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1、人力資源管理措施外包模式之探討-以某企管顧問公司為例 張善湧 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 黃同圳 國立中央大學人力資源管理研究所教授 壹、 前言 在組織重整與人事精簡之變革下，外包儼然成為近年來企業界的重要趨勢， 越來越多的企業將周邊業務及日常行政事務等非核心的業務活動外包，僅保留核 心人力與技術，藉由彈性化的組織規模來創造更高的經營績效。傳統的人力資源 管理工作可分為兩部分（何永福、楊國安，1993）:其一係屬人力資源功能性作 業，另一部份則為人力資源支援性作業。所謂功能性作業包括：(1)招募甄選(2) 教育訓練(3)薪資福利(4)工作環境(5)勞資關係，屬於
2、行政類作業事項；支援性 作業則包括：(1)人力資源規劃(2)工作分析(3)績效評估。因此，將部分非核心、 繁瑣的傳統人事管理行政業務外包，使人力資源管理部門得以專注於系統性、整 體性的策略事務規劃，成為企業提升人力資源競爭力的新趨向。根據Gartner Group(2001)的研究顯示，未來四年全球的人力資源外包市場，預期將有22 ％的 市場成長率。 此外，根據Conference Board(2002)一份為期六個月，針對美國、英國及歐 洲大陸165位企業經理人所做的調查顯示，隨著企業裁減成本的壓力、增進員工 服務及擴大組織資源的需求，企業的人力資源管理外包趨勢正逐漸加溫。約
3、有一 半的受訪者表示他們完全達成外包目標，另外42%的受訪者表示，他們的目標部 分實現。三分之二受訪的美國公司將五項以上的人力資源項目全部或部分外包。 90%的受訪公司表示仍願意繼續實行外包的動作，且78%的受訪公司表示，將先 以共享式服務模式(shared-services model)做為先驅，實行於人力資源部門。該調 查顯示，曾經實施外包後又轉為內製(in-house)的企業不到1%。 人力資源管理外包雖可協助企業建構更有效率的管理模式，然而如何建構一 6-2 2 個有效的外包合作模式，卻成為人力資源管理工作者所必須面臨的另一項挑戰。 本研究欲藉個案公司的外包合作案例
4、檢視國內企業於外包合作模式建構過程 中，所易產生之相關問題，並試圖針對個案公司案例中所衍生之議題，給予適當 之建議。 貳、文獻探討 一、 名詞定義 （一）人力資源管理外包(HR Outsourcing)：即將組織中人力資源管理相關活動， 藉契約或其他方式，部分或全部由外部專業顧問（外包商）來提供。 （二）委外公司(User)：本研究所稱「委外公司」，即人力資源管理服務項目之「發 包廠商」，亦為人力資源管理外包服務之使用者，本研究案例中之A、B 兩公司屬之。 （三）外包商(provider)：即人力資源管理服務之外包提供者，亦可稱為「承包商」 或「承攬人」；人力資源管理服
5、務的提供者包括：人力仲介公司、人力派 遣公司、企管顧問公司、訓練機構及研究發展中心等(李志祥，1993)。本 研究之個案公司(企管顧問公司)，即為外包商之角色。 （四）再外包商(secondary provider)：即人力資源管理外包服務項目之「次承包 商」或稱「次承攬人」，承接外包商部分或全部之外包服務項目。 二、 人力資源管理外包 （一）人力資源管理外包之定義 外包(outsourcing)一詞的定義相當廣泛，它是內製(in-house)的相反詞，主要 係指企業將特定功能與服務的執行工作和管理責任委由第三者來承擔，使得原本 應由企業員工承擔的工作和責任轉由承包夥伴來承擔
6、陳郁雯，2000)。簡而言 之，外包就是將企業運作的部分需求，藉契約或其他方式由外部專業服務者提供 (Labbs，1993)。而人力資源管理外包就是「將組織中人力資源管理相關活動， 部分或全部由組織外的專業服務者（外包商）來提供。」其中組織的人力資源相 關活動涵蓋了作業(operation)、管理(management)、規劃(planning)、發展 6-2 3 (development)、評估(evaluation)等(李志祥，1993)。謝清佳、吳琮璠(1998)則將人 力資源管理外包所涵蓋的項目，分成以下五個層次：1.人力招募作業服務2.訓練 教育與發展3.人事薪資
