有必要参观竞争对手的工场）

4
确定调查范围和调查方法
* 确定调查范围（工场综合水平、特殊产品等）
* 确定调查方法和调查要点
* 根据调查目的，确定调查地点、内容、时间、诊断人
* 诊断人为两人

5
诊断日程的确定
* 决定诊断对象和日程
* 确定调查项目
* 确定调查要求和诊断日程
* 确定诊断交流人员（厂长、部长等）
* 必须有诊断的数据
例：综合指标

6
决定诊断日程
* 决定诊断日程
* 根据调查内容的不同制定不同的计划
* 根据诊断的工场制定诊断日程计划
* 现场观察和交流时间的确定
* 分配好调查时间
诊断日程

2) 调查实施
序号
步骤
内 容
活动事项
其它
1
* 诊断的实施

* 诊断是由两个人实施，为了防止一个人观察时，有疏漏而配置2个人
* 诊断的目的是为了找出工场管理的问题点和改善课题
* 诊断的资料不给交流者，把相关的结论指标使其知道也可以

-1 工场诊断的主要说明
* 进行诊断活动的目的、日程、成员工的介绍

* 诊断日程表

-2确定公司、工场概况
* 确定诊断的公司概况
* 收集整理公司、工场的情况
* 以前调查的情况可能不准确，从交流者处收集完善必要的内容
* 企业调查表

-3结论指标的确认

* 确定结论指标
--诊断结束后进行
--收集数据进行诊断
（管理项目、数据在短时间内整理出来）
*诊断前收集被诊断厂家的情况也可以
* 结论表
2
工场诊断的实施

-1 确定诊断的对象
* 确认工场的平面布置和工艺流程
* 确定诊断的对象、路线
* 确定诊断的对象、路线的同时，对诊断方法与同行的诊断者取得认可

-2 确定现场的实施状况
* 根据日程安排调查

* 确定诊断的实施内容

* 诊断对象的现场观察和交流
* 计划的日程不妥时按实际情况重新安排
* 诊断是对作业者、设备状态及相关部门的观察
* 掌握原材料入库---成品交货、各个工序状况和管理状况
* 不只是生产工序，还包括现场辅助部门的确认
* 首先在主要位置观察
* 不明之处咨询管理者，了解实际状况
-- 诊断的目的之一是管理者必须掌握工场状况
* 为了不遗漏观察点，将观察点的现有状况记录在调查表上
* 做好记录
* 在现场的调查记录，以后整理时也可能存在数据不足的情况
* 在现场不能确认的项目，在下一个项目中从相关部门咨询
* 这个阶段，评价等级没有意义

* 工场诊断表
* 文件夹

-3 部门交流
* 在现场不能确认的内容进行咨询
* 咨询不只是对实际状况的确认
-- 诊断的目的之一是掌握相关部门管理者是如何管理的

3) 整理调查结果
序号
步骤
内 容
活动事项
其它
1
* 整理诊断结果
-1 诊断内容的整理
* 对诊断结果的汇总和进行等级评价
* 整理工场工序的诊断内容
* 首先，整理个人资料
* 用诊断表的项目对工场诊断内容进行综合汇总
* 对相关内容进行整理（不能推测）
* 工场诊断表

-2 诊断结果进行评介
* 对各个项目的汇总内容进行等级评价
* 汇总内容和诊断的各项目根据基准打分
* 工场诊断表
* 工场诊断基准

-3 诊断结果汇总
* 对诊断的内容和等级进行审核
* 对诊断项目的内容和评价等级，与诊断者进行审核
* 如果有遗漏之处的话，审核就非常重要
* 有补充内容和评价等级在表中记录

-4 诊断结果的汇总表
* 整理诊断结果的汇总表
* 整理原因和结果的评价
* 从原因中反映出的问题点、课题，对管理水平、实际状况、改善活动的内容进行整理
* 对诊断内容进行汇总整理
* 工场诊断表（结果、原因）
* 诊断结果的汇总表
2
诊断结果报告
* 整理诊断结果报告
* 企业概况和诊断结果按报告书形式整理
* 工场诊断结果报告书
* 诊断结果汇总表
* 企业概况调查表

3、工场诊断时间
1) 基本时间
* 根据调查的对象、范围，如果时间不合适时，可重新安排。
* 针对诊断评价的场合，也可以对实施项目和时间分配重新考虑决定，对生产能力的诊断和实施时，可参照（生产能力诊断标准）的日程。
内 容

所需时间
时间
1
欢迎词
被诊断方
10分
10:00－10:10
2
说明目的和介绍参加人员
日产

3
公司和工场的概况介绍
① 公司概况（销售额、利润率、主要产品、主要用户、人员等）
② 工场概况
（主要产品和生产量、组织结构、人员结构等）
③ 结论指标
（Q、C、D、S）
被诊断方
30分
10:1－10:4
4
诊断的实施
① 工场的平面布置和产品流程的确定
② 诊断实施（原料入库－成品交货）
日产
170分
（20分）
（150分）
10:40－14:30
（包含午饭时间）

* 公司、工场概况是根据企业概况调查表来掌握被诊断方的状况（根据公司的介绍资料也可以），确定不足之处。
* 结论指标根据调查表收集数据。
* 确定工场布局和产品的工艺流程（为提高诊断效率）。
* 尽量多收集诊断信息。
* 诊断活动数据的整理不在这里进行。
l 诊断活动的整理是在工场参观时对问题点和课题的评价。