员工价值周期管理0730.docx

摘要】所谓员工价值周期，是指一个员工在本企业的某个岗位上，随着工作时间的推移而形成的不同价值，且这种价值会表现出明显的周期性。员工价值周期一般可以分为短周期和长周期。短周期一般为两年左右，长周期是员工职业生涯的全部时间。

　　员工价值周期的管理，是将企业全体员工的工作业绩逐一分段测评，参考每个员工的学历、技能、从业时间和在本企业服务时间等若干因素，对每个员工在本企业受聘期间内的价值进行的针对性管理。企业人力资源部，根据员工职业生涯的周期性模型，首先实施短期内本企业已获得价值和聘期内潜在价值的管理，其次是进行整个职业生涯中的全部价值的管理。显然，员工在本企业整个职业生涯中的全部价值的管理，应该是通过一次次的短期内员工价值的管理累计形成的。
　　【关键词】员工价值 职业生涯 人力资源管理 周期性
　　“早9晚5，每天工作8小时，日复一日。”是大多数上班族工作周期的简单描述。“365天减公休及节假日，每年工作255天，年复一年。”是每个员工职业周期的真实写照。人生的发展轨迹，大部分是在社会组织中渡过的。一般地说，职业生涯是每个人投入时间和精力最多的时期。孔子曰：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲不逾矩。” 职业周期和职业周期内的员工价值，是所有职员和各类组织共同关注的战略性问题。企业员工职业周期的管理，是企业管理中不可忽视的重要组成部分。
　　一、 短期内员工价值的管理
　　在企业中，随着市场经济的不断深入，员工与企业的双向选择越来越多、越来越频繁。员工在不同单位间就业的流动性加大，流动周期缩短，因此企业人力资源管理部门对员工在企业中价值的考评，传统做法是按员工目前的学历状况，针对员工职业生涯全过程的，理想化的、未做任何假设的、终身式的粗放型测评，而不是把对不同层面的员工，在企业的不同时期如何发挥出应有的价值作为研究的重点。图1是企业短期内（两年左右）员工价值示意图，企业员工职业周期的管理，是从短期内（两年左右）员工价值管理开始进行的。
　　员工价值
　　换岗
　　老职员
　　新员工 换人
　　O 6 12 18 24 时间（月）
　　学习期 形成期 稳定期 提升期
　　图1 短期内（两年左右）员工价值示意图
　　第一阶段是“学习投入期”。一般是新员工在进入企业工作的最初6个月。这一时期员工主要考虑的是：我在企业里会有相应的发展吗？这份工作我会干多久？工作的内容是否对我的职业生涯有很大的帮助？企业对我这个岗位的期望值是什么？部门的领导和同事们对我的要求是什么？企业文化和部门内部的工作环境怎样等问题。在员工处于学习阶段时基本上对企业不创造明显的价值，相反，企业还可能要投入相应的管理人员花费一定的时间、精力和资金对新员工进行培训。因此，很多企业聘用新员工的试用期，定3～6个月是有一定的道理的。
　　第二阶段是“价值形成期”。通常从新员工上岗的第7个月到第12个月，是员工价值的形成期。这一时期员工最关注的是自己在企业中的作用、地位和价值。由于自己出色的工作业绩，使所从事的工作岗位有了很明显改进，得到领导和团队成员的肯定。产生了一定的“企业荣誉感”。这种荣誉感是对员工工作的最好激励。
　　第三阶段是“价值稳定阶段”。一般是员工工作一年以后，从第13个月到18个月。在这个阶段，员工的价值的充分体现，有赖于企业的授权程度。授权是对于企业战略、目标和策略在实施过程中和某个员工的相关程度。即企业给予他提出自己的工作思路和想法的空间和机会，授权后，他就在局部的管理工作中展开自己的思路，根据自己的经验和想法有创造性地支持授权内的工作。这一阶段着重开发的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的潜力。
　　第四阶段是“价值提升期”。这个阶段一般是从第19个月到24个月。在很多情况下，这一阶段是第三阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是要较为准确的评估此员工是否具备进一步深入的管理潜能。特别强调的是员工的实施能力。对开展工作的过程和工作业绩考核的更为综合，更重视质量。
　　当然，上述内容主要是针对新近从事这一岗位的员工展开分析的，对于一个老员工从一家企业“跳槽”到另一家企业的情况，这个员工在本企业的价值生命周期就会较短，如果是同一性质的岗位或相近的工作内容，则这个员工将会直接进入员工职业周期的“价值形成期”或“价值稳定期”。