7、及資料處理服務4.人力資源資訊系統規劃與建置5.人 力資源管理整合服務。 近年來，在全球人力資源管理外包趨勢的推展下，國內的外包市場亦同時受 到重視，企業的人員招募、教育訓練、人力資源資訊系統及薪資福利等業務，均 可採外包方式，甚至企業之裁員工作，亦可以外包方式委由外部專業顧問代為執 行。過去的外包活動往往是單一性、臨時性需求；如今，許多企業已和外包商建 立很好之合作關係，外包活動之提供者對企業的介入亦逐漸加深。外包商的角色 已不僅為服務之提供者，而漸漸成為企業的合作夥伴，更甚者有取代原公司人力 資源部門之趨勢。 (二)企業選擇外包之動機 由於人員的培訓與產品的自製需投入大
8、量的時間、人力與財務資源，以及專 業技術及經驗的支持，在企業資源有限的情況下，外包的作業有其發生之必要 性，且企業經理人可透過將專業人才或產品的外包，使企業將核心資源專注於企 業核心競爭力之上(Lacity & Hirschheim，1993)。然而，究竟何時企業應該將原 有的人力資源管理活動外包呢？Minoli(1995)認為，假如有一份工作，外部的組 織或人員能作得比企業本身更有效率，而且更符合成本要求，則此工作應由外部 的組織或人員來作。Greer, Youngblood & Gray(1999)也同樣認為，當其他人可以 表現得比你更好的時候，就應該選擇外包。 （三）人力
9、資源管理外包之優缺點 1. 人力資源管理外包之優點： 根據1998年由PWC針對企業高階決策者所作之調查顯示，91%受訪者認為 外包可為其獲得較高的行政效率，86%認為外包可使其專注於核心事業，85%認 為可提升股東價值，81%認為可提升服務品質，76%認為可維持競爭優勢，64% 認為可符合顧客需求之改變。此項調查結果可驗證Lever(1997)所指出，三項驅 使人力資源外包的主要因素：1.樽節成本2.降低風險3.企業職能建立。 6-2 4 過去，高科技公司耗資巨金吸引高階人力資源管理者；如今企業紛將高額的 薪酬預算，重置於與企業營收具直接關連的相關位置，例如：產品研發或生
10、產部 門；而當策略性的人力資源管理需求產生時，越來越多的企業轉而向外部的專業 顧問尋求支援。藉由專業顧問所提供的即時性人力資源服務，企業得以於實際需 求發生時，才有支出的產生。此外，對於人力資源專業顧問而言，除可藉由經濟 規模降低服務提供之成本外，藉由結合顧客經驗的累積及豐富的關係網絡，可使 其獲得更有效率的學習曲線，強化其所提供之專業服務品質，滿足企業對於「低 成本，高品質」的產品需求。簡而言之，外包的主要好處在於可以利用槓桿原理， 運用供應者較佳的技術、知識、投資及製程(陳郁雯，2000)。 從風險趨避的角度而言，越來越多企業訴諸人力資源管理外包的另一項原因 在於，隨著外
11、部環境複雜度的增加，以及管理技術的進步，高階經理人意識到法 規、政策、金融、技術與公司治理等風險，都對企業潛藏著相當程度的威脅，藉 由將部分人力資源職能外包於專業的人力資源管理顧問，企業不但可以獲得先進 的人力資源管理技術和服務，並且可將風險降低或轉移。 同時，隨著資訊科技的進步，人力資源管理技術亦同樣受到衝擊，企業在提 高效率的壓力下，強化資訊技術的投入，有助於人力資源管理功能之運行，例如： 投入或更新企業資源規劃系統(ERP)、提供人力資源管理資訊系統(HRIS)、開發 符合企業需求的應用軟體和作業平臺，以有效儲存及運用人員資料和知識管理系 統。前述資訊系統之建置，均需投入
12、龐大的資金及人力，對企業而言係為可觀之 成本支出。然而，藉由外包管理模式，則鄖企業提供了一種獲取和維護最新技術 的途徑，使企業得於有限成本支出條件下，獲得持續且先進的技術支援，組織內 部人員亦可藉由接觸專業技術，學習外包活動經驗，培養特殊技術與能力 （McFarlan & Nolan，1995）。 此外，外包更可以幫助企業免去行政作業與訴訟，將勞資爭議案件委由專業 的勞資關係機構處理，企業可獲得更有效率的勞資法務專業諮詢，由專業機構代 為處理企業與政府主管機關的公文往來、工作規則制訂及勞資爭議協商等，減少 6-2 5 行政訴訟的發生，而專注於其他高附加價值的作業活動及核心職
13、能之發展。 2. 人力資源管理外包之缺點: 雖然許多的研究和調查都指出，藉由人力資源管理外包可以為企業提升企業 的競爭優勢，但也有部分學者對於外包持反向的態度。Ulrich(1996)認為，人力 資源管理外包會限制企業發展獨特職能之能力，且由於外包商通常對於顧客的策 略及文化不熟悉，使得外包效率不佳。Kerr & Glinow則認為，許多公司從成本 考量，將某些單位的問題丟給其他單位解決，並不能真正降低成本。當越來越多 的任務與服務皆採取外包形式時，企業卻不清楚當初迫使他們必須採取外包作業 的問題是否真正解決了。外包非但未能減緩企業降低成本及高品質供應的壓力， 反而使其情況惡
14、化(賴文珍譯，2002)。 除了成本考量外，外包活動亦代表一個部分無法回復的組織變革(Lever， 1997)。因為當員工被調任或解雇後，將可能喪失其累積數十年的知識技能成果。 不言可喻地，如果外包活動失敗，組織重新選擇內製各項服務時，資源轉換及組 織能力重建都將是一個困難的過程，且可能面臨某些專屬性工作及組織特色重建 不易的窘境(Lever，1997)。外包所帶來的負面影響，也同時可能發生於企業內部 員工的身上，外包對內部員工而言，會令員工懷疑其工作權瀕臨危機，進而造成 之生產力損失，可能加劇既有績效表現不佳情況之惡化(Bettis, Bradley & Hamel，1992
15、)。 （四）人力資源管理外包決策模式 Loh & Venkatraman (1991)從「組織內部人力資源程度」及「組織內部技術資 源程度」之角度出發，提出一外包決策模型，該模型包含八種決策型態： 1.完全外包：完全由外包商負責作業規劃與執行，承擔資源所有權之風險；企業 本身之涉入程度低。 2.作業管理外包：外包商必須具操作企業複雜系統之能力；企業本身系統完備但 缺乏具專業能力之人員。 3.系統整合外包：外包商必須具備系統管理、整體規劃及運用之能力；企業本身 期望將組織內部系統作有效連結。 4.分時外包：外包商提供系統及人力，批次處理資料及業務；企業提供相關資料 6-2
16、 6 由外包商負責處理作業。 5.建置採購合約：外包商建置系統；企業提供必要資訊。 6.零售合約：外包商提供完整或特殊之系統支援服務；企業本身有足夠人力但無 完整系統。 7.維護設計合約：外包商提供系統發展及維護人員；企業擁有系統但缺乏人力。 8.完全內部運作：企業系統由組織內部自行發展。 圖1. Loh & Venkatraman 之外包決策模型 資料來源：Loh & Venkatraman, 1991, pp.7-24，整理自李志祥，1999，p23。 三、相關文獻之理論運用 探討人力資源管理外包模式的相關文獻中，所運用之理論多以資源基礎理 論、交易成本理論及代理成本
17、理論為衡量外包活動之依據（Klaas, Clendon, & Gainey，1999；Williamson，1996；Logan，2000； Poppo & Zenger，1998 Sharma， 1997） （一）資源基礎理論(Resource-based theory)：強調以資源為企業決策中心，以持 續建構及運用企業本身之條件優勢，對抗外部環境之變化，企業可利用其所擁有 產品之獨特性或低價之市場價格優勢，取得同業間之競爭優勢，賺取超額利潤。 亦即企業擁有之資源應具備價值性(Valuable)、稀少性(rare)、不可模仿性 (imperfectly replicable/
18、imitable)及不可替代性(insubstitutability)（Barney，1991； Williams，1992） 內 部 人 力 資 源 高 低 低高 分時外包 零售合約 完全外包 完全內部運作 作業管理外包 系統整合合約 建置採購合約 維護設計合約 內部技術資源 6-2 7 Logan(2000)指出，自資源基礎的策略觀點，委外公司與外包商雙方均必須 守護自我核心能力，避免因方向錯亂而造成其價值創造能力之喪失。外包商也必 須致力於提供符合其核心能力之服務項目，並以可滿足多數顧客需求之方式，將 此核心服務制式化，藉此提升其競爭優勢
19、對於外包商而言，顧客認為可增加競 爭優勢的部分，可能會削弱外包商之利益，僅滿足少數顧客之產品，是無法被外 包商視為具有競爭優勢的核心能力；然而，對委外公司而言，外包商所認定之核 心能力並無法滿足企業的所有需求，若外包商所提供服務之類型及程度無法滿足 其需求，則選擇外包方式對其並無任何利益。因此，在外包商及委外公司均依循 資源基礎策略，致力於利潤極大化及服務目標達成之行動下，外包商於決定是否 客製化某項服務時，將取決於投入該項資源，是否能夠為現有或未來之組織能力 帶來貢獻，而非完全以滿足顧客需求為首要考量，交易兩方即由此產生利益衝突 點。 （二）交易成本理論(transact