　　二、职业生涯中员工价值的管理
　　职业生涯的阶段模型，揭示了处在不同时期的员工其特点是不一样的，有效管理职业生涯，必须针对员工的具体特点区别对待。每个人的职业生涯一般经历五个阶段：摸索期、立业期、磨合期、稳定期和衰老期。每个阶段都有其各自的特点（见图2）。
　　员工价值　　
　　时间（年）
　　探索期 立业期 磨合期 稳定期 衰老期
　　图2 职业生涯期内员工价值示意图
　　1.职业生涯的探索期。对于绝大多数就业者来说，是指刚刚步入工作岗位这段时间。这段时期往往形成对职业生涯的一种预期，因此，每个人应当慎重的选择第一份职业或又一项新的职业。在企业中，对于职业摸索期的新员工来说，通常会抱有一些对职业生涯的不切实际的过高预期，因为，这是他们职业生涯的一个起点，对于今后的职业发展有着至关重要的影响。这一时期对于企业来说，组织的管理者应该及时的加以职业引导，客观的告知新员工有关工作职务和企业正负面的信息，避免由于企业目标和员工个人目标的不匹配，给企业和职工造成合作的不愉快。但如果对于员工本人来说，应当尽量的选择一个有较高起点的单位和部门，作为职业生涯的开始，这对于今后做出成绩、升迁和快速发展意义很大。
　　2.职业生涯的立业期。这段时期是员工在从事了一段时间工作以后，在做好本职工作时，经过与领导和同事的共事，调整自己的行为，并与组织基本合拍，取得了较好的工作业绩，得到了上级的认可和提升，或者为今后的职业生涯打下了坚实的基础。当然，在职业立业期，失败也是常常发生的，这肯定会对未来的职业生涯造成一定的影响，员工应当努力熟悉组织中的权利机构，了解并争取对组织中的某些虽稀缺却又十分重要的资源的控制，以提高自己在组织中的价值。对于企业来说，立业阶段的员工必须给予必要的培训与指导，以确保他们的知识与技能及时更新，并及时的提供鼓励和机会，使大多数员工努力掌握工作中的平衡，顺利的立业。
　　3.职业生涯的磨合期。这一时期是面临第一次严重的职业危机以后，到逐步走出困境为止的一段经历。此时期每个员工的绩效水平，可能会继续改进提高，也可能保持稳定，甚至开始下降。这一阶段的重要特征是员工此时已经不在是一个学习者和初试者，不应再有过多的尝试机会。如果不幸地犯下错误，将会付出极大的代价，特别是处于中层的员工，极有可能会影响到今后的发展，将面临着调换工作或者寻求其他的变换方式走出困境。当然，也可能采取诸如继续深造、变换工作环境等形式来解除困境。在企业，由于员工的绩效评估具有相当的主观性，因此，让组织中的权利人认识到自己对组织的贡献是十分重要的，职工的升迁往往掌握在上级手中，努力帮助上级取得成功，与上级积极的配合并极力支持他，是为自己将来的发展争取推荐人。只有这样自己才可能被快速认可，迅速提升。针对职业生涯磨合期的职工来说，组织上要及时提醒他们的失误，尽量减少由于失误带来的损失和代价，帮助员工克服不稳定因素使工作变得有弹性，尽快的结束磨合快速发展。
　　4.职业生涯的稳定期。是指经历了中期考验之后一直到退休的阶段，显然，这对于成功的进行了职业转换，获得了继续发展的员工来说，这段时期意味着收获季节。事业成功，工作轻松，他们可以凭借着自己多年积累的经验和判断能力，以及较强的能力向组织证明其存在的价值。然而，对于那些经历了挫折或处于停滞阶段的员工来说，这段期间可能会招致来自各个方面的压力，会意识到现有工作的流动性，随着管理组织扁平化的趋势日益明显，并购重组不断发生，工作环境变得相对的不稳定。显然，长期的处于那些成长缓慢、不景气或者衰退的组织中，职业生涯的进程可能不会有更好的促进，甚至会逐渐的扼杀自己的进取心，并失去发展的潜力。及时的离开这样的组织，保证一定的工作流动性，可以给员工提高更加广泛的工作经历和背景，同时激发工作的积极性，使工作变得更具有挑战意义。企业对于处于职业生涯的稳定期的员工，应该通过及时的调整工作来开发利用他们的才能，保证组织在人尽其才上取得好的业绩。
　　5.职业生涯的衰老期，是指退休之前的这一段时间，对于职业生涯的成功者来说，意味着成绩表现就要停止，容易使人产生失落感，而对于职业生涯的成绩一般的员工来说，可以把工作的烦恼全部抛之脑后，使心情轻松。组织应当及时的意识到处于衰老期的职工其心态和情绪的变化，做到有所引导，有所防范，以避免冲突和难堪。
　　三、职业生涯中敏感期的员工价值管理
　　在企业员工的职业生涯中，一般会有两个职业敏感期：“职业青春期”和“职业更年期”。这段时期需要企业管理者特别关注，不要忽视了员工价值的管理。