20、ion cost theory)：外包商藉由經濟規模和承接量之因 素，通常可獲得較低廉之產品成本。企業為有效降低產品成本，便藉由外包之方 式將部分業務轉交由外包商承接。然而，樽節產品成本所得之費用，往往耗損於 資訊之蒐集、契約協商、關係維護及監督外包商履約行為等過程中。此項委外公 司與外包商間資訊蒐集、契約協商、管理及監督外包商所生之資源耗損，即成為 交易成本(Williamson，1979，1981)。交易成本之發生取決於下列三項因素 (Williamson，1985)： 1. 資產專屬性(Asset specificity)：係指當某項資產移作他用，其價值損失很大時， 則該
21、資產具高度專屬性。資產專屬性越高，則交易雙方對於維持彼此合作關係 之意願亦越高。此為三項因素中，影響交易成本高低之關鍵，若專屬性高，其 交易成本高，反之，交易成本則低(趙寶珍，2001)。以外包商而言，客制化專 屬性的資源投入，會限制其經濟規模優勢之發揮，提高其交易成本(Logan， 2000)。相關研究也指出，企業專屬性的外包服務越多時，越難滿足顧客之需 求（Klaas, Clendon & Gainey，1999；Poppo & Zenger，1998）。 2. 不確定性(uncertainty)：由於人的有限理性限制，當交易越複雜、外部環境越 6-2 8 不易掌握時，非
22、計畫性狀況之發生會導致交易成本的增加。在交易雙方資訊不 對稱之情況下，對於資訊的搜尋、契約規範的協商與執行時的監督成本，都會 造成交易成本的增加。因此越複雜的交易環境及越長的交易期間，都會提高外 包活動的交易成本。Walker & Weber(1984)的研究也證實，大量的不確定因素 會促使企業選擇保留內製活動。 3.交易頻率(frequency)：交易頻率的提高，對於外部環境的不確定性相對降低， 可減少交易雙方於資訊搜尋過程的重複性耗損，並可降低委外公司及外包商間 之投機意願；相對地，關係維護之成本亦可同時減輕。 （三）代理成本理論(Agency Theory)：Jensen
23、 & Meckling(1976)將代理關係定義 為：「一位或一位以上之主理人（Principal），委任並授權給另一位代理人(Agent)， 於代理權限內行使某些特定的行為，彼此間所存在的契約關係。」代理成本之發 生係由於委託者與代理者間之目標差異，以及資訊不對稱造成委託者對於代理者 之評量困難所造成，因此代理成本之總和包括以下三項：1.委託者的監督成本 (monitoring cost) 2.代理者的約束成本(bonding cost) 3.委託者的殘餘成本(residual cost)。事實上，代理成本也可被視為交易成本(張筵儀，2002；Furubotn & Richter
24、 2000)，North 將代理成本視成為交易成本(transaction costs)，為衡量交換事物價 值成分的成本及保護權利、監督與執行契約之成本（劉瑞華譯，1998）。 以代理成本觀點來檢視人力資源外包決策時，決定外包代理成本之因素包含 下列五項(Eisenhart，1989)：1.結果的不確定性(outcome uncertainty) 2.風險規避 (risk aversion) 3. 可規劃性(programmability) 4. 結果可衡量性(outcome measurability) 5.代理關係時間長度(length of the agency relat
25、ionship)。代理成本理 論運用於外包模式中，主要在於如何訂定最有效率的契約，來管理委託者（委外 公司）與代理者（外包商）間之關係（Eisenhardt，1988）。然而，究竟係「行為 基礎契約(Behavior-based contract)」或「成果基礎契約(Outcome-based contract)」 為最有效率的管理方式？ Logan(2000)認為，「成果基礎契約」與「行為基礎契 約」之取捨，係為另一項委託人與代理人利益衝突之表現。「成果基礎契約」將 委託者與代理人之目標趨向一致，雙方之獎酬係依循相同的行動成果，委託人藉 6-2 9 由契約將風險移轉於代理人
26、另一方面，在「行為基礎契約」下，代理人之報酬 僅依其行為之執行決定，未將執行成果與報酬連結，係將風險移轉於委託人承 擔。因此，Eisenhardt(1989) 認為，當採「成果基礎契約」或委託人掌握較多的 代理人活動資訊時，代理人較會依委託者之利益作為行為方向。 此外，Scott(1995)認為代理成本問題係為管制成本的問題，需增加中立的第 三方角色(third party)機制介入，以使委託人雇用代理人代表其執行某項任務，並 將部分決策制訂之權力委託於代理人以利活動之完成。因為在資訊不對稱情況 下，委託人無論是直接監督代理人的行動或是直接觀察代理人的獨特訊息以獲取 完全的知
27、識等，都是極為耗費成本的行為(Furubotn & Richter，2000)。 從上述三種理論中，皆可看出外包活動過程中，外包商與委外公司間因策略 需求觀點之不同，而產生利益衝突問題，下表係將此三項理論對於雙方需求衝突 點之發生，作一整理比較(Logan，2000)。 表1. 外包商與委外公司之需求衝突點比較表 資源基礎理論交易成本理論代理成本理論 委外公司專注於核心能力 服務品質之提升 成本節約 第三方顧問 評量 衝突點 服務專屬性 服務之程度 資產專屬性 資源投入 不確定性 成果/行為基礎契約 目標與價值一致性 資訊可及性 外包商 專注於核心能力
28、 利用既有資源 服務品質之提升 經濟規模 經濟範圍 套裝服務 利潤 第三方顧問 評量 拓展聲譽 資料來源: Mary S. Logan(2000), “Using Agency Theory to Design Successful Outsourcing Relationships”, The international Journal of Logistics Management, Vol.11, No.2, p24. 本研究藉由資源基礎、交易成本及代理成本觀點(如圖2)，檢視個案公司之 6-2 10 外包服務案例中，委外公司與外包商間策略規劃之考量，及其
29、對於外包合作關係 所生之影響，提出本研究之建議。 圖2. 以經濟理論整合觀點研究人力資源管理外包合作模式之概念性架構 資料來源：本研究整理 參、 研究方法 一、研究方法 本研究屬質性的探索性研究範疇，藉由筆者就讀國立中央大學人力資源管理 研究所期間，修習暑期企業實習課程之機會，進入個案公司參與大陸外派管理外 包專案，進行為期兩個月之研究。藉由參與式觀察法實地參與個案活動之進行， 透過個案公司與委外公司間之互動案例，探索外包合作模式建構之相關議題，期 望藉由初級資料之蒐集，佐以相關文獻之整理與探討，針對個案公司與委外公司 之外包合作模式加以評估，並整合個案公司人員與委外公司
30、之意見，提出本研究 之觀點。 二、研究架構 本研究希望藉由文獻探討及觀察記錄之過程，配合相關理論基礎之運用，針 對個案之人力資源外包服務內容及外包運作模式加以分析，並提出本研究之分析 與建議。 人力資源管理外包 資源價值性 資源稀少性 不可模仿性 不可替代性 資產專屬性 不確定性 交易頻率 結果不確定性 風險規避 可規劃性 結果可衡量性 代理關係時間長度 HR部門能力差距交易成本代理成本 交易成本理論 資源基礎理論代理成本理論 6-2 11 圖3. 本研究架構圖 資料來源：本研究整理 肆、個案描述 一、個案公司簡介 本個案公司為國內知名企
31、管顧問公司，創立于1997 年5 月，專業於大陸台 商人力資源管理、企業人力資源診斷、勞動法令、企業制度規劃、訓練發展等各 項領域。個案公司成立初期，以勞資關係管理與勞動法令諮詢為核心業務內容； 2002 年起積極轉型為「大陸人力資源管理專業顧問」，並擴大服務內容、營業規 模及顧問團隊。個案公司創立以來，已先後輔導授課二百餘家(如:奧美廣告等11 家廣告公司、上海.豐商業銀行、中華賓士、台積電(TSMC)、明基電通(BenQ)、 法國歐萊雅(L’OREAL)、MTV、康寧玻璃、金百利克拉克、英國石油(bp)、恩益 喜(NEC)、西門子(SEIMEMS)、卜內門(ICI)、淩群電腦