　　1.处于“职业青春期”员工价值的管理
　　“职业青春期”是一个职业探索过程。对于处在“职业青春期”的员工，在适应企业的过程中常常表现出焦虑、躁动和困惑。有些员工的“职业青春期”，可能从在学校学习时期就开始了，但是，整个“职业青春期”通常都是在工作岗位上渡过的。在企业中，处于这一时期的员工有如下特点：个人身份由学生向员工转变；职业由探索调整向确立稳定过渡；目标由理想向现实靠拢；心态从依赖向独立发展。针对处在“职业青春期”的员工，管理的重点是尽可能的将员工价值由潜在价值转化为凸现价值。管理人员要帮助这一时期的员工正确地认识自己、认识组织和适应组织，使自己的职业探索需要得到较为充分的满足。
　　企业在该段时期具体可以采取以下措施：
　　（1）职业测试。应用合适有效地测试工具，对新员工的职业素质和职业技能倾向、职业个性特征等进行必要的测试，上级领导和人力资源部门依据测评所得到的有关资料，对新员工进行有针对性地指导，帮助他们顺利地、尽快地渡过员工价值微小的“职业青春期”。
　　（2）就职引导。择机举行必要的欢迎、接纳仪式；介绍企业概况、前景和企业文化；学习相关法律和企业有关地规章制度；熟悉职业知识和职位技能的初步要求等。通过这些引导工作，减少新员工对企业的陌生感、职业焦虑感和对新环境的不安全感。获得上级与同事们的尊重感，培养员工对企业的归属感等，通过上述措施，可以有效地增强团队意识，使新员工尽快地从“外部人”向“内部人”转变。
　　（3）支持职业探索。每个员工对自我职业的认识是一个逐步地探索过程。为了使工作岗位更加适应员工的发展，企业应该提供各种职位空缺的信息，让感兴趣的员工都有机会参与岗位的竞争，进而发现自己的特长和潜在实力，找到较为适合自己的工作岗位。同时，如果有条件的企业，还可以安排不同工作岗位的员工进行适当的轮岗。通过对不同工作性质的尝试，帮助新员工了解自己和企业的业务岗位，最终找到比较适合自己同时又能发挥最大价值的工作岗位。
　　（4）配备优秀的主管。在员工的“职业青春期”，配备优秀的主管领导，对员工价值的快速提升有着重要意义。就一般规律而言，上司对员工的期望值越高，对员工越信任、越支持，新员工的工作业绩越出色，员工价值发挥的越充分。优秀的主管，在新员工最初一段时间的探索性工作期间，可以适当安排一些有关职业技能和企业管理方面的培训，在适当的时间公布职业目标和要求并提供相应的支持。
　　（5）制定职业生涯计划。上级主管在对新员工进行个人因素分析和环境因素分析的基础上，帮助新员工选择职业领域和职业生涯方向，制定短、中长期发展目标，预计完成目标的时间、措施和知识准备等。
　　2.处于“职业更年期”员工价值的管理
　　处于“职业更年期”员工，是指那些即将退休，心理上有失落感、不安全感的员工。从企业的角度看，退休前期是员工职业生涯的末期，企业应该尽量使雇员比较满足地离开已经熟悉的工作岗位，帮助员工平安、顺利地退休。我国目前的政策规定，退休一般是在55～60岁之间。面临退休的人，通常都会像生理上处于更年期的人一样，有许多的困惑和不适，表现为归属需要强烈，自豪感、不安全感、孤独感和失落感增加，对企业的热情和敏感性减弱。对于处在“职业更年期”的员工，企业可以提供以下具体的帮助，使这一部分员工的最后价值得以发挥，顺利地渡过“职业更年期”。
　　（1）总结经验教训，辅导继任成长。快到“职业更年期”员工，一般都为企业的发展奉献过许多聪明才智和知识技能。他们在临近退休之前，可以以正式的或非正式的方式向继任者传授他们的工作经验和曾经失败的教训。这样做的好处有：第一，让为企业工作过、做出过奉献的员工获得被尊重和认可的满足感、成就感；第二，让在岗的员工从他们的前辈那里获得长期工作积累下的宝贵经验和隐形知识与技能。这样一来，离任者和继任者的价值都可以得到一次充分发挥。
　　（2）退休后生活技能的培训。
　　如果企业的条件允许，可以对即将离岗的员工进行一些退休后生活机能的培训，鼓励他们进入老年大学发展多种兴趣与爱好，开展适合于退休人员年龄段的活动。
　　（3）试用阶段性退休。
　　企业可以通过有计划、有组织地逐渐减少即将离职的员工的工作周和每个工作日的工作时间。增加一些休假来试行阶段性退休，帮助员工在身体上、心理上和物质上做好一定的准备，以便日后向正式退休过渡。
　　（4）制度化退休与差别化退休相结合。
　　退休制度化是适合于大多数员工的管理形式，而在企业中，应该根据企业业务的需要、岗位的特点和临近退休人员的具体情况而区别对待，避免造成人力资源的浪费。