32、中國嘉通、康和證券、 信義房屋、媚登峰、錢櫃、好樂迪等)國內外中大型企業，實務經驗豐富。近年 來，更以客戶導向原則，積極在中國大陸佈局，2001 年5 月並正式於大陸地區 人力資源管理外包合作模式 個案 公司 委外 公司 HR外包服務 參與式 觀察 文獻探討 人力資源管理外包合 作模式之分析與建議 6-2 12 成立上海分公司，並將於年底前，建立大陸10 餘個策略聯盟據點，負責提供大 陸各級企業的教育訓練及顧問諮詢，透過兩岸專業分工，更廣泛而深入地服務大 陸及台商各類型企業，提供妥善、完整的最佳服務。 二、個案公司之大陸外派管理外包服務 臺灣與中國大陸
33、雖為同文同種，但半世紀以來的政治隔閡，使得兩岸經社發 展迥異。中國大陸早期因受共產主義之統治，加諸文化大革命之洗禮，形成對外 封閉，對內集權的人治色彩，更造成地方主義、派系主義與僅求自保自足的文化 特色；在政治經濟方面，雖然自鄧小平南巡後，積極致力於經濟建設的改革開放， 但對民營企業及外資企業仍有不同程度的政治力介入，高階幹部的人事介入也時 有所聞；社會福利方面，外資企業除實得工資外，必須另計職工的日常勞保、福 利費、日常教育經費、醫療費用、副食補貼、住房補貼、工會經費等。此外，社 會主義下長期以來存在的大鍋飯、鐵飯碗心理，也使得員工的工作效率較為低 落。上述的文化、意識、政治
34、經濟、社會等因素，形成企業在面對人力資源管 理上的新挑戰，諸如集權與被動的領導、重產量而輕品質的績效觀念、重視職位 而非專業養成、重齊頭而非公平的報償觀念…。在這樣的環境下，使得台商開始 重視大陸人力資源管理的重要性，以及外派管理幹部與大陸員工相處之適應問 題。 有鑑於此，個案公司於2001 年起，便針對國內各大企業之訓練需求，陸續 開設相關的大陸人力資源管理課程，作為企業舉辦內外部訓練時之選擇；2001 年5月，個案公司於上海正式成立分公司，作為跨海峽兩岸的營業據點，以提升 服務水準與效率，並期望藉由豐富的大陸經驗及地利之便，達成「臺灣接單，兩 地服務」之差異化產品策略，
35、針對欲赴大陸投資的台籍企業作為目標客戶，提供 全面性的大陸外派管理外包服務。 (一) 大陸外派管理外包服務內容 1. 人力資源資訊調查與蒐集：當地勞動相關法規、勞動市場概況、社會保險事 項、薪酬管理事項、教育訓練事項、勞動爭議事項、日常生活資訊、投資及 置產資訊、教育資源、當地外商與台商勞動關係及人力資源相關案例等。 6-2 13 2. 人力資源行政事務代辦：工商及人事登記代辦、人員招募、勞動合同及人事 規章研擬、住宿房舍代辦、外派人員生活事務代辦（如：採購、交通、食宿等）。 3. 外派人員訓練：大陸人力資源管理、外派人員訓練、派駐地適應訓練課程等。 4. 常年顧問服務
36、 (二) 專案承接流程與服務方式 1.專案承接流程 (1) A、B兩公司主動來電詢問個案公司之大陸外派管理服務內容。 (2) 由個案公司代表與委外公司(A、B 兩公司)專責人員洽談，初步瞭解其需 求。 (3) 個案公司進行A、B 兩公司背景資料蒐集，並建立客戶資料表、公司組織 概況及問題診斷初步檢核表等相關內部作業。 (4) 寄送公司簡介及服務內容相關資料，並派員前往A、B 兩公司實地訪談。 (5) 進一步瞭解客戶需求後，個案公司針對A、B 兩公司所提之問題進行初步 診斷，並依客戶需求撰寫專案企畫書。 (6) 專案企畫書擬定後，前往A、B 兩公司進行專案企畫簡報，討論企畫書
37、內 容。 (7) 根據會談結果，修改專案企畫書內容。 (8) A、B兩公司確認企畫書內容後，雙方即行完成簽約。 (9) 簽約完成，專案開始執行。 6-2 14 圖4. 個案公司專案承接流程圖 資料來源：個案公司提供 2.服務方式 個案公司的外派管理服務方式可分為兩種模式，一、採「專案委託」方式， 就以上服務內容之全部或一部份委託個案公司辦理；二、委外公司亦可利用自有 人力主辦以上業務內容，個案公司僅提供諮詢顧問式服務。若委外公司選擇以「專 案委託」之方式，個案公司於承接專案後，將特組專案小組(兩岸同時)，專責執 行本專案並定期報告(每兩週)工作進度及內容。 三、A
38、 公司人力資源管理外包案例 YES 委外公司詢問 初步瞭解委外公司需求 組織診斷初檢表專案查詢客戶資料表委外公司組織表 寄送個案公司相關資料派員訪問委外公司 進一步瞭解委外公司需求 進行組織診斷撰寫專案企畫書 進行專案企畫簡報討論企畫書內容 修訂企畫書內容 委外公司確認企畫書 簽約 開始執行專案 NO 6-2 15 (一) A公司案例個案描述 A公司係為國內某知名高科技製造業大廠，座落於新竹科學園區內，在市場 壓力及競爭廠商多赴大陸設廠情況下，該公司為降低生產成本，增加產品競爭 力，亦擬赴大陸上海地區投資建廠。該公司雖然於北美、歐洲、日本及新加坡等 地設
39、有子公司及辦事處，卻缺乏大陸地區投資之相關經驗，僅一位代表派駐上海 辦事處負責聯絡事宜。然而，建廠人員外派初期百廢待舉，且相關行政事務繁瑣， 在缺乏專業經驗及承辦人力考量下，該公司欲尋求外部資源之支持。由於個案公 司曾於新竹科學園區內開設「大陸人力資源管理」課程，A公司承辦人員知悉個 案公司具大陸人力資源管理相關經驗，因而向個案公司接洽外包服務。個案公司 與A 公司接洽過程中，曾與該公司人力資源部門各功能別負責人，洽談其需求 及可提供之外包服務項目。初期洽談結果，A 公司計畫針對將「人力資源調查報 告(intelligent report)」、「外派人員訓練」、「外派人員手冊(h
40、andbook)編制」、「人力 資源行政事務代辦」、「人員招募」及「外派人員食宿代辦」六個項目委由個案公 司處理之方式意願較高；然而，最後定案結果，A公司以專業分工考量為由，將 「人力資源行政事務代辦」及「人員招募」兩項工作委由「上海市對外服務有限 公司(Fesco)」代辦，「外派人員住宿事務」部分委由不動產仲介公司代為處理， 僅將「外派人員訓練」項目委由個案公司承包。至於「人力資源調查報告(intelligent report)」與「外派人員手冊(handbook)編制」部分，A 公司以其內容部分涉及企 業文化及組織特性為由，選擇以內製(in-house)方式處理；個案公司亦在
41、工作負 荷量及承接能力考量下，決定不再爭取該項業務。 該「外派訓練」外包專案，自定案至專案執行歷經一個月，A公司與個案公 司接洽活動內容期間，多次轉換聯絡窗口，使得課程內容、金額及時間多次變更， 且A 公司內部對於派駐人數、出發日期遲遲未能定案，因而造成專案時程之延 宕。同時，由於A 公司之專案承辦人係為該公司新進人員，對於內部行政管理 流程缺乏經驗，也因此不時造成雙方於付款事務接洽上之零星衝突發生，使得個 案公司與A公司間之外包合作氣氛未臻理想。 課程執行前，A公司教育訓練承辦人員曾以成本考量為由，向個案公司詢問 訓練過程中全程錄影之可行性，但個案公司以保護其產品權利為考量
42、婉拒該項 6-2 16 要求。專案執行過程中，受訓學員曾多次詢問有關家屬安置與適應問題，並要求 增加相關訓練課程；然而，個案公司應A 公司之要求，配合其「外派初期不鼓 勵攜眷政策」減少相關課程比重，也因此並未針對相關議題作深入說明。席間針 對學員之發問，A公司在場之承辦人員亦多次試圖迴避相關議題，轉移議題探討 方向，卻因此造成部分人員之不滿與零星衝突。訓練課程結束後，A公司針對受 訓學員施以課程滿意度調查，並將部分評核結果與建議提供個案公司參考。 (二) A公司外包專案服務內容及說明 配合A 公司之服務需求，個案公司為其規劃之外派訓練內容共包含三部分 (如表2、表3)。
43、第一部份，係針對人力資源部門及相關部門主管，施以外派人 員管理之相關訓練課程，課程內容包含「大陸人力資源管理」、「兩岸人力資源管 理的整合」及「大陸勞動相關法令」三個主要項目，課程目的係為增加母公司人 力資源部門及相關部門主管對於派駐地之認識，有助於減少未來外派人員與母公 司間，聯繫溝通過程中之認知落差問題，以有效整合兩地資源。第二部分，係針 對外派人員之「跨文化訓練」課程，對於派駐地文化、環境及管理方式之差異予 以說明，並針對派駐人員之環境適應問題、生活相關需求之滿足提供建議，以期 減少外派人員之文化衝擊及時間之耗費。第三部分，係派駐地適應(Local Orientation
44、)訓練課程，由個案公司上海分公司人員，帶領A 公司外派人員進行 為期一天的實地導覽，針對上海地區之地理位置、重要地標、相關交通網絡，及 建廠目標地區、外派人員住宿地區之地理環境進行導覽，藉實地參觀深入瞭解派 駐地狀況。 表2. A 公司外派訓練課程內容 n Part I (人力資源部門及相關主管訓練) 共12小時 第一天 時間課程內容 09:00 ︱ 12:00 大陸人力資源管理 (1)兩岸人力資源管理的佈局策略 (2)目前兩岸人力資源遇到的問題 (3)大陸人力資源管理現況 6-2 17 13:30 ︱ 16:30 兩岸人力資源管理的整合 實例研討
45、 第二天 時間課程內容 09:00 ︱ 12:00 大陸勞動法令 (1)大陸勞動法令體系 (2)大陸勞動法令與人事管理 (3)實例研討 13:30 ︱ 16:30 (1)勞動合同 (2) Q&A n Part II(外派人員訓練) 共12 小時 第一天 時間課程內容 09:00 ︱ 12:00 派駐人員的大陸生活規劃 1. 大陸各地之風土人情介紹 2. 大陸生活應注意事項（食、衣、住、行、育、樂） 3. 出差安全注意事項 4. 身體保健注意事項 13:30 ︱ 16:30 5. 派駐地點現況介紹 6. Q&A 第二天 時間課程內容
46、 09:00 ︱ 12:00 台商派駐人員： 1. 如何做好正確的心理調適 2. 如何進入工作生活的狀況 13:30 ︱ 16:30 派駐人員的大陸工作守則： 1. 如何在大陸展開工作 2. 如何與大陸員工相處及面談技巧 3. 如何安排工作流程 4. 如何安排家庭及子女 6-2 18 表3. 派駐地適應(Local Orientation)訓練內容 第一天 時間課程內容 14:00-17:00 接機---從虹橋機場出發至住宿地點 第二天 09:00~10:00 從住宿地出發 介紹目標地區概況 10:00~11:30 參觀工業區工廠預定地 參觀
47、目標地區主要生活配套區 （途經主要政府辦公場所） 11:30~12:30 出發前往虹橋地區 途經閔行、滬青平公路、漕河涇開發區、虹橋開發區 介紹沿途主要建設及外籍人士主要生活活動區 12:30~13:30 午餐（便餐） 虹橋開發區 13:30~14:30 出發前往城市規劃展示館 途經徐家匯、衡山路、靜安寺、上海展覽中心、人民廣場（浦西 行政中心） 介紹沿途主要建設及重要資訊 14:30~15:30 參觀城市規劃展示館 (從參觀中可以瞭解上海的過去及未來的整個城市景觀、城市建 設規劃) 15:30~18:00 出發參觀浦西、浦東建設 途經南京路、淮海路、豫園、
48、陸家嘴金融貿易區、張江高科技園 區、浦東機場、浦東行政中心，最後返回外灘 介紹沿途主要建設及重要資訊 18:00 晚餐（浦東餐廳）或返回住宿地（晚餐自理） 資料來源：個案公司提供(註：兩梯次外派人員及家屬，每梯次約20 人) （三）A公司外包專案服務流程與合作模式 個案公司與A 公司之外包專案服務流程（如圖5），係先經由前述專案承接 之程序，確認雙方合作意願後，正式簽訂委託契約書，並開始專案計畫之執行。 A公司依其需求下達工作指令，並與個案公司確認相關資料範疇後，個案公司之 專案小組正式運作，著手進行資料蒐集及相關訊息之調查與確認工作，經過內部 資料彙整與評估後，給予A公司
49、相關之回應與建議。A公司於獲得相關資訊後， 6-2 19 經內部會議評估，確認本次訓練計畫之訓練需求，並將訓練計畫傳達與個案公 司，由個案公司進行課程規劃工作。個案公司完成課程規劃後，將課程內容範本 傳至A 公司進行確認，在A 公司提出修正要求並確認無誤後，即正式執行訓練 課程。課程進行完畢，依期初規劃內容，本應由個案公司進行課後評核及訓練成 果報告；然而，訓練課程之評核施測係由A 公司自行處理，並將部分評核結果 與建議提供個案公司參考，個案公司並未執行該項評核動作，A公司承辦人員亦 無提出任何要求與異議。年度諮詢輔導部分，則依據常年顧問契約，進行為期一 年的顧問咨詢服務。
50、 圖5. 個案公司與A公司外包專案流程圖 資料來源：個案公司提供 A 公司作業 雙方會同作業個案公司作業 合約簽訂正式委託 工作指令 確認資料蒐集範圍 及資料調查方法 資料蒐集與調查 資料分析與建議 課程規劃 執行訓練計畫 訓練成果報告 訓練計畫 訓練需求 （大陸人 力資源管 理及派遣 人員調適 訓練） 年度諮詢輔導 說明： 直接路徑間接路徑 回饋路徑 6-2 20 (四) A公司外包專案服務時程 依服務內容之規劃，本專案之執行服務時程擬定如下： 表4. A 公司外派訓練專案服務時程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
